Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный подход в управлении проблемы, решения и перспективы. Монография
.pdf
шейся корпоративной культурой и другими стабильными укоренившимися факторами. Поэтому слепое копирование этой
эффективной технологии в странах, не успевших сформировать у себя такие условия, может не привести к ожидаемому
успеху.
Среди прочих причин недостаточно эффективного внедрения Lean систем авторами были выделены следующие:
1) медленные темпы роста объемов производства и недо-
статочный платежеспособный спрос на продукты производства;
2) вялая пропаганда преимуществ международных стан-
дартов ISO 9000, которые целесообразно внедрять в качестве
подготовительного этапа;
3) отсутствие эффективной государственной политики
стимулирования внедрения инновационных систем менеджмента;
4) отсутствие реальной заинтересованности персонала во
внедрении любых новых систем или технологий управления
предприятиями.
С целью выявления факторов, сдерживающих распространение концепции Бережливого производства, специалисты
консалтинговой группы «Лин Консалт» предложили свой вариант, который включает четыре группы проблем: 1) содержательная; 2) организационная; 3) внутриполитическая; 4) ценностная.
Данная классификация составлена по возрастанию степени влияния проблем (и, соответственно, степени рисков) в
определенной сфере на эффективность внедрения технологии
Lean.
В содержательную часть включены вопросы, вызванные
слабым уровнем владения методами и инструментами Бережливого производства. Сюда также отнесены проблемы, связанные со степенью способности генерации идей, а также уровнем компетентности персонала.
81
В организационной части размещены проблемы, вызванные неправильной организацией процессов внедрения Lean,
нарушением режимов повторяющихся работ, возложенных в
соответствии с должностными обязанностями.
Внутриполитическая область включает проблемы, связанные с сопротивлением персонала внедрению любых изменений, учитывая, что доля таких сотрудников может колебаться в пределах 80-95 %.
Ценностная часть представляет, по мнению авторов,
наиболее эффективную (а также и рискованную) деятельность
по внедрению концепции Lean. Под ценностями понимаются
принятые в компании моральные ценности, а также ценности,
заложенные в ее философии. Сюда относятся также принципы,
на которых строится функционирование данной системы: непрерывное совершенствование процессов, отношение к партнерам и клиентам [42].
Исследованиями проблем, связанных с внедрением современных производственных систем, также занимались в
Центре индустриальных исследований Делового портала
альманаха «Управление производством». В процессе аналитического исследования «Производственные системы России»
было проведено анкетирование среди участников рейтинга
«Производственные системы – 2012», на основе результатов которого была разработана классификация подобных
проблем [43].
Директор центра С. Зинченко предложил разделить все
проблемы по распространению Производственных систем на
внешние факторы, мешающие распространению систем между
российскими предприятиями, и внутренние, сдерживающие
развитие внутри предприятий. Перечень внешних факторов и
степень их влияния на суть проблемы в порядке возрастания
рисков представлены на рис. 1.8.
82
Рис. 1.8. Внешние факторы, ограничивающие развитие концепции
Производственных систем на российских предприятиях [43]:
1 – несоответсвующая рыночная (финансовая) ситуация;
2 – спорная, противоречивая, разнообразная терминология;
3 – отсутствие внешних требований (поставщики, клиенты);
4 – отсутствие квалифицированных специалистов;
5 – недостаток информации о сути и практическом применении
Наибольшее влияние на распространение производственных систем оказывает, по мнению автора, недостаток
информации о сути и практическом применении концепции
Производственной системы, который занимает до 40 % от всех
факторов. Это связано с изобилием «рецептов успеха» схем,
опубликованных в средствах массовой информации, в которых
очень сложно разобраться и принять наиболее оптимальное
решение.
Вторым по значимости является такой фактор, как отсутствие квалифицированных специалистов в области построения и развития Производственной системы, так как, по мне-
83
нию автора, это проблема системы специального образования,
которая носит постоянный характер, а вузы готовят не совсем
то, что требуется производству. Однако на производстве уже
давно бытует мнение, что квалифицированные кадры лучше
готовить непосредственно в собственных компаниях. Здесь
стоит упомянуть об успешном опыте обучения, который практикуется в университетах Германии, где на старших курсах
происходит чередование трехмесячного обучения с оплачиваемой практикой на предприятии.
К третьей группе относится отсутствие внешних требований, под которыми автор понимает требования поставщиков
и клиентов.
В четвертую группу входит наличие спорной, противоречивой, разнообразной терминологии, как правило, взятой из
японского или английского словарей и вносящей путаницу в понимание их реального значения для российского исполнителя.
Пятым фактором автор называет несоответствующую
рыночную (финансовую) ситуацию на момент внедрения производственных систем вследствие того, что ряд предприятий
находится на «перепутье рыночных дорог, поэтому им просто
не до внедрения новых методов управления производством».
Существует и ряд других факторов, оказывающих не
прямое, а, скорее, косвенное влияние, которое не поддается
быстрой оценке, например степень государственной поддержки на различных уровнях, уровень популярности данной концепции у руководства и бизнес-элиты страны и т.д.
Кроме внешних существенную роль играют и внутренние факторы, представленные на рис. 1.9.
К наиболее распространенным внутренним факторам
специалисты Центра индустриальных исследований отнесли:
1) недостаточность финансовых ресурсов;
2) нехватку времени у персонала;
3) неготовность сотрудников развивать Производствен-
ную систему или каким-либо образом участвовать в этом процессе;
84
4) существующую организацию пространства и поме-
щений и существующие средства производства.
5) наличие сдельной оплаты труда, как формы, ограни-
чивающей возможности минимизации потерь вследствие ориентации сотрудников только на выработку.
Рис. 1.9. Внутренние факторы, ограничивающие развитие концепции
Производственных систем на российских предприятиях [43]:
1 – сдельная система оплаты труда; 2 – существующие средства произ-
водства; 3 – существующая организация помещений;
4 – не существует никаких проблем и ограничений;
5 – неготовность сотрудников развивать ПС; 6 – нехватка времени
у сотрудников; 7 – недостаточные финансовые ресурсы
При исследовании влияния человеческого фактора было
установлено, что наиболее часто встречающейся причиной
неудач при внедрении производственных систем является непонимание и нежелание что-либо менять. Следует обратить
внимание на вывод, который был сделан в процессе проведения опроса руководителей, являющийся типичным ответом и
указывающий на наличие укоренившейся системы: «Примене-
85
ние различных классических методов, описываемых в многочисленных изданиях, разбивалось о стену непонимания, нежелания перемен, а порой и неприязни со стороны исполнителей.
Сильные привычки людей и устоявшиеся стереотипы не позволяли проводить серьезные изменения. Любое нововведение
вызывало ответное противодействие, в итоге некоторые улучшения достаточно быстро сводились на нет и все возвращалось на первоначальный уровень».
Одной из серьезных причин является также системная
проблема, связанная с авторитарными методами руководства,
основанными, как правило, на принуждении, а не на убеждении, присущем концепции Lean. По мнению автора публикации [43], для того чтобы предприятия достигли наибольшего
успеха во внедрении производственных систем, необходимо
обеспечение выполнения следующих условий:
1. Сокращение дистанции между руководством и участ-
никами производства.
2. Организация реальных ячеек, команд и бригад различ-
ного свойства и состава.
3. Переход на безцеховую структуру управления.
В целом, соглашаясь со сделанными выводами и рекомендациями, следует отметить, что их реализация может
способствовать в большей степени частным изменениям
(например, в структуре менеджмента), однако кардинальных
сдвигов в повышении эффективности труда персонала ожидать сложно.
Результаты данного исследования о причинах неудач
при внедрении производственных систем, принципов и концепции Lean можно считать достаточно типичными, обобщающими все основные причины, возникающие и на предприятиях других отраслей и регионов России. Это связано с тем,
что они отражают уже сложившуюся тенденцию в обществе в
отношениях к внедрению любых нововведений, будь то инновации, изменения или просто какие-то улучшения (усовершенствования) на предприятиях СССР.
86
Наиболее часто повторяющимся упреком в неудачных
попытках внедрения в российскую практику подходов Lean
является непонимание самой сути, «философии» Бережливого
производства. Кроме того, имеют место такие причины, как
1) основанное на стереотипах мышление; 2) низкая квалификация персонала; 3) неспособность отдельных подразделений
устанавливать цели и принимать решения самостоятельно, без
указания сверху; 4) отсутствие слаженного коллектива и мотивации к достижению общей цели организации.
Достаточно интересными представляются результаты
обсуждения концепции Бережливого производства и проблемах ее внедрения в российскую практику, опубликованные в
издании [14] в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации», инициированного
Министерством промышленности и торговли Российской Федерации и выполненного экспертной группой под руководством фонда «Центр стратегических разработок «СевероЗапад». Участники проекта пришли к выводу, что сложившаяся в России ситуация усугубляется тем, что на протяжении более двух десятков лет не вкладывалось достаточно существенных инвестиций в инновационный и высокотехнологичный
рост производства, в результате по многим направлениям
страна оказалась в статусе «догоняющего» развития.
По мнению многих руководителей предприятий и экспертов- участников проекта, одной из главных причин, сдерживающих эффективное внедрение концепции Lean, становится нежелание работников учиться и применять элементы Бережливого производства на своих предприятиях. Однако, следует заметить, что во многих случаях непосредственно и само руководство может в глубине души не разделять принципов философии
Lean, поэтому и процесс ее внедрения может сопровождаться
слабой организационной и финансовой поддержкой. И как
следствие этого, возможное затягивание и неэффективность
процесса принятия решений, в ожидании слишком быстрых результатов без серьезных усилий, может закончиться наведением
лишь показного внешнего порядка [14].
87
Также важной причиной, по мнению участников обсуждения, является некорректное понимание персоналом философии Бережливого производства, заключающееся в достаточности внедрения только отдельных его инструментов, а не как
глобального подхода по управлению предприятием с целью
сокращения всех лишних затрат. Также недостаточное внимание уделяется интеграции технологии Lean с системой управления ресурсами предприятия и другими современными информационными технологиями управления. Следует заметить,
что вышеперечисленные причины и трудности сохраняются
уже в течение многих лет даже после перехода экономики
страны на рыночные принципы [33].
Особенно важным, на наш взгляд, является вывод, который заключается в том, что ситуация для корпораций и предприятий, замедленно включающихся в процесс освоения новых высокоэффективных инновационных технологий управления, будет и далее оставаться на таком же уровне, как во
второй половине прошедшего столетия, когда отставание
означает угрозу существования в рыночных условиях глобальной конкуренции.
В процессе обсуждения проблем отставания участники
проекта пришли к неутешительному заключению о том, что
даже при применении самых безукоризненных и высокоэффективных методов организации производства, внедрения их в
максимально полном объеме и достижении всех рекламируемых показательных результатов будет трудно предположить,
что это приведет к появлению их среди мировых лидеров на
международной арене [14]. Отсюда, по их мнению, следует,
что необходима тщательно продуманная и подготовленная
процедура технологического и маркетингового аудита как
предваряющая принятие решения о внедрении организационно-управленческих улучшений. Но следует заметить, что
проведение такой предварительной проверки в любом случае
является необходимостью для принятия правильных решений
в выборе приоритетов в целях получения эффективных результатов.
88
Поэтому, соглашаясь с данными высказываниями, в качестве приоритетной задачи, на наш взгляд, целесообразней
поставить более актуальные, давно назревшие глобальные меры, затрагивающие более глубокие мотивы, одновременно
очень трудоемкие и долговременные, в том числе такие, как
изменение менталитета, формирование новой корпоративной
культуры предприятия, изменение отдельных национальных
традиций, внедрение философии и принципов Lean, принятие
и признание европейских и мировых ценностей.
В печати появляются утверждения о том, что на некоторых российских предприятиях отказались от попыток дальнейшего внедрения системы Бережливого производства по ряду причин, которые в обобщенном виде могут быть сведены к
следующим:
– не получили ожидаемого быстрого положительного
эффекта;
– не справились с сопротивлением сотрудников данным
изменениям, поскольку не смогли должным образом организовать работу персонала;
– экономический кризис дестабилизировал работу и стал
причиной приостановки преобразований;
– развитие бережливого производства вызывает необходимость реорганизации сложившейся системы управления и
производства, что стало для компании непреодолимой преградой для нововведений.
Однако есть ли в настоящий момент альтернатива системе Lean? На наш взгляд, отказ от внедрения концепции Бережливого производства может свидетельствовать о недоработке менеджмента на подобных предприятиях [14].
На основании вышеизложенных рассуждений можно
сделать несколько выводов.
1. Если перефразировать известную пословицу, перечис-
ленные доводы могут означать то, что сколько бы менеджеры
ни бились, а «воз» будет вечно стоять на одном месте. По
мнению некоторых авторов [44], в какой-то степени это можно
объяснить такими чертами человеческого поведения, как ин-
89
фантильность, апатичность и несамостоятельность, с которыми в России мало кто готов бороться и брать на себя ответственность. Исследование подобных человеческих факторов
позволило в 60-х годах прошлого века американским психологам Мартину Селигману и Стивену Майеру открыть явление,
получившее название «выученная беспомощность» (learned
helplessness) и представлявшее собой нарушение мотивации в
результате пережитой субъектом неподконтрольности ситуации, т.е. независимости результата от прилагаемых усилий
(«сколько ни старайся, все равно без толку») [45].
Феномен был открыт в ходе эксперимента, основанного
на классических принципах обусловленности известного русского ученого Ивана Павлова. Данному явлению могли предшествовать объективные причины, а именно: выученная беспомощность чаще возникает после более или менее длительного негативного, вызывающего протест воздействия, избежать которого не удается. В последующем понятие «выученная беспомощность» (а также приобретённая или заученная)
стало определяться как состояние человека или животного,
при котором индивид не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (не пытается избежать отрицательных
стимулов или получить положительные), хотя имеет такую
возможность.
Следует сказать, что подобные причины имели место на
начальном этапе при внедрении концепции Lеan в Японии, а
также в США и других странах. Универсальный характер этой
причины во многом объясняется особенностями человеческого
характера, его свойствами. Однако на предприятии Toyota этот
фактор был благополучно нивелирован с помощью действенной системы мотиваций и других методов менеджмента. Также был решен вопрос и в США. И в результате технология
Lеan благополучно закрепилась на территории этих стран и
вывела их в лидеры, о чем свидетельствуют результаты рейтингов глобальной конкурентоспособности стран мира. Тогда что же мешает использовать такие же эффективные испытанные методы и технологии в России, Украине, да и в других
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]