Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный подход в управлении проблемы, решения и перспективы. Монография
.pdf
рудования и постепенного снижения косвенных потерь. В
процессе осуществления производственных и других процессов деятельности в компании Тоyota Таити Оно выделил семь
основных видов потерь:
1. Перепроизводство. Потери от производства продук-
ции, на которую отсутствует заказ, а также дополнительные
расходы на хранение лишних запасов, содержание дополнительного рабочего персонала, складских площадей, затраты на
транспортировку и т.д.
2. Ожидания. Потери, связанные с персоналом, вынуж-
денным оставаться без работы в течение времени в ожидании
начала обработки материалов, заказанных деталей, инструментов, полуфабрикатов, а также задержек в процессе простоя
оборудования от поломок.
3. Излишняя транспортировка. Потери, возникающие в
процессе лишнего перемещения материалов, деталей между
подразделениями и готовой продукции товаров со склада и на
склад.
4. Лишняя обработка. Потери, возникающие в результа-
те ненужных и малоэффективных операций в процессе обработки деталей или вследствие использования недоброкачественного инструмента, а также непродуманных конструктивных решений.
5. Избыточные запасы. Потери, появляющиеся вслед-
ствие избытков сырья, незавершенного производства или готовой продукции, приводящие, в свою очередь, к увеличению
сроков выполнения заказа, а также к моральному старению и
повреждению готовых изделий в процессе хранения и транспортировки.
6. Ненужные перемещения. Все лишние передвижения
персонала по рабочему участку, а также ненужные движения
работников, связанные с поиском различных инструментов,
материалов, деталей, запасных частей и т.д.
7. Дефектная продукция. Потери, связанные с изготов-
лением товаров или услуг, не соответствующих требованиям
потребителей и нормативных документов, а также с исправле-
11
Название категории
Содержание принципов управления
1
2
Философия (стратегия
мышления)
1. При разработке стратегических целей необходимо
принимать решения в области менеджмента на основе долгосрочной перспективы, а не в угоду краткосрочным финансовым задачам
нием брака, ремонтом, переделкой и использованием лишних
ресурсов и затрат по времени.
Причем самым опасным из всех видов потерь было выделено перепроизводство.
В процессе изучения опыта функционирования TPS, в
том числе и в отношении семи видов ненужных потерь, известный американский специалист в области бережливого
производства доктор Д. Лайкер, предложил выделить и такой
самостоятельный вид затрат, как нереализованный творческий
потенциал персонала, а также потери времени, творческих
идей и возможностей работников, которые произошли вследствие равнодушного отношения к ним со стороны руководства [3].
Позже, в процессе продолжения исследований было указано еще на два источника потерь:
1. Перегрузки. Потери, возникающие в процессе работы
с повышенной скоростью или темпом по сравнению с расчетной нагрузкой;
2. Неравномерность выполнения работы. Потери, вызван-
ные особенностями производственной системы предприятия.
В компании Тоyota была создана четырехкомпонентная
модель Дао Тоyota, в которой были сформированы собственные подходы к осуществлению деятельности, отличающиеся
от традиционной практики, укоренившейся в других компаниях. На основе TPS были сформулированы 14 принципов,
сгруппированных в четыре категории и составляющих подход
компании Тоyota, которые стали основой методов и инструментов TPS и управления компанией в целом (табл. 1.2) [3].
Таблица 1.2
Принципы TPS, составляющие подход компании Тоyota
12
1
2
Персонал
и партнеры
(обеспечение
уважения и постоянного самосовершенствования)
2. В целях выявления проблем необходимо обеспечить перестройку технологического процесса с целью организации
непрерывного потока, который позволит эффективно обеспечивать создание добавленной ценности.
3. Для избегания перепроизводства необходимо применять
систему вытягивания.
4. Следует равномерно распределять объемы работ, действуя
по принципу: работать как черепаха, но не как заяц
Процессы
(ликвидация
потерь)
5. Целесообразно сделать частью производственной кул ьтуры
необходимость остановки производства с целью выявления и
решения проблем брака, если этого требуют интересы обеспечения качества.
6. В основе обеспечения неустанного совершенствования и
предоставления полномочий персоналу находятся стандартные задачи. С целью достижения предсказуемости результатов, повышения слаженности действий, обеспечения равномерности выхода изделий необходимо применять постоянные,
воспроизводимые методы работы.
7. Для более полного выявления разного вида потерь необходимо применять визуальный контроль
Решение проблем
(обеспечение
неустанного
самосовершенствования
и обучения)
8. Необходимо применять только проверенную и надежную
технологию, которая не заменяет человеческий труд, а повышает его эффективность.
9. Целесообразно воспитывать лидеров из числа своих собственных высококвалифицированных работников, в совершенстве владеющих тонкостями производства, разделяющих
ценности и исповедующих философию фирмы, и способных
обучать других людей.
10. Необходимо воспитывать наиболее активных и одаренных
работников и объединять их в команды, построенные на
принципах преданности интересам компании и ее философии.
11. Необходимо уважать своих партнеров по бизнесу, уст анавливать им сложные цели и оказывать помощь в обеспечении постоянного совершенствования.
12. Для того чтобы лучше понимать ситуацию, необходимо
всегда стремиться к тому, чтобы увидеть ее своими глазами.
13. При принятии решений целесообразно не торопиться,
максимально изучить имеющиеся альтернативы, однако при
внедрении, наоборот, не медлить.
14. Необходимо стать обучающейся структурой, опираясь на
постоянный самоанализ и неустанное самосовершенствование
Окончание табл. 1.2
13
Производственная система Тоyota, основанная на принципе постоянного совершенствования (Kaizen), и сама должна
была постоянно совершенствоваться и обновляться на основе
появления новых технологий управления и изменения окружающей среды.
В процессе функционирования TPS на протяжении многих лет происходила ее адаптация к меняющимся внутренним
и внешним условиям, складывающимся на производстве, в
обществе, пересмотру роли человеческого фактора в производственных процессах и, наконец, формированию концепции, ориентированной на максимально полное удовлетворение
запросов потребителя. За время применения TPS проявились
некоторые недоработки, снижающие ее эффективность. Часть
из них заключалась в применении принципа управления компанией «сверху-вниз» или «Top – down Management» (иначе
говоря, централизованного, вертикального управления), в соответствии с которым все указания по устранению недостатков исходили от руководителя высшего уровня. В случае невыполнения рекомендаций для рабочего предусматривалось
наказание.
В результате это привело к появлению «страха» у рабочих
перед начальством и в качестве превентивной меры – созданию
негласной системы оповещения всех остальных сотрудников в
случае проведения проверок руководством. Естественно, что
подобная практика приводила к снижению инициативы и творческой активности персонала, а также требовала внесения изменений в подход к управлению производством. В качестве одного из путей по совершенствованию TPS был принят метод
самостоятельного изучения проблем (Jichuken), ставший основой последующих изменений, которые включали:
1) самостоятельное изучение и ранжирование проблем;
2) тщательный анализ причин их появления;
3) самостоятельную разработку мер по устранению не-
достатков;
4) совершенствование производственного участка;
5) обеспечение высокого уровня мотивации персонала.
14
Однако для осуществления подобного нововведения
необходимо было активизировать творческую деятельность
работников, в результате чего в компании Тоyota стали придавать большое значение развитию, обучению и тренингу персонала. С целью обеспечения роста активности всех работников
были приняты меры по созданию эффективной системы мотивации.
Подобные и другие факторы стали основанием для совершенствования самой TPS, ее обновления и внесения уже
назревших изменений. И если вся деятельность «старой» производственной системы Тоyota больше заключалась в решении
производственных и экономических задач, то в обновленной
производственной системе Total – TPS руководством уже ставились цели и социального характера – повышения уровня
счастья для каждого работника и, соответственно, для всей
компании в целом за счет применения передовых инструментов, методов и технологий TPS.
На рис. 1.1 представлена схема концепции усовершенствованной Производственной системы Тоyota Total – TPS, в
которой были указаны и обновленные социальные цели [5].
Поэтому вполне закономерно, что следующим этапом
развития Производственной системы Тоyota стала усовершенствованная система Total TPS (T-TPS), в которую были интегрированы и другие, сформировавшиеся к этому времени системы менеджмента, в том числе такие, как Тоyota Manage-
ment System (TMS), Тоyota Development System (TDS), Toyota
Sales System (TSS). Новая версия предполагала соблюдение
чётких временных рамок, сокращение периода от поступления
заявки на завод до создания продукта («Lead-time»), а также
контроля качества не только на последнем этапе работы, но и
на каждой стадии процесса жизненного цикла продукции.
Сравнительный анализ главных отличий производственных
систем TPS и Total TPS представлен в табл. 1.3. Миссия – повышение эффективности производства за счет неуклонного
стремления к ликвидации всех видов потерь (Kaizen).
15
Повышение
конкурентоспособности
16
Рис. 1.1. Концепция усовершенствованной
Производственной системы Тоyota Total – TPS [5]
18
Ключевые
отличия
«Старая» Производ-
ственная система
Тоyota TPS
Усовершенствованная
Производственная система
Тоyota Total TPS
Приоритет на мотивацию и непрерывное совершенствование
Моделирование работы производственных линий и потоков
Активизация работников, непрерывное совершенствование
процесса (Kaizen). Материальное стимулирование рабочих,
выявивших брак
Связь между управленческим и производственным персоналом (рабочими)
Управление через
рекомендации руководителя
Управление через самостоятельное творческое мышление
Пропаганда подходов управления
через мотивацию
Контроль и указания
сверху вниз
Участие всего персонала в постоянном совершенствовании
всех процессов
Обеспечение гарантированного качества продукции
Автономизация
Проведение контроля качества
на каждом этапе работы. Совмещение процессов
Обеспечение значительного эффекта
Проведение любых
улучшений
Использование творческого
мышления персонала и его мотивация
Снижение себестоимости
Активное моделирование потоков
Инжиниринг процессов проектирования производственных
линий
Таблица 1.3
Сравнительный анализ ключевых отличий
производственных систем TPS и Total TPS
Обновленная версия Производственной системы Тоyota
Total – TPS, которая совершенствовалась в течение нескольких
десятков лет, нашла широкое применение в деятельности многих европейских и американских компаний. Таким образом,
усовершенствованная производственная система позволила
компании Тоyota стать лидером не только на японском авто-
мобильном внутреннем рынке, но и завоевать прочное лидирующее положение среди крупнейших автомобильных гигантов сначала на двух континентах – североамериканском и евроазиатском, а потом и на других [6]. В 1980 г. Япония опере-
17
дила по автомобилестроению одну из крупнейших держав мира – США и стала мировым лидером по экспорту продукции в
этой отрасли.
1.2. Сущность и экономическая природа
Бережливого производства
1.2.1. Философия Lean
Усовершенствованная версия производственной системы
Тоyota Total – TPS стала основой для разработки и внедрения принципов бережливого ведения хозяйства на многих
предприятиях практически всех развитых стран. На ее базе
была разработана система Бережливого производства (Lean
Production/ Manufacturing), или позже просто Lean, в основе
которой лежал бережливый, экономный подход к управлению
производством. Автором термина «бережливое производство»
принято считать Дж. Крафчика, одного из участников исследовательского проекта по изучению причин стремительного
вхождения на авторынок США автомобилей из Японии. Этот
термин он использовал в вышедшей в 1988 году статье
«Triumph of the Lean Production System».
Исследовательский проект разрабатывался группой американских специалистов под руководством Дж. Вумека,
Д. Джонас и Д. Руса (J. Womack, D. Jones and D. Roos) и был
опубликован в 1990 году в труде, получившем название «The
Machine That Changed the World», что в русском переводе
означало «Машина, которая изменила мир». Доктор Д.Лайкер
в совместном труде с Д.Морганом «Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология» вспоминал о
том, что в этой книге Вумек, Джонс и Рус ввели в обращение
термин «бережливое производство», сущность которого заключалась в том, чтобы делать все больше при помощи всего
меньшего.
В настоящее время система Бережливого производства
активно используется во всем мире. В большей степени это
касается высокоразвитых индустриальных стран, в которых
18
подавляющее число предприятий и организаций практически
всех отраслей используют данную технологию или ее элементы. Широкое распространение системы Бережливого производства обеспечивается достаточно экономичными затратами
на ее реализацию, так как данный подход на 80% состоит из
мероприятий организационного характера, и только 20% составляют инвестиции в технологию.
Постепенно в процессе постоянного использования и
распространения данный подход превратился в международную философию управления деятельностью в любой отрасли.
Возникли новые философские термины, такие как «рассудительное мышление» («Lean Thіnkіng»). Появилось понятие
Lean культура (Lean Culture), основанная на принципах бережливого производства.
Данная тенденция позволила некоторым ученым прийти
к выводу о том, что концепция Бережливого производства
позволяет и даже обязывает подвергнуть пересмотру роль человека в процессе производства, выделив его как главный фактор, влияющий на эффективность производства. Изданное в
России одно из основополагающих произведений Дж. Вумека
и Д. Джонса, в переводе на русский язык в одном из вариантов
означавшее: «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», в оригинальной версии так и называлось: «Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation» [7]. Следует заметить, что в
другом варианте перевода это же название могло означать
«рассудительное мышление».
По мнению авторов вышеупомянутого произведения
Дж. Вумека и Д. Джонса [7], как и любая революционная
идеология, философия Бережливого производства активнее
проявляется во время возникновения кризисов именно как самое успешное средство спасения компаний, особенно по соотношению затрат и полученного результата. Однако в случае
отсутствия такой кризисной ситуации, с целью ускорения
19
«трансформации» фирмы, ученые предполагают, что ее можно
вызвать искусственно.
В соответствии с сегодняшним определением под концепцией Бережливого производства (Lean Production/
Manufacturing) понимается эффективная концепция управления, основная сущность которой сводится к оптимизации бизнес-процессов на основе широкомасштабной ориентации на
удовлетворение интересов и потребностей заказчиков и обеспечение мотивации всего персонала [8]. Приоритетной целью
концепции Lean Manufacturing является организация производства, отвечающего быстро изменяющимся требованиям
потребителей и ориентированного на получение прибыли при
любых колебаниях рыночной конъюнктуры; построение высокотехнологичной производственной системы, способной незамедлительно перестраиваться и выпускать, не создавая для
этого дополнительных запасов, именно ту продукцию, на которую поступил заказ.
Lean является одним из основополагающих компонентов
системы японского менеджмента Kaizen. Kaizen и Lean – это,
по существу, две стороны одной «медали» (две философии одного процесса) – обеспечение эффективности производства на
основе непрерывно совершенствующегося процесса сокращения всех видов потерь.
Еще одним ключевым фактором в этом процессе обеспечения эффективности является исключительно важная роль
человеческого фактора, в результате чего меняется весь стиль
управления и осуществляется переход от централизованного,
вертикального управления к горизонтальному, основанному на
вовлечении в процесс всех работников. Иными словами, существенной стороной философии Бережливого производства является командная работа на основе максимального использования творческого потенциала и активности персонала.
Особую значимость философия Бережливого производства приобретает для Российской Федерации в настоящее вре-
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]