Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Коммерция. Учебное пособие
.pdf
Приведенная формула дает возможность определить и проанализировать изменение
прироста прибыли и экономии издержек обращения за определенный период. В ней
учитывается влияние на прибыль отдельных факторов: количества и структуры проданных
товаров и оказанных услуг; цен на товары и услуги; изменения издержек обращения.
271
ГЛАВА 14. ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКИХ СЛУЖБ, ПЛАНИРОВАНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ
14.1. Виды организационных структур коммерческой службы
Роль и значение организационных структур для повышения эффективности
функционирования предприятия (фирмы).
Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной
стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура
функционирует.
Организационные структуры могут быть двух типов: бюрократические
(механистические) и адаптивные (органические).
Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью
разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм
поведения персонала, здесь усилена централизация и специализация власти, круг
обязанностей работников четко определен контрактом и работник не обязан выполнять
работу, не предусмотренную должностью, помимо этого действует множество формальных
инструкций и подбор кадров происходит по их деловым и профессиональным качествам.
Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.
Адаптивные структуры по сравнению с бюрократическими лучше приспособлены к
быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Адаптивными
их называют потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями
окружающей среды и потребностями самого предприятия. Органические структуры строятся
на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе
механистических структур. Они менее специализированы, в них преобладает
децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и
работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной. Содержание работ
постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению
работы. Формальных инструкций в органических структурах немного, а отношения между
работниками лучше. Такие организационные структуры обеспечивают благоприятный
климат для нововведений и способствуют выдвижению новых идей. Они подходят для
предприятий, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в условиях риска и
неопределенности.
272
Но адаптивные структуры нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем
бюрократические. Как показывает практика, органические и механистически е структуры
представляют собой лишь две крайности и реальные структуры реальных предприятий лежат
между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в
разных соотношениях.
К бюрократической структуре относятся:
фун кциональная организационная структура;
дивизиональная;
коммерческие службы с ориентацией по продуктам (товарам);
по рынкам и покупателям;
по регионам.
Функциональная организационная структура
Функциональная организация базируется на разделении труда по установившимся и
вновь возникающим функциям, на специализации работников. Основная идея заключается в
том, что высокую эффективность этой организационной структуры определяют
максимальное использование преимуществ специализации, стандартизации управленческих
процессов, четкого разграничения компетентности.
Предприятие делится на функциональные подразделения, имеющие четко очерченные
задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного
подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего
предприятия. Если размер всего предприятия или данного отдела велик, то основные
функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные
подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных
подразделений применима к любой организационной структуре.
Структура функционального типа является наиболее простой и целесообразна для
предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае
производимые товары и рынки рассматриваются как однородные, для работы с которыми
создаются специализированные отделы. На рисунке 6 представлена схема службы
коммерции, организованной по функциям.
273
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Закупка сырья
для
производства
Закупка
товаров
Продвижение
товаров
Закупка сырья
для
производства
По группам
однородного
Рис. 6. Структура управления коммерческой службой по функциональному признаку
Преимуществами функциональной структуры является то, что она:
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях;
• улучшает координацию в функциональных областях;
• обладает высокой маневренностью при небольшой номенклатуре выпускаемой
продукции благодаря простоте управления (однако производственная маневренность
снижается при расширении номенклатуры выпускаемой продукции, поскольку возрастает
период реакции на изменение внешних условий
Эта организационная структура имеет ряд недостатков, количество которых
возрастает по мере того, как увеличивается число производимых товаров или рынков. Это
объясняется тем, что:
• во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных
рынках, поскольку на предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за
продвижение какого-либо товара или за коммерческую деятельность на определенных
рынках;
• во-вторых, каждая функциональная группа (подразделение) считает свои функции
более важными по сравнению с функциями других групп, в связи, с чем возникает проблема
взаимных претензий и координации деятельности, а это, в свою очередь, затрудняет
достижение общих целей всего предприятия.
Помимо этих, существуют другие недостатки:
274
• функциональную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как она
ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений;
• подобная структура коммерческой деятельности не способствует динамизму и
новаторству;
• на крупных предприятиях цепь команд от руководителя до исполнителя становится
иногда слишком длинной.
В целом же такая структура является эффективной формой организации
коммерческой службы предприятий, у которых существует устойчивое производство
ограниченного ассортимента изделий, а также которые действуют в стабильных внешних
условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных
управленческих задач.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой номенклатурой
продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и
технологическими потребностями. Для предприятий такого типа наиболее подходящей будет
дивизиональная структура.
Дивизиональная организационная структура
Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и
соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью
руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В
связи с этим важнейшее место в управлении занимают руководители не функциональных
подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
При дивизиональной организации предприятие делится на элементы и блоки не по
функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать виды товаров или
услуг, группы потребителей и географические регионы.
Продуктовая дивизиональная структура
Такая структура (рис. 7) свойственна коммерческим службам предприятий,
выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических
условий производства и сбыта. Ее еще называют организационной структурой
коммерческой службы с ориентацией по товарам.
Продуктовая (товарная) организация — это организационная структура управления
коммерческой деятельностью, в состав которой входят коммерческие группы,
275
специализированные по товарному признаку. В каждой группе за разработку и реализацию
Администрация предприятия
Коммерческая
служба
Группа по товарам
А
Группа по товарам
Б
Группа по товарам
В
стратегий и текущих планов для определенного продукта или группы продуктов отвечает
управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все
необходимые для данного продукта фун кции закупки и продажи товаров с учетом
потребности покупателей и сокращения издержек обращения.
Рис. 7. Структура управления коммерческой службой по товарному с ориентацией по
товарам
Преимуществами организации, ориентированной на товар, является:
• управляющий по товару координирует весь комплекс коммерческой деятельности по
этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;
• возможность координации коммерческих затрат по каждому товару;
• выявление товаров как повышенного спроса, так и наименее популярных, учета
специфики требований, предъявляемых к рекламе различных товаров, их упаковке,
организации сбыта и обслуживания, расширению профессиональных знаний специалистов.
К недостаткам коммерческой службы, ориентированной на товар, следует
отнести:
• существование нескольких дублирующих друг друга (в функциональном смысле)
подразделений, поэтому продуктовая организация службы коммерции распространена
только на крупных предприятиях;
• рост затрат на коммерческую деятельность за счет увеличения числа специалистов;
276
• возможность возникновения конфликтов между недостаточными полномочиями и
Администрация предприятия
Коммерческая служба
Группа по
торговле с
покупателем А
Группа по
торговле с
покупателем Б
Группа по
торговле с
покупателем В
высоким уровнем ответственности менеджеров, отвечающих за товар.
Организационная структура с ориентацией по рынкам и покупателям
Эта организация целесообразна для предприятий, производящих большой
ассортимент товаров для разных рынков, где наблюдаются неодинаковые товарные
предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать
отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Каждая группа
потребителей или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если
два или более клиентов становятся важными, то предприятие может использовать
организационную структ уру, ориентированную на потребителя, при которой все его
подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей или рынков
(например, они работают с оптовой торговлей, розничной торговлей, с промышленными
предприятиями и т. д.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих
потребителей так же хорошо, как и предприятие, которое обслуживает всего одну их группу
(рис. 8).
Рис. 8. Организационная структура коммерческой службы с ориентацией по рынкам и
покупателям
Преимуществами коммерческой службы, ориентированной на рынок, является:
• целевое удовлетворение потребностей конкретных покупателей;
• возможность приведения в соответствие объемов рынка и производственных
мощностей предприятия;
• повышение достоверности прогнозирования рынка.
277
Недостатками является то, что при большом количестве рынков такая
Администрация предприятия
Коммерческая служба
Управляющий коммерческой
деятельностью по региону А
Управляющий коммерческой
деятельностью по региону Б
Управляющий коммерческой
деятельностью по региону В
организационная структура становится громоздкой. Кроме того, это негибкая структура,
поскольку она не в состоянии за короткий срок перестроиться на использование
благоприятных возможностей сбыта товара, то есть, новых сегментов рынка, которые не
вписываются в рамки существующих организационных группировок.
Региональная организационная структура
Это организационная структура управления коммерческой деятельностью, в которой
специалисты сгруппированы по отдельным географическим зонам. Такую структуру
целесообразно применять, когда номенклатура товаров невелика или однотипна, а число
рынков достаточно велико (рис. 9). Региональные особенности часто определяют товары,
потребляемые заказчиками, и условия, на которых эти товары покупаются.
На географической основе может быть сформировано целое коммерческое
подразделение с делением на несколько уровней. Это часто используется в случае, если
рынки товаров и типы заказчиков относительно однородны, а географическое положение
рынков сильно различается.
Рис. 9. Организационная структура коммерческой службы с ориентацией по регионам
Такая организация позволяет сбытовикам (торговым агентам) жить в пределах
обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с
минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Региональная ориентация коммерческой службы позволяет более углубленно изучать
потребности покупателей, специфические для каждого региона вследствие национальных,
278
природно-климатических, экономических и политических особенностей, более адекватно
региону формировать рекламу, стимулировать сбыт, дизайн, упаковку товаров и т. п.
Эта коммерческая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных
предприятиях (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда
разграничиваются на отдельные зоны и районы.
Преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны
организационным структурам, ориентированным на товары и на потребителей.
Перечисленные основные подходы к построению коммерческих служб
классифицированы только по какому-либо одному фактору. Однако на практике весьма
редко встречаются коммерческие организации, ориентированные только на один фактор. Как
правило, при разработке организационной структуры коммерческой службы используется
сочетание нескольких подходов. Таким образом, подходим к рассмотрению адаптивных
структур.
Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные
и матричные организационные структуры.
Проектная организационная структура
Под этой структурой управления понимается временная структура, создаваемая для
решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл ее
состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников
разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и
трудовых ресурсов.
К организационным проектам можно отнести процессы целенаправленных изменений
в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических
процессов, реконструкцию производства и т. д. Когда проект завершен, команда
распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в
своем «родном» отделе или уходят из этой организации.
Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или
сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущн ости представляет
собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данного
предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены
группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные стр уктуры
используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.
В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на
предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких
279
относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом
высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства предприятия
координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все
усилия на решение одной единственной задачи.
Матричная организационная структура
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных
структурах матричного типа. Первоначально была разработана в космической отрасли,
применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная
структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических
изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной
рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении
предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление - управление функциональными подразделениями предприятия.
Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для
реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений предприятия. Эта
структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную
для данного предприятия функциональную структуру. Порой такого вида структура
образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может
быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется
как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию,
построенную на принципе двойного подчинения исполнителей (рис. 10).
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают
постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями.
Руководители проектов в матричной организационной структуре отвечают в целом за
интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того,
чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по этому
проекту передаются в их полное распоряжение.
280
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]