Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Инновационный подход в управлении проблемы, решения и перспективы. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 225 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Швеция

Основное внимание уделяется качеству товаров, стандартизации, охране окружающей среды

TQM, Just-in-Time, Standardize Work and Safety, Kaizen, TPM, ISO

Volvo Personvagnar AB, Scania AB

Канада

Создание упрощенной концепции, которая нашла применение в компаниях международного уровня

Just-in-Time

Chrysler Canada, Ford Motor Company of Canada, General Motors Canada, Honda Canada, Toyota Canada

Китай

Достаточно поверхностное понимание философии бережливого производства. Совершенствование процессов не стало пока приоритетом для руководства. Недостаточное развитие системы мотивации персонала. Недостаток внимания к эффективности

Kaizen, TPS, Kanban, Just-in-Time, 5S, Visual Management, Standardize Work, TPM, TQM, SMED

Lenovo Group Limited, Metso Oil, Ingersoll Rand, Suntory Holdings Limited, Covidien pic, Energizer

Россия

Обеспечение стандартизации производственных процессов. Использование элементов бережливого производства в компаниях международного уровня

Стандартизация, Всеобщее управление качеством, система 5S, карта потока создания ценности, канбан, точно вовремя

Группа ГАЗ, Сбербанк. Роса-том, КамАЗ, Русал, Евраз-Холдинг, Еврохим, Вертолёты России, КУМЗ. ВСМПО- АВИСМА, Sobers

Окончание табл. 1.6

В последние годы Китайская Народная Республика вступила в эпоху достаточно активного продвижения Lean технологий на своих предприятиях. Доктор Д.Лайкер в своей статье «Lean Manufacturing in China: Opportunities and Challenges» пишет, что по мнению консультантов по внедрению TPS от компании Тоyota, Китай является самым «легким» местом в мире для обучения TPS [15]. Это связано с тем, что Китай и Япония, являясь странами Юго-Восточной Азии, имеют много общего, в том числе общие культурно-религиозные традиции. Так, буддизм и конфуцианство, имеющие версии на китайском и японском языках, придерживаются целостного взгляда на окружающий мир и одинаково проповедуют стремление к совершенству.

По данным Hofstede Centre Япония и КНР являются обществами, основанными на идеологии коллективизма, что в значительной степени отличает их от населения западных стран, приверженных индивидуалистической идеологии. Объясняет Д.Лайкер это тем, что восточные народы, находящиеся, по его мнению, на другом уровне социально-экономической лестницы, более склонны к подчинению и покорности, чем более свободолюбивые общества развитых западных стран.

На китайских заводах активно внедряются принцип Kaizen, система 5 S, являющиеся элементами первоначального этапа разработки и внедрения концепции Lean Production. В качестве примера Д.Лфйкер приводит работу завода Energizer, распложенного в г. Тяньцзине. Благодаря применению эффективной системы стимулирования и внимательного уважительного отношения руководства к рабочим, была создана комфортная благоприятная среда, которая способствовала снижению текучести кадров с 30-40 % до 3 %, хотя это еще не стало в Китае нормой.

В целом внедрение инструментов Lean Production на предприятиях КНР позволило получить в 2011 г.: снижение затрат на техническое обслуживание на 26%; сокращение незапланированных простоев на 28 %; снижение затрат на оснастку на 11 %; увеличение производственных мощностей в

компании Energizer в 3 раза. Кроме того, предприятие Energizer было признано самым лучшим предприятием по

внедрению Lean за 2011 г. [15].

Современный Китай демонстрирует не только высокие показатели по количеству произведённой продукции, но и определенные изменения по ее качеству. В результате принятия в КНР целой системы мер, в том числе законодательных и нормативных актов, существовавшее долгое время мнение о низком качестве китайской продукции изменилось. В настоящее время страна из аграрной трансформировалась в центр мировых высокотехнологичных продуктов, в котором качеству стало придаваться первостепенное значение. На смену подпольным артелям пришли прогрессивные высокотехнологичные производства, внедрены современные системы управления, в основу которых положены международные стандарты ISO 9000, которые позволили достичь достаточно высокого качества продукции и работы на всех стадиях производственного цикла [17].

Китайская Народная Республика в течение последних лет добилась высоких успехов в области робототехники и искусственного интеллекта. Бережливое производство внедряется в Китае очень неравномерно и во многом зависит от степени инновационности отрасли. Например, на Шанхайской конференции «Производство в эпоху опыта» по цифровому производству, проводимой в 2017 г., было заявлено, что только 30 % китайских компаний-производителей были готовы перейти на концепцию Lean. В остальных отраслях положение гораздо хуже. Однако внедрение Бережливого производства в автомобильной отрасли позволило вывести китайский автопром на недосягаемый ранее уровень. Объемы китайского экспорта во все страны мира ежегодно увеличиваются и пока не достигли своего максимума. Также Китай лидирует на мировом рынке электромобилей.

О значительной амбициозности китайских руководителей предприятий свидетельствуют результаты исследования, проведенного McKinsey Global Institute среди 400 компаний в КНР, США, ФРГ и Японии, в соответствии с которыми именно предприятия в Китае продемонстрировали наибольшую уверенность в том, что им удастся создать интеллектуальную модель современного высокотехнологичного производства. Хотя представитель McKinsey Forest Hou выразил сомнение в такой возможности, предупредив, что реальная готовность китайских предприятий намного ниже, чем самооценка готовности [18].

Китай, подобно Японии, все чаще открывает свои производства в других странах, в том числе и в России. Например, концерн FAW (First Automotive Group Works) организовал в Российской Федерации продажи кроссовера Besturn Х80, собранного на российском предприятии, принадлежавшем китайской фирме. Эта фирма активно расширяет свое присутствие в 48 странах Юго-Восточной Азии, Африки, Латинской Америки и Среднего Востока.

Одним из главных экспортеров автомобилей из Китая является компания Chery Group. На зарубежных рынках также широко представлена продукция таких автопроизводителей, как Changan, Great Wall, Dongfeng и BAIC. Другие китайские компании – Great Wall Motors, Geely Group – тоже успешно осуществляют продажу своих автомобилей в странах Шелкового пути. Например, Great Wall Motors успешно реализует свою автотехнику в Российской Федерации, Австралии и ЮАР. В России компания владеет предприятием, находящемся в Тульской области [19].

В настоящее время приобретает особый интерес внедрение инструментов и методов Lean Production не только в сфере производства, но и в других отраслях, например сфере услуг почтовой связи. Особенности сферы услуг предполагают несколько другие требования к организации работ по внедрению инструментов Lean Production. Это объясняется тем, что не все инструменты, применяемые к сфере материального производ-

ства, могут быть использованы для предприятий сферы услуг. Так, если в производственной сфере главный приоритет отводится качеству работы оборудования и выпущенной продукции, то для сферы услуг более важным является качество обслуживания.

Это говорит о том, что данная технология может действительно быть использована для повышения эффективности не только промышленного производства, а также оказаться крайне необходимой для повышения эффективности деятельности практически всех отраслей без исключения в любом государстве. Так, например, опыт применения инструментов Lean в работе почтовой связи Японии свидетельствует о том, что производительность труда в первый год внедрения повысилась на 20%, в то время как затраты снизились на 250 млн долларов [20].

Одной из первых компаний в мире в почтовом бизнесе, начавшей использовать технологию Lean Production, стала почтовая служба «Post Danmark», являющаяся крупнейшим почтовым оператором Дании и насчитывающая более 21000 служащих. В 1997 г. руководство компании признало необходимым заняться вопросами технологической обработки почтовых отправлений. В качестве объекта внедрения была принята известная технология Lean, как основная стратегическая политика для развития производства [21].

В компании с целью наиболее полного удовлетворения потребностей населения пошли по пути установления гарантии своевременной доставки корреспонденции при условии обеспечения ее наименьшей стоимости. Наиболее эффективным решением было стандартизировать всю цепочку доставки почты от момента ее получения до момента вручения получателю. С этой целью было необходимо изменить отношение к лидерству и менеджменту руководства. Создание и поддержание стандартизированных процессов потребовало бы много дополнительного времени со стороны менеджеров.

В этих целях руководство «Post Danmark» для обеспечения функционирования установленной системы стандартизации процессов установило 5 первоочередных задач:

1.Повысить производительность труда работников на

25%.

2. Сократить время, необходимое для осуществления

всего цикла

от сбора до момента вручения корреспонденции на 1 час.

3. Создать команды работников с полной ответственно-

стью за все этапы проведения процесса от начала и до конца.

4. Повысить удовлетворенность персонала от выполнен-

ной работы.

5. Улучшить качество доставки корреспонденции до по-

стоянного уровня, соответствующего 95%.

Для выполнения этих задач был составлен план по реализации на каждом из этапов, включающий конкретизацию задач, сроки их выполнения, результаты каждого этапа, проведение обучения персонала по внедрению инструментов Lean Production, привлечение специалистов из других подразделений компании.

Компанией было принято решение о том, чтобы применение инструментов технологии Lean стало обязательным для каждого проекта. Активно строились карты потоков ценности, в которых предусматривалась возможность выявления процессов, не добавляющих ценности, и наоборот, создания процессов, увеличивающих ценность для клиента почтовых услуг.

Менеджерам проектов предложили определить процессы, необходимые для всей компании. Прежде всего, был проведен анализ структуры продукции по видам почтовых отправлений (письма, бандероли и т.д.). Это предполагало создание процессов от начала и до конца для каждой группы (стандартные, большие и нестандартные по размеру письма) для замены ранее используемой планировки по функциям (например, по функциям оптического распознавания и сортировки по штрих-коду). В результате такого подхода была со-

здана стандартная планировка процессов во всех производственных и распределительных центрах.

Таким образом, в результате внедрения инструментов Lean Production были осуществлены следующие мероприятия:

– в целях повышения производительности труда и ускорения доставок почтовой корреспонденции была осуществлена крупномасштабная стандартизация применяемых процессов;

– в целях идентификации услуг и повышения качества почтовой связи были разработаны «карты поточного создания ценности»;

– была разработана и введена в практику работы почтовых отделений эффективная система стимулирования персонала.

Применение элементов Lean Production позволило снизить потери на 20% и повысить уровень своевременной доставки почтовой корреспонденции с 87 до 95% [21]. В аналогичных условиях в 2002 г. проходило внедрение технологии Lean в почтовой службе Канады, в которой удалось достичь уровня своевременной доставки корреспонденции в 96,7%. За период с 2000 по 2005 г. эта организация выплатила канадскому правительству почти 300 млн долларов дивидендов [20].

Это было связано с тем, что в данный период в сфере почтового обслуживания Канады накопилось достаточно большое количество проблем, связанных с качеством обслуживания населения. Руководство почтовой связи Канады начало видеть в производственных операциях возможность для сокращения расходов и повышения качества услуг. Построенные на принципах партий и очередей почтовые операции содержали много тех же потерь, которые вследствие использования бережливых технологий своевременно стали выявляться и исключаться из производственных процессов.

Поток ценностей и большинство принципов Lean Production оказались также применимы к осуществлению основной почтовой миссии по доставке корреспонденции. Команда улучшений сортировочного центра в Калгари добивалась непрерывного потока во многом теми же путями, как и на любом предприятии. Однако для осуществления этой деятель-

ности было необходимо проводить обучение персонала принципам и философии Lean и ее инструментам. Благодаря этим действиям, несмотря на активное развитие электронной почты, стали заметны ощутимые улучшения в деятельности по доставке почтовой корреспонденции, позволившие:

 получить значительную экономию за счет высвобо- дившейся арендуемой площади, а также снижения расходов на аренду;

 сохранять в течение 10 лет рентабельность деятельно- сти;

 обеспечить повышение качества услуг связи, суще- ственное снижение запасов, сокращение времени выполнения заказа;

 добиться снижения зависимости от наличия оборудо- вания для погрузо-разгрузочных работ, транспортных и других технических средств.

Немаловажным также моментом, особенно для сотрудников почтовых отделений, являлось то, что в процессе внедрения элементов Lean Production удалось избежать обычных в таких случаях фактов сокращения высвободившихся в результате модернизации работников.

В Российской Федерации в сфере почтовых услуг сроки доставки корреспонденции до сих пор являются самым неотлаженным процессом всех отделений связи, который вызывает больше всего нареканий у населения и организаций. Первые попытки внедрения принципов Lean начали предприниматься еще в 2009 г. в процессе реализации программы модернизации «Почта России», в соответствии с которой предусматривалось проведение мероприятий по совершенствованию услуг связи на основе использования инструментов Бережливого производства.

Расчеты, сделанные на примере одного из почтамтов Ростовской области при движении почтовых отправлений с момента выемки писем из почтового ящика до доставки его непосредственному потребителю в сортировочный центр, показали, что в среднем эффективность потока создания ценно-

сти может составить около 60 %. Данный показатель оказался выше критерия, установленного для процесса, характеризующегося как бережливое производство. Однако следует учесть, что исследования касались только одного маршрута, в то время как эффективность каждого отдельного этапа прохождения может существенно отличаться друг от друга [22].

1.3.2. Использование опыта формирования технологии Бережливого производства в РФ

Практика показывает, что в результате разработки и

внедрения концепции Бережливого производства или ее элементов, может создаваться высокотехнологичная производственная система, позволяющая изготавливать продукцию в точном соответствии с потребностями заказчиков и значительно меньшими потерями от брака, чем при использовании обычной производственной системы, основанной на традиционных технологиях.

Внедрение современной концепции оказывает влияние

на сокращение затрат необходимого времени, финансовых средств и человеческих ресурсов, уменьшение производственных площадей. Изучение теоретических и аналитических материалов и результатов исследований, проведенных на предприятиях России, свидетельствует о чрезвычайной актуальности вопросов, связанных с формированием инновационных технологий управления.

Однако, несмотря на широкую известность бережливых

технологий среди зарубежных специалистов, на российских предприятиях данная концепция стала применяться относительно недавно, что было вызвано разными причинами, в том числе недостаточной изученностью отечественными учеными и трудностями в процессе внедрения. Первые шаги стали предприниматься в этой области лишь с 2000-х годов.

Среди российских предприятий, первыми начавших

внедрять бережливое производство, были в основном крупные промышленные компании – ОАО «КамАЗ», «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», ОАО «КАМАЗ», ОАО «РЖД»,

Государственная корпорация «Росатом», ООО «ЕвразХол-

динг», ОАО «Сбербанк России», ОАО МХК «Еврохим» ФГУП «Почта России», ОАО «Вертолеты России», ОАО «Компания «Сухой», ОАО «Русские краски» и др. Активное внедрение технологии Lean было осуществлено в Татарстане.

Одной из первых была компания ГАЗ, в которой в

2002 г. была начата разработка новой производственной системы на основе инструментов Lean, хотя тот период был для компании очень тяжелым вследствие ее кризисного состояния. Автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять элементы системы Бережливого производства после кризиса 2003 г., когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Автомобильный завод КамАЗ начал следовать принципам бережливого производства с 2005 г. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗМеталлургия» и «КамАЗ-Дизель».

На 2009 г., по данным Аналитического центра LEANCOR, распространение системы и элементов Lean на территории Российской Федерации ограничивалось лишь несколькими процентами. Так, только 2% от числа компаний, участвующих в опросе, занимались внедрением концепции Бережливого производства. Степень ознакомления сотрудников с концепцией Бережливого производства на предприятиях России представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Степень ознакомления сотрудников с концепцией

Бережливого производства на предприятиях России

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 225 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]