Инновационный подход в управлении проблемы, решения и перспективы. Монография

На наш взгляд, одной из причин недостаточной распро­странённости такой формы активного использования челове­ческого потенциала является излишний бюрократизм и фор­мальный подход. Например, для внедрения этой системы в Японии характерно использование большого количества со­провождающих документов: бумажной информации на стен­дах (рабочих досках, отчетах и т.д.). Но если в Японии это ста­ло национальной чертой японской системы контроля качества, то во многих странах постсоветского пространства это не вы­зывает энтузиазма у работников и является тормозящим фак­тором. В качестве негативных аспектов можно выделить сле­дующие:

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на данных предприятиях существовали определенные проблемы с моральным климатом, взаимоотношениями рядовых сотруд­ников со своим непосредственным руководством. При этом предполагалась достаточно высокая вероятность того, что от­веты работников инженерно-технического состава были ис­кренними, так как анкеты заполнялись «инкогнито». Если бы опрос проводился только среди рабочего состава, то ответы могли быть более негативными.

Кроме того, чтобы добиваться поставленных целей, вы должны ощущать радость от работы с людьми. Работа – это большая часть жизни. С кем вы хотите провести эту часть жизни? Наверное, с людьми, к которым относитесь как к своей семье или своим друзьям. У вас не получится всю жизнь тер­петь людей, чьи ценности вы не уважаете» [36]. Подобное мнение разделял и Ли Якокка, который заявлял: «Единствен­ный путь мотивации людей – это общение с ними. Я обнару­жил что самые лучшие мотивации состоят в том, чтобы люди знали общий план действий и ощущали себя полноценными игроками» [34].

Это было первое предприятие Toyota за пределами Япо­нии, которое было построено для того, чтобы компания General Motors научилась получать прибыль от производства небольших автомобилей [38]. Компания Toyota прилагала все усилия по распространению своего опыта и оказанию помощи в обучении по его применению. Так, например, для работы с американскими фирмами, которые заинтересовались TPS, при непосредственном участии Toyota в середине 90-х годов был создан Центр поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier

В качестве причин сложившейся на тот момент ситуации (как стало понятно в последующем, подобные факторы затор­мозили получение общего эффекта и в других компаниях) Д. Лайкер выдвинул мысль о том, что американские фирмы «берут на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом… Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: принципы Дао Тойота нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования» [3].

Следует заметить, что ошибки при внедрении, о которых писал доктор Д.Лайкер, с «успехом» повторялись исполнителями не только зарубежных, но также и российских предприятий.

Обе стороны старались выполнять свои обязательства. Представляется поучительным пример, описанный Д. Лайке­ром о выстраивании взаимоотношений между руководством NUMMI Inc. и лидерами профсоюза, представляющими интере­сы работников завода. Об итогах этой встречи рассказал в интер­вью директор по персоналу Киоси Фурута: «Мы много обсужда­ли каждый вопрос. Сначала мы составили совместный протокол о намерениях. Там были прописаны такие основные моменты, как производственные стандарты и необходимость взаимного доверия (последнее явилось наиболее трудным моментом). Если профсоюзы захотели бы устроить конфронтацию, то мы предпочли бы, чтобы она была направлена против руковод­ства, а не против взаимного доверия. У руководства, профсою­зов и сотрудников есть свои обязанности».