Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Коммерция. Учебное пособие
.pdf
руководитель
проекта № 1
Сотрудник 1
отдела А
Сотрудник 1
отдела Б
Сотрудник 1
отдела С
руководитель
проекта № 2
Сотрудник 2
отдела А
Сотрудник 2
отдела Б
Сотрудник 2
отдела С
руководитель
отдела А
руководитель
отдела Б
руководитель
отдела С
Коммерческий директор
Рис. 10. Матричная организационная структура
Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта
некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная
работа. Руководство функциональных отделов также контролирует ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много
проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что
подрывает принцип единоначалия. Такое наложение часто приводит к конфликтам. Другие
проблемы, возникающие в матричной структуре — это борьба за власть,
неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные
расходы, конформизм в принятии групповых решений.
Несмотря на все эти возможные трудности, матричная структура стала
использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и
страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты
используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях,
профессиональных организациях. Матричная структура позволяет достичь определенной
гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структ урах, поскольку в них
все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В
матричной структуре — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных
функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых
281
проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных
потребностей каждого проекта. Помимо значительной большей гибкости, матричная
структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных
структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который
координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных
функциональных отделах
Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с
появлением организации типа конгломерата.
Организация конгломератного типа
Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее все предприятие
приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в
одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом —
функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация. Такое
соединение и есть организация типа конгломерата.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование,
разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всего
предприятия. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются
либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами.
Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений и подчинены основной
компании, в основном, в вопросах финансов.
К органическим структурам также относятся типичные коммерческие структуры,
которые являются комбинациями рассмотренных ранее бюрократических структур.
Рассмотрим наиболее широко применяемые.
Организационная структура, ориентированная по функциям и продуктам
Это организационная структура управления коммерческой деятельностью, в которой
функциональные коммерческие службы предприятия вырабатывают и координируют
осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач коммерческой
деятельности (рис. 11). В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов
коммерческой деятельности для определенного продукта или группы продуктов отвечает
управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных коммерческих служб
предприятия задания в области сбыта определенных продуктов и контролирует их
выполнение. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную
продукцию.
Преимущества данного принципа построения организационной структуры
заключаются в следующем:
282
• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Закупка сырья
для
производства
Закупка
товаров
Маркетинг и
реклама
Служба сбыта
По группам
однородного
Управляющий по
товарному
управляющие по
группам товаров
координировать различные работы по всему комплексу закупки и сбыта для данного
продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как
пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Рис. 11. Организационная структура службы к. д. с ориентацией по функциям и
товарам
Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные
недостатки:
• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями,
которые полностью соответствовали бы его деятельности;
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии
подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных
коммерческих служб.
Организационная структура, ориентированная по функциям и рынкам — это
организационная структура управления коммерческой деятельностью, в которой
функциональные коммерческие службы предприятия вырабатывают и координируют
осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач (рис. 12).
283
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Закупка сырья
для
производства
Закупка
товаров
Маркетинг и
реклама
Служба сбыта
По группам
однородного
Управляющий рыночной
деятельностью
управляющие по
отдельным рынкам
Рис. 12. Организационная структура службы коммерческой службы с ориентацией по
функциям и рынкам
В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов к. д. для определенных
рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также
формулируют для функциональных коммерческих служб предприятия задания в области
коммерческой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.
Применяется, когда предприятие выпускает относительно однородную продукцию,
предназначенную для рынков различного типа.
Главным преимуществом является то, что маркетинговая деятельность направлена
на удовлетворение потребностей конкретных рыночных сегментов, в отличие от
продуктовой организации маркетинга, при которой все внимание концентрируется на
товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется
выполнению коммерческих функций.
Недостатки подобны недостаткам структуры, ориентированной по функциям и
продуктам.
Организационная структура, ориентированная по продуктам и рынкам
реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие
отдельными рынками (рис. 13). Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и
прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными
рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными
284
рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующи х и
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Закупка сырья
для производства
продукции
Закупка
товаров
Маркетинг
и реклама
Служба
сбыта
По группам
однородного состава
Управляющие региональными
службами сбыта
Управляющие службами
сбыта по районам
Торговые
представители
потенциальных продуктов предприятия.
Рис. 13. Организационная структура службы к. д. с ориентацией по функциям и
регионам
Применяется предприятиями, выпускающими различные продукты, реализуемые на
многих, сильно отличающихся рынках.
Достоинствами данной структуры службы являются то, что уделяется
управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку, а также четко закрепляются
все важные функции коммерческой деятельности применительно к конкретным рынкам и
товарам за определенными исполнителями (но это достоинство в некоторых ситуациях
превращается в недостаток).
Однако данная организация управления коммерческой деятельностью увеличивает
управленческие затраты, поскольку каждый управляющий старается развить штат
285
сотрудников, а также она не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает
конфликты. Лишь немногие предприятия придерживаются данной организационной
структурой.
При выборе конкретной формы организационной структуры коммерческой службы
следует помнить о том, что эффективная организация должна обеспечивать достижение
поставленных предприятием целей, учет многочисленных факторов, воздействующих на
формирование организационной структуры. При этом используются следующие основные
принципы ее правильного построения.
1. Единство целей, при этом цели не должны исключать друг друга.
2. Эффективная система связи между подразделениями, обеспечивающая четкую
передачу информации, она должна обязательно иметь обратную связь.
3. Простота коммерческой структуры (это способствует более легкому
приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в
реализации целей).
4. Четкое определение сферы компетенций управляющих (объем полномочий и
ответственности, схема подчинения).
5. Принцип единого подчинения (служащий должен получать приказы только от
одного начальника, для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель,
должен быть один руководитель).
6. Создание «центров притяжения» коммерции, то есть выявление наиболее важных
областей деятельности предприятия (основных сегментов рынка), на которых следует
сконцентрировать основное внимание.
7. Малозвенность коммерческой структуры (чем меньшим количеством звеньев
характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача ин формации снизу
вверх и распоряжений дирекции сверху вниз). Координацию ответственности должно
осуществлять высшее руководство коммерческой службы.
Окончательный вариант эффективной организационной структуры коммерческой
службы выбирается по ряду критериев, как-то:
• вклад маркетинговой службы в общий объем прибыли предприятия;
• величина полученной прибыли на капиталовложения в сферу управления
предприятием;
• отношение расходов на сбыт товаров к полученной прибыли;
• доля рынка, принадлежащая предприятию;
• достижение целей коммерческой деятельности и затраченное на это время.
286
14.2. Анализ и проектирование организационной структуры коммерческой
организации
Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее
параметров специфике функционирования организации. В условиях рынка наибольшее
значение придается факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят
следующие.
1. Прогнозируемость среды — определяется степенью предсказуемости развития
событий.
2. Сложность среды — определяется структурированностью задач организации,
возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой
для их решения.
3. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с
которыми приходится сталкиваться организации в процессе ее функционирования.
4. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих
развитию организации.
На структуру организации оказывают влияние и внутренние факторы, прежде всего
возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и размер
организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации
процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация, и
увеличиваются размеры ее структурных подразделений.
Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов.
1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты
деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако
динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние
на зафиксированные изменения.
2. Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность
организации использовать рыночные возможности. К таким показателям можно отнести:
степень соответствия ассортимента реализуемых ТОВАров (услуг) структуре
спроса;
степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;
сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его
удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);
освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые
сегменты рынка;
287
быстрота реакции на изменения внешней среды. Однако и этот подход не
Характеристика
структуры
Показатели
Элементы
структуры и их
соотношение
1. Количество уровней управления.
2. Количество структурных подразделений на каждом уровне.
3. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня.
4. Соотношение численности персонала каждого уровня.
5. Соотношение численности персонала линейных, функциональных,
штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное
обеспечение
Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем
информация.
Время прохождения информации от высшего руководства до низших
уровней и обратно.
Распределение прав
и ответственности
Соотношение прав и ответственности по элементам организационной
структуры.
Жесткость
структуры
1. Количество регламентов, формальных правил и процедур,
действующих в организации.
2. Объем регламентируемых действий.
Взаимосвязь
элементов
структуры
1. Количество межфункциональных и целевых групп.
2. Количество совместных решений, принимаемых представителями
нескольких подразделений.
3. Количество связей между структурными подразделениями (линейных,
функциональных, штабных, обеспечивающих).
4. Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень
специализации
управленческого
персонала
1. Количество специализированных функций (задач), реализуемых на
каждом уровне.
2. Количество функций (задач), реализуемых структурным
подразделением.
3. Количество реализуемых структурным подразделением функций
(задач), не свойственных его специализации.
позволяет выявить направления структурных преобразований.
3. Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных ее характеристик.
Перечень таких показателей представлен в таблице 5.
Перечень показателей, характеризующих структуру коммерческого предприятия
Таблица 5
288
Уровень
централизации
принятия решений
1. Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне
(доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве
решений).
2. Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне:
- влияющих на результаты деятельности всего
предприятия;
- влияющих на результаты деятельности подразделения.
3. Количество решений стратегического характера.
4. Количество решений административного характера.
5. Количество решений оперативного характера.
6. Доля численности персонала аппарата управления в общей
численности персонала.
Уровень
мобильности
структуры
1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых
за год.
2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за
3-5 лет.
3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный
период времени.
Уровень
исполнительской
дисциплины
1. Доля реализованных решений в общем количестве решении, принятых
на каждом уровне управления.
2.Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций
(предусмотренное структурой).
Затраты на аппарат
управления
1. Затраты на функционирование одного работника аппарата управления.
2. Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат.
3. Доля затрат на аппарат управления в выручке от продаж.
Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами),
разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией. Их определение является
достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с
учетом затрат на функционирование аппарата управления.
Для оценки можно использовать следующие показатели:
размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящейся
на одного работника аппарата управления;
размер чистой прибыли (валовой прибыли выручки от продаж) на 1 рубль
затрат, приходящихся на персонал управления.
289
Аналогичные расчеты можно проводить по различным категориям персонала.
Анализ состояния организационной структуры предприятия можно дополнить
оценкой организационных структур ключевых подразделений организации (например,
коммерческой службы, службы маркетинга, учетно-аналитической службы). В качестве
оценочных показателей могут использоваться; прибыль (выручка от продаж) на одного
работника подразделения (на 1 рубль затрат, связанных с фун кционированием службы);
прирост прибыли (выручки от продаж) в результате внедрения разработок подразделения;
участие в решение общеорганизационных задач.
На основе результатов оценки организационной структуры определяются
направления ее реорганизации.
Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением
конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения
квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом
используемых нормативов проектируются структуры первого уровня. На их основе
определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия. Распределение
функций и задач можно оформить в виде матрицы, представляющей собой таблицу, по
строкам которой приводится перечень функций и задач, а по столбцам — структурные
подразделения, за которыми они закрепляются. На пересечении строк и столбцов
указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения,
согласование, принятие решения, организация выполнения решения, исполнение решения,
контроль).
14.3. Сущность, принципы и методы управления коммерческой деятельностью
предприятия
Любая коммерческая организация — это сложная многоцелевая система, наиболее
важными особенностями которой являются:
1) достижение целей осуществляется путем преобразования различного рода ресурсов
— людских, финансовых, материальных, технологических, информационных;
2) деятельность коммерческой организации определяется внешней средой;
3) фун кционирование предусматривает разделение труда на виды деятельности,
реализация которых обеспечивает достижение успеха.
Условием выживания и развития коммерчески х организаций является их способность
адаптироваться к требованиям внешней среды. Под внешней средой понимается
совокупность элементов, находящихся за пределами организации и определяющих
290
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]