Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Инновационный подход в управлении проблемы, решения и перспективы. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 227 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Название

классических

теорий мотивации

Концепции классических

теорий мотивации

Особенности подхода

компании Toyota

Научный менеджмент Тейлора

Отбор на основе научного подхода, планирование стандартизированных заданий, обучение и материальное поощрение за эффективную работу при условии соблюдения стандартов

Применяются все принципы научного менеджмента, но не на индивидуальном, а на групповом уровне (на основе заинтересованного участия персонала)

Модификация поведения

Обязательное и немедленное поощрение желательных форм поведения в их естественном проявлении

На основе непрерывных потоков андон обеспечивается оперативная обратная связь. Лидеры групп постоянно находятся в подразделении и обеспечивают немедленное поощрение желательных форм поведения

Постановка цели

Установление измеримых, достижимых, конкретных, стимулирующих целей при условии проведения обязательной и регулярной оценки прогресса в их достижении

Постановка целей в соответствии с установленными критериями на основе использования косинканри (развертывания политики). Регулярные измерения прогресса в достижении целей

В табл. 1.9 приведен анализ концепций известных клас-

сических теорий внешней мотивации и подходов, сформированных в компании Toyota [3].

Таблица 1.9

Исследование классических теорий внешней мотивации

и принципов компании Toyota [3]

Положительная мотивация активизации труда работников реализовывалась в Toyota через организацию работы в небольших коллективах – малых группах. Малая группа – основа (организационное средство) для внедрения всех современных систем, технологий и методов на предприятиях любой величины и форм собственности. Формы малых групп постоянно видоизменялись и эволюционировали. На рис. 1.6 представлена схема эволюционного развития малых рабочих групп на протяжении десятков лет.

Результаты исследования структуры, размеров и т.д. в целях эффективности

Рингельман 30-40 гг.

Были описаны оптимальные критерии

Группы бездефектного труда

США Конец 50-60 гг.

Развития не получило и угасло

III

Кружки качества

Исикава Япония

60-е годы

Получило широкое распространение Были сформулированы:

1)понятие;

2) цели и задачи;

3) критерии группы;

Новое развитие

Повышение мотивации труда

Исиборн Япония 1971 г.

Новый взгляд на мотивацию труда в группах на базе иерархии потребностей А.Маслоу

Усиленное внимание к проблемам качества в США и Европе

США Начало 70-х гг. (КК с.38)

Внедрение КК на крупнейших фирмах Охват 10 % занятых

Десять особенностей японского варианта контроля качества

Япония 1987 г. (КК с.47) Переход от устаревших статистических методов контроля качества к новым: методы анализа многих переменных; методы текущего контроля; методы Тагути. Охват

80-90 % занятых

Уровень развития технологий

Исторический период

Рис. 1.6. Схема эволюционного развития малых рабочих групп

Кружки качества оказались самыми удачными и распространенными формами деятельности малых групп, которые использовались на японских предприятиях. Профессор университета в г. Цукуба Ясухиро Монден в своей книге «Тойота»: методы эффективного управления» достаточно определенно высказывался в отношении конечной цели кружков качества: «В фирме «Тойота» конечной целью деятельности кружков качества является развитие у рабочего чувства хозяина, предоставление возможности каждому быть выслушанным и признанным, оказание содействия рабочему в овладении техническими знаниями и расширении их диапазона, создание механизма решения производственных задач…» [31].

Кружки качества базировались на некоторых основополагающих принципах, сформулированных в 30-40-е годы, в том числе эффекте социальной фасилитации, который выражался в обеспечении более эффективного взаимодействия и повышении индивидуальной активности и работоспособности персонала при объединении в группу, по сравнению с работой в одиночку без присутствия других людей.

Ниже приведены различные формы малых рабочих групп (МРГ), имевших место на японских предприятиях, которые были направлены на улучшение деятельности фирмы:

1) кружки качества;

2) движение «нулевых» дефектов (групп бездефектного

труда);

3) кружки обеспечения самоконтроля;

4) группы на рабочем месте;

5) дискуссионные группы;

6) группы предложений;

7) группы JK (Дзису Конру), совмещающие принципы

«кружков качества» и групп «нулевых» дефектов.

Командная работа в рамках малых групп в последующем стала основной работой при последовательном внедрении любых систем управления в компании. Создание подобных групп служило основой для внедрения, например, системы ТРМ [32].

В процессе функционирования таких групп были выявлены следующие, присущие эффективному труду, факторы:

1) творческий элемент (работа мысли);

2) элемент активности (сам труд);

3) социальный элемент (удовлетворение)

Оптимальное число членов таких групп определялось в том числе и под влиянием уже появившихся результатов научных работ ученых всего мира. Это явилось также следствием «эффекта Рингельмана», который был впервые сформулирован французским профессором сельскохозяйственной инженерии Максимилианом Рингельманом в 1913 году. В соответствии с проведенными исследованиями выяснилось, что по мере увеличения количества участников группы происходит снижение размера среднего индивидуального вклада каждого ее члена в общую работу. На основе этих данных были определены и сформулированы определенные принципы малой группы, в том числе оптимальное количество членов группы, коммуникация, каналы связи, сущность лидерства, порядок межличностных взаимоотношений и др.

Малые группы, сформированные на основе данных критериев, создавались и в США в форме групп «бездефектного труда». Однако их японский вариант значительно отличался, прежде всего, упором на максимальное использование творческого потенциала работника. В последующем многие фирмы в США попытались применить концепцию кружков качества. Но результаты их оказались гораздо скромнее, чем в Японии. Однако в результате их применения возникло широкое движение в области управления качеством в рамках всей нации [33].

В США в последующем стали применяться различные усовершенствованные формы организации труда работников компаний. На базе группового подхода были использованы четыре типа групп, которые в настоящее время широко применяются в мире: 1) кружки качества; 2) группы по совершенствованию деятельности подразделений (СДП); 3) группы совершенствования процессов (СП); 4) целевые группы (ЦГ). Каждая из этих групп имела свои преимущества и недостатки.

Таким образом, командный подход играл и продолжает играть важную роль как фактор использования творческого потенциала людей для повышения эффективности деятельности фирмы.

В настоящее время исследования, проведенные зарубежными исследователями, показали, что более половины компаний, входящих в список «Fortune – 100», используют в своей практике командный подход. Можно привести множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так, компания Motorola, организовав команды для развития системы управления снабжением, повысила качество на 50%. Также компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизила циклы выполнения работ.

Командная работа получила определенное распространение и на предприятиях в РФ. В табл. 1.10 представлены сравнительные характеристики малых групп. Представляют интерес исследования причин успеха работы малых рабочих групп в Японии. Основные особенности, которые позволили добиться успеха, можно объединить в две большие группы:

1) особенности менталитета, основанного на национальных традициях (однородность населения по национальному признаку); 2) сформированная система менеджмента, отличающегося от других стран, но включающая передовые современные технологии.

Расширенные базовые отличия:

1. Особенности менталитета, основанного на нацио-

нальных традициях:

– наличие определенной социальной связи (семья, клан, клуб, компания и т.д.) между отдельными индивидуумами;

– глубокое почитание и авторитет старших по возрасту;

– человек в Японии существует не как индивидуум, а как часть (член) большой команды;

– приоритетными становятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка друг друга;

– преданность своему клану, компании, фирме;

– работа занимает центральное место в жизни работника.

2. Устанавливается система менеджмента, отличная от

других стран, однако включающая в себя достижения и передовые технологии других стран:

– система пожизненного найма и определенные гарантии работы. (Однако в последние годы эта традиция претерпевает изменения в связи с кризисами и необходимостью сокращения персонала в целях экономии средств);

– ответственность группы за принятие решений;

– обязательность полного единодушия группы для принятия решения. Мнение меньшинства не должно влиять на мнение большинства (в случае появления несогласных их убеждают принять точку зрения большинства);

– сведение внутренних конфликтов к минимуму;

– предприятие является органически целым живым организмом;

– наибольшей ценностью считается человек (персонал);

– система постоянного обучения;

– система жесткой конкуренции между предприятиями внутри страны, но не внутри предприятия;

– полная открытость в отношении новых технологий внутри предприятия;

– система мотивации, связанная со стажем;

– возможность остановки производственной линии (конвейера) по инициативе рабочего в случае обнаружения дефектов на линии (это означает полное доверие к рабочему и определяет главную цель компании – качество – завоевание доверия покупателя – и уже потом – получение прибыли);

– в качестве целей и задач выступает прибыль на основе творческого подхода – повышение производительности труда, снижение себестоимости изделий и т.д.;

– активное и непосредственное и очень тесное участие руководства в деятельности работников;

– профсоюзные организации создаются на конкретном предприятии и включают подавляющее число работников.

Характеристи-

ка групп

Наименование типов групп

Кружки качества

Группы по СДП

Группы по СП

Целевые группы

Группы по СДП в

Украине

(Пилотный проект на

предприятии)

Кружки

качества РФ

Членство

Работники подраз-

деления

Работники подраз-

деления

Работники смеж-

ных подразделе-

ний

Работники, имею-

щие опыт работы

Работники нескольких

подразделений

Работники раз-

ных подразделе-

ний

Участие

Добровольное

Обязательное

Только добровольное

Добровольное

Директивное

влияние руко-

водства

Минимальное

Среднее

Сильное

Максимальное. Сохраняется принцип авторитар-

ности руководства

Сильное

Выбор проблем

Групповой

Руководством

Групповой

Срочность реше-

ния проблем

Не высокая

Средняя

Высокая

По степени

срочности

Средняя

Сфера деятель-

ности

В рамках подраз-

деления

В рамках подраз-

деления

Между подразде-

лениями

Между подразде-

лениями

В рамках сферы работы

членов

Между подраз-

делениями

Нахождение

решения

Членами

группы

Членами

группы

Членами

группы

Членами

группы

Членами

группы

Членами

группы

Давление сроков

Минимальное

Среднее

Высокое

Среднее

Порядок работы,

сроки

Короткие заседа-

ния, большие сроки

Короткие заседа-

ния, большие

сроки

Короткие заседа-

ния, большие

сроки

Продолжительные

заседания, корот-

кие сроки

Короткие заседания

большие сроки

Короткие заседа-

ния, большие

сроки

Содействие

организатора

Весьма

желательно

Как один из

вариантов

Никакого

В высокой степени

желательное

Весьма

желательно

Внедрение

результатов

Членами группы

Другими лицами

Членами группы

Таблица 1.10

Сравнительные характеристики типов малых групп [3, 29, 30, 33]

Успех командной работы в малых группах, по мнению японских специалистов [32], заключается в обеспечении трех условий:

1) создание атмосферы трудового энтузиазма;

2) появление высокого профессионального мастерства;

3) обеспечение хорошей организации рабочего места.

В условиях конкуренции без активизации деятельности персонала невозможно осуществлять стабильную эффективную деятельность любого предприятия. Помимо технических и финансовых ресурсов особую значимость приобретает, как известно, человеческий фактор. Но для его эффективного использования важна мотивация и механизм ее реализации. Творчество в процессе работы – явление крайне необходимое в условиях конкуренции за потребителя.

Один из известных американских менеджеров Ли Якокка (Lido Anthony Iacocca) утверждал, что любые хозяйственные операции сводятся к трём факторам – ими являются люди, продукт и прибыль. На первом месте именно люди, и если вы не будете обладать надёжной командой, то и с другими факторами ничего толкового не сделаешь [34].

Проблемы, связанные с поисками путей по активизации человеческого фактора в процессе производственной деятельности, всегда актуальны на любых этапах развития общества. Ставшая нормой работа с людьми по примеру кружков качества в Японии, в странах СНГ не получила такого распространения и поддержки у персонала и руководства. Хотя потенциал ее остается до конца не реализованным.

Интересен опыт внедрения подобной практики на одном из крупных металлургических комплексов Украины в начале 2000-х годов. Благодаря поддержке высшего руководства первоначально предусматривалось привлечь к работе кружков качества практически всех работников основных производственных цехов. Однако, исходя из здравого смысла и особенностей менталитета, было принято решение в порядке эксперимента в качестве пилотного проекта создать одну группу по совершенствованию деятельности подразделений (ГСДП) в

количестве 17 человек (которая впоследствии сократилась до семи человек). В ней остались работать только те работники, которым это было интересно. Ее куратором от высшего руководства стал директор по качеству, а в качестве специалистов были приглашены сотрудники вуза.

Группа просуществовала около двух лет, регулярно собираясь на заседания для обсуждения проблем, которые появлялись на ее уровне. Однако из-за формального к ней отношения и сложностей, возникших при реализации разработанных предложений, связанных с человеческим фактором, деятельность группы постепенно «заглохла». Сложности возникли во взаимоотношениях с работниками отдела рационализаторства и изобретательства, которые не захотели, чтобы их функции по сбору предложений от рабочих были также и у групп по СДП.

Поэтому они строили своим «конкурентам» всяческие «козни» и ставили «палки в колеса», чтобы умалить полезность предложений членов группы. Таким образом, при внешней формальной поддержке высшего руководства до конца не была осознана и понята цель создания и роль кружков качества руководством других уровней управления предприятием. Однако о принципиальной разнице между целями кружков качества и задачами, стоящими перед службами системы рационализаторских предложений (которые были широко распространены в СССР), отмечает профессор Я. Монден: «…Оценка деятельности «кружка качества» вряд ли может проводиться исходя только из экономического результата внедрения усовершенствований, а, скорее, исходя из того, какой положительный эффект имеет деятельность кружка, насколько успешно участвуют в работе его члены» [31].

Когда мы говорим о таком важном факторе, как «вовлеченность» персонала в процессы деятельности, имеется в виду 100 % их привлечение к этим процессам. Однако, когда данный принцип был опробован на практике, оказалось, что часть из «вовлеченных» работников практически не просто не хотела принимать именно активное участие в обсуждении усовер-

шенствований, а наоборот, своим поведением со скрытым недовольством мешала работать другим. Поэтому группа, первоначально организованная из семнадцати человек, через короткое время сократилась до семи.

Для многих специалистов одним из недостатков кружков качества считается фактор «неучастия» в их работе всех работников подразделения. Однако это характерно для Японии. А на отечественных предприятиях практика показала, что формальное участие 100 % членов, например бригады, может оказаться даже вредным, так как неактивные члены, тем более работники со «вздорным» характером, могут только мешать работать остальным. Поэтому в приведенном выше примере были оставлены лишь те, кто сам не просто хотел работать, но и всячески это показывал своим активным сотрудничеством.

Основные причины, которые не позволили получить распространение и стать эффективным средством активизации человеческого потенциала на вышеуказанном предприятии, заключаются в следующем:

1) применение слишком формального подхода к всеоб-

щему охвату персонала;

2) отсутствие мотивации у большинства членов (не было

механизма реализации мотивационных ожиданий);

3) отсутствие четкой, доступной и реальной заинтересо-

ванности у персонала работать в неурочное время;

4) незаинтересованность руководства в реальном внед-

рении предложений группы вследствие их невысокой экономической эффективности (роли развития творческого потенциала работников особого значения не придавалось);

5) затянутость процесса реализации предложений чле-

нов группы по СДП.

Возможно, кружки качества, которые имели место в Японии, США и др. странах с высокоразвитой экономикой, основанной на рыночных принципах ведения хозяйства, были там достаточно эффективны. Однако там, где еще не сложились подобные принципы, кружки качества не воспринимались ни персоналом, ни руководством предприятий [35].

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 227 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]