Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Фасилитация поведением персонала теория и практика. Учебное пособие
.pdf
71
команды устанавливаются крепкие, дружеские связи (высокая связанность),
то в таком коллективе сотрудники легко и быстро понимают друг друга, быстрее помогают друг другу в форс-мажорных ситуациях, что позитивно сказывается на внутригрупповых взаимоотношениях и на достижении общей цели.
Дополнительным фактором, позволяющим эффективнее достигнуть
общей цели, является понимание членами команды, что каждый сотрудник наделен индивидуальными качества, навыками и умениями, которые,
как правило, обостряют взаимоотношения в ходе командной работы. Если
каждый сотрудник команды будет уважать индивидуальные особенности
других сотрудников, то это приведет к повышению групповой работы.
В такой ситуации руководитель, менеджер или лидер (формальный,
неформальный) в своей повседневной управленческой деятельности должен научиться учитывать персональные различия своих сотрудников через всевозможные поощрения, умелое разрешение конфликтных ситуаций, открытый диалог с каждым в отдельности, а также создавать атмосферу, которая способствовала сплоченности всей команды для достижения совместных целей. Известно, что когда установлены доброжелательные коммуникации внутри команды, то ее члены чувствуют крепкую
связь друг с другом, они открыты к сотрудничеству и эффективному взаимодействию. Одновременно со связанностью, установленной в коллективе (команде) каждый сотрудник должен быть принимать от формального руководителя или неформального лидера решения, касающиеся выполнения поставленных задач без явного или скрытого сопротивления,
без возражений.
Если в коллективе на высоком уровне установлена связность и терпимость к принятию решений от руководителя, это приводит с течением
определенного количества времени к более гармоничной командной работе, снижению появления конфликтного потенциала, который может возникнуть на любом этапе выполнения поставленной цели в связи с нарушением баланса между рассматриваемыми характеристиками. Поэтому
следует учитывать рассмотренные аспекта при формировании команды
и при управлении ее членами.
Как было отмечено выше, на предприятиях функционируют команды, которые в ходе совместной или раздельно выполняемой работой, проявляют командную идентичность одновременно и соревнуются
между собой, конкурируют между собой в позитивном смысле данного
слова. В таких условиях командная идентичность имеет ряд особенностей (рисунок 69).
Приводит к
укреплению
единства команды
Усиливает
соревновательный
дух
Способствует
увеличению риска
фрагментации
Требует
проявления
четкого лидерства
Способствует
поддержке и
взаимодействию
Позитивные стороны конформизма
• Согласованность действий.
• Снижение конфликтов и конфликтных ситуаций.
• Создание единства в команде.
Негативные стороны конформизма
• Ограничение творчества и инноваций.
• Риск групповой мысли.
• Уменьшение критического мышления.
72
Рисунок 69 – Командная идентичность в условиях конкуренции
Отметим, что в условиях конкурентной среды необходимо поддерживать дух взаимопомощи, гармоничного взаимодействия, желание преодолевать трудности и достигать поставленных задач.
В ходе командной работы проявляется конформизм, под которым
следует понимать ситуацию, когда члены команды подчиняются мнению
или решениям большинства членов коллектива или руководителя (лидера),
даже если они не согласны с ним. Представим ниже позитивные стороны
командного конформизма (рисунок 70).
Рисунок 70 – Позитивные и негативные стороны конформизма
73
Поэтому эффективный руководитель (лидер команды) должен находить баланс между конформизмом и индивидуализмом, чаще прибегать
к позитивным сторонам конформизма и одновременно поддерживать разнообразие мнений членов команды.
На эффективность командной работы могут оказывать влияние такие психологические факторы, кроме рассмотренных выше, как «огруппление» мышления или, напротив, сопротивление изменениям. И. Джанис ввел понятие «огруппление» мышления, которым характеризует явление, когда члены команды стремятся прийти к согласию при принятии
решения, даже если это решение в дальнейшем может привести к необдуманным действиям. В результате таких решений подавляется индивидуальный подход, снижается творческое мышление, развивается равнодушие и снижается результативность командной работы.
Сопротивление изменениям характеризует негативную реакцию сотрудников на внедряемые изменения, предлагаемые разработки и идеи.
В первую очередь такая реакция возникает у членов команды страхом перед не известностью, потерять достигнутые и устоявшиеся зоны комфортной деятельности.
Чтобы преодолеть названные выше явления следует развивать организационную в целом и командную в частности культуру, составляющими которых должны открытость, позитивные коммуникации, наличие
различных точек зрения и поощрение индивидуального мышления. Руководитель (лидер) при этом играет главную роль в организации такого
пространства, где поддерживается баланс между конформизмом и инновациями. В такой ситуации команда обеспечит адаптацию к происходящим изменениям и принятие взвешенных и обоснованных решений.
Как было отмечено выше, в корпорациях и крупных компаниях, сотрудники многочисленных структурных подразделений выполняют поставленные перед ними цели и задачи. Помимо стремления создать командный дух в своем подразделении, одновременно сотрудники всех
подразделений, взаимодействующих между собой, должны адекватно
воспринимать друг друга, чтобы не навредить целям корпорации и предприятия. На эти взаимоотношения оказывают влияние многочисленные
факторы, о некоторых из них мы говорили на страницах пособия (психологический, социокультурные различия, квалификация, опыт и др.). Руководителю (лидеру) следует осознавать, что восприятие может нести как
позитивную, так и негативную направленность, причем направленность
может резко изменить свой вектор как в ту, так и в другую сторону.
Эффективное решение поставленных задач и установление доверительных отношений достигается легче при положительном восприятии членов команд между собой. Это, как правило, связано с уважением
к их опыту и профессионализму, желанию и стремлению установить до-
74
верительные коммуникации. Отрицательное восприятие вызывают конфликты интересов, недоверие сотрудников, сложившиеся стереотипы
и предубеждения, предвзятое отношение, что снижает эффективность
командной работы.
Чтобы улучшить восприятие представителями разных команд друг
друга следует создать атмосферу открытости, взаимопонимания, уважительного отношения к психологическим, социокультурным различиям
друг друга, готовность к сотрудничеству. Ключевыми факторами выступают готовность эффективно обмениваться информацией, устанавливать
общие цели и корпоративные ценности, выстраивать доверительные отношения, разрешать конфликтные ситуации и развивать навыки взаимодействия между членами команд. В этом отводится главная роль руководителю (лидеру команды).
Не редко в процессе выполнения целей организации среди сотрудников команд проявляется ингрупповой фаворитизм, когда сотрудники проявляют особый интерес, отдают предпочтение и высказывают
благоприятное отношение к одному или нескольким членам своей команды. Примерами ингруппового фаворитизма можно назвать: назначение на должности, распределение ресурсов, премии и т.д. В основе
ингруппового фаворитизма желание поддерживать клановость, страх
перед соперниками, сложившиеся стереотипы и предубеждения, желание выслужиться. Ингрупповой фаворитизм имеет позитивную (создание доверительных отношений внутри команды) и негативную направленность (дискриминация, конфликты, недовольство), последнее приводит к резкому снижению производительности труда.
Для эффективного руководства необходимо учитывать возможные риски ингруппового фаворитизма и стремиться развивать организационную культуру, равноправие между всеми сотрудниками, уважительное отношение к психологическим, социокультурным различиям
друг друга, готовность к сотрудничеству открытость в принятии коллегиальных решений.
Сложились различные технологии, способствующие снижения командной конкуренции (рисунок 71) и стимулированию сотрудничества
внутри команды.
Ротация
персонала
Выявление
индивидуальных
стимулов
Объединение
целей всех
членов команды
Следование
корпоративному
кодексу
Развитие
организационной
культуры
. Проведение
совместных
мероприятий
75
Рисунок 71 – Технологии снижения командной конкуренции
Применение перечисленных технологий по снижению командной
конкуренции требует длительного и тщательного планирования при организации выбранных мероприятий со стороны руководителя или лидера
команды. Здесь следует учитывать особенности каждого члена команды,
его мотивы, потребности, сложившиеся между ними взаимоотношения
и уровень сотрудничества. Кроме того, открытость в коммуникации, поддержка со стороны лидера и установление ясных правил игры могут способствовать успешной реализации этих техник и.
Кроме того, позитивное влияние оказывают разработанные и апробированные управленческие процедуры для достижения целей и поставленных задач в организации и их стандартизация, которая предполагает
оптимизацию бизнес-процессов, эффективное управление материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами, качеством производимой продукции (оказываемых услуг).
Этапы стандартизации процедур управления представлены на рисунке 72.
Документирование
процедур
Утверждение и
одобрение
процедур
Обучение и
тренировка
персонала
Контроль и аудит
проведенных
процедур
Непрерывное
совершенствование
76
Рисунок 72 ‒ Этапы стандартизации процедур управления
Стандартизация управленческих процедур способствует повышению
эффективность деятельности организации, улучшению качества производимой продукции (оказываемых услуг), снижению издержек производства
и рисков, дальнейшему развития компании.
Примером стандартизации процедур управления, который оказывает
позитивное влияние на эффективность работы организации, и является
технология 5S, о которой кратко расскажем ниже.
Технология 5S возникла в середине 1950-х годов в Японии, она
представляет системный подход к организации рабочего места. Составляющие начинаются с букв S, перевод их на русский язык означает:
сортировка; рациональное расположение; уборка; стандартизация работ, поддержание достигнутого результата и стремление к его совершенствованию.
На рисунке 73 представлено описание перечисленных выше составляющих системы 5S для офиса компании из любой сферы деятельности.
5S
Cортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой
зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Значение этого
этапа авторы выражают так: «Сомневаешься в нужности вещи –
избавься от нее»;
Cовершенствование и поддержание достигнутого результата. Этот
этап включает в себя обучение и передачу информации для того,
чтобы все выполняли стандарты 5S. Девиз этапа: «Поддерживай
достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».
Cтандартизация – создание основных правил или руководящих
принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и
чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для
этого. Суть этапа выражается как «Если ты не видишь – ты не
знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь и управлять»;
Уборка – удаление загрязнений, поддержание чистоты и
использование процедур уборки для того, чтобы проверить,
содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с
утвержденными нормами. Девиз этапа: «Наведи чистоту и
поддерживай ее»;
Рациональное расположение – оптимальное расположение
нужных предметов для возможности легкого и эффективного
доступа к ним и сохранение такого расположения. Ключевая
фраза: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте»;
77
Рисунок 73 ‒ Система 5S
По нашему мнению, главная цель рассмотренной технологии заключается в том, чтобы выявить слабые места в организации офисной деятельности, устранить потери, которые сопровождают работу любого офиса.
Данная технология позволяет выявить слабые места в офисной деятельности, которые можно увидеть на рисунке 74.
На эффективность командной работы при достижении целей организации влияют такие аспекты как персонал организации, который разделен
на команды, трудовые коллективы, отделы и прочие организационные подразделения, отношения (поведение) внутри команд (коллективов) и наличие
(дефицит) ресурсов. Подробно о первых двух составляющих читатель сможет прочитать в соответствующих темах данного пособия. Остановимся на
последней составляющей эффективной работы. Зачастую организация испытывает дефицит ресурсов (материальных, трудовых, информационных,
финансовых и пр.), что негативно сказывается на работе персонала структурных подразделений и компании в целом. Дефицит перечисленных и про-
Переделка и
исправление
Ожидание
Ненужные
движения
Излишняя
обработка
Простои
оборудования
Излишние
запасы
Проверки
78
чих ресурсов может привести к срыву поставленных производственных задач, снижению качества выполняемой работы, к конфликтным ситуациям и
стрессам у работников. Важно научиться эффективно управлять не только
человеческими ресурсами, но и другими ресурсами, в первую очередь материальными и информационными, оптимизировать их использование, находить альтернативные каналы и источники для восполнения дефицита.
Рисунок 74 ‒ Потери в офисной деятельности
Успешно справиться с дефицитом ресурсов, набрать персонал и повысить эффективность командной работы, позволят лидерские навыки
и умения, компетентность, коммуникабельность руководителя, уделяющего должное внимание мотивации каждого отдельного сотрудника и созданию эффективных, доброжелательных отношений внутри коллектива.
• Стратегические задачи, связанные
с долгосрочным планированием,
прогнозированием.
Задачи концептуального
плана
• Созданием и внедрением новой
техники, оборудования, технологии
и пр.
Задачи, связанные с
технико-технологической
стороной
функционирования
предприятия или
производства
• Кадровые вопросы, учет
социально-психологического
климата в коллективах и т.п.
Задачи, связанные с
действием человеческого
фактора
79
Глава 7.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ФАСИЛИТАЦИЯ
Управленческое консультирование на протяжении последних десятилетий востребовано бизнес-сообществом, ученые под понятием управлением понимают специфическую сферу деятельности человека, направленную на решение разносторонние организационных целей и задач.
На всех этапах изучения дисциплины «Фасилитация поведением персонала» речь идет в первую очередь об управленческой деятельности, о роли
руководителя в процессе управления персоналом, которая требует от него
больших эмоциональных затрат.
Основным субъектом при принятии разноплановых управленческих
решений, решении взаимосвязанных задач является руководитель предприятия, организации, компании. При осуществлении управленческие
функций, по мнению Розановой В. А., руководитель решает задачи трех
типов (рисунок 75).
Постоянно изменяющаяся социально-политическая и социальноэкономическая ситуация оказывает влияние как к субъекту управления
(руководителю, директору, председателю совета директоров, менедже-
Рисунок 75 ‒ Типы управленческих задач
ру), так и к самому объекту управления (конкретной личности, группе,
80
общности). Поэтому на первый план выдвигаются вопросы управления
персоналом, без решения которых предприятие и его менеджмент не смогут добиться конкурентных высот и успеха.
Для повышения эффективности действующего хозяйствующего
субъекта в экономике страны, актуальным, по мнению Васильева Г. А.
и Деевой Е. М., становится переосмысление всех элементов системы управления. Особое значение следует уделить формированию инфраструктуры,
важное место в которой занимает фасилитация поведением персонала
и управленческое консультирование, которое помогает стремящимся к изменениям компаниям достичь высокой степени самоорганизации в условиях
усложнения задач управленческого персонала предприятий.
К услугам различного рода консультантов (предсказателей, цирюльников, шаманов и др.) люди обращались с глубокой древности,
например, хотели предсказать будущее, узнать, когда начинать посев,
войну, вызвать дождь и пр. Но это были не профессиональные консультанты. Большинство ученых полагают, что они появились в период развития капитализма, который обусловил рост промышленности, развитие
научно-технического прогресса, взаимообмен товарами, услугами, информацией, рабочей силой. Одновременно усиливающаяся конкуренция
подтолкнула специализироваться сначала ремесленным мастерским, потом предприятиям и компаниям специализироваться по выпускаемой
продукции и оказываемым услугам. Это привело к необходимости разделять, систематизировать, обобщать ежедневно выполняемые задачи, с которыми не могли справиться владельцы бизнеса, руководители предприятий. Внешним консультантам удалось восполнить недостающие знания,
навыки организаций, в том числе развить через постоянные тренировки
нужные навыки у владельцев бизнеса и руководителей предприятий.
Консалтинг зародился в США и Англии, где капиталистические отношения развивались самыми быстрыми темпами. Именно американцы
и англичане стали оплачивать услуги консультантов. Как было не раз отмечено в нашем учебном пособии, все управленческие технологии зарождались, развивались в западных странах, а в нашу страну они уже приходили в виде разработанных и апробированных методик и стандартов.
Существенное развитие консалтинга пришлось на вторую половину
XVIII в. в ходе промышленной революции, именно тогда возникли первые
фабрики и мануфактуры. Первыми профессиональными консультантами
в начале XX века стали Ф. Тейлор и А. Д. Литтл. Собственные консалтинговые фирмы организовали Т. Пэррин и Г. Эмерсон. Чуть позже (во второй
половине XX в.) возникает движение научного управления трудом. Чаще
всего к консультированию обращались для повышения производительности труда, эффективности работы заводов и фабрики, рационализации
в организации труда рабочих и снижения затрат на производство товаров.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]