Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Фасилитация поведением персонала теория и практика. Учебное пособие
.pdf
• Способность поставить себя на место другого человека и
почувствовать его эмоции и состояние.
Эмпатия
• Изучение мимики, жестов и других невербальных выражений
лица и тела партнера для понимания его эмоционального
состояния.
Анализ невербальных сигналов
• Прямое общение с партнером для уточнения его чувств,
понимания его мотивации и намерений.
Обратная связь
• Учет предыдущего опыта взаимодействия с партнером для
анализа его типичных реакций и поведения.
История отношений
• Учет ситуации, обстоятельств и внешних факторов, которые могут
влиять на эмоциональное состояние партнера.
Контекст
• Использование всех вышеперечисленных методов вместе для
получения наиболее полной и точной картины восприятия
партнера.
Комплексный подход
21
Рисунок 21 ‒ Способы интерпретации в межличностном восприятии
На процесс делового общения, в деловых коммуникациях значимую
роль оказывают гендерные различия партнеров. В зарубежных странах
на этом делается больший упор, чем в российских компаниях и организациях. Ученые доказали, что женщины могут эффективнее выполнять
монотонную работу на протяжении длительного времени, интуитивно
определяют эмоциональное состояние партнера по выражению лица или
тембру голоса, оказывают позитивное влияние на партнера противоположного пола (рисунок 22).
• Например, женщины часто более эмоционально и
дипломатично подходят к общению, в то время как мужчины
могут быть более прямолинейными и уверенными.
Язык и стиль общения
• Женщины чаще используют жесты и мимику, чтобы выразить
свои чувства и эмоции, в то время как мужчины могут быть
более сдержанными.
Невербальное общение
• Например, женщины часто предпочитают избегать
конфликтов и искать компромиссные решения, в то время как
мужчины могут быть более конфликтными и упорными.
Управление конфликтами
• Женщины часто обращают большее внимание к деталям и
мелочам в общении, в то время как мужчины могут быть
более склонны к общим и общим идеям.
Внимание к деталям
22
Приведем составляющие гендерных особенностей в деловом общении и коммуникациях, которые оказывают влияние на его конечный
результат, иногда прямо противоположный ожидаемому результату.
Знание перечисленных особенностей, свойственных женскому полу,
помогут создать дружелюбные, гармоничные и эффективные отношения в трудовом коллективе, команде.
Рисунок 22 ‒ Составляющие гендерных особенностей в общении
Процесс общения, как мы не однократно отмечали, направлен на установление позитивных, эффективных коммуникаций. Но в действительности нам часто приходиться встречаться с негативными примерами общения (рисунок 23), которые следуют избегать.
Апатия
• Равнодушие при общении с клиентом, безразличие к его нуждам
и потребностям, беспечное отношение к делу, отсутствие
выраженной заинтересованности в позиционировании своей
предприятия.
Отказ
• Нежелание помочь клиенту, оказать ему дополнительные услуги,
проявить элементарное человеческое участие при возможности все
это сделать, когда причин для отказа нет, кроме нежелания
работника утруждать себя или персональной антипатии к клиенту
по принципу «у него неприятное лицо» и т.д.
Холодность
• Отчужденность, нежелание радоваться маленьким радостям
клиента, отношение к нему, как к источнику денег, а не живому
человеку.
Замкнутость
• Необщительность, слабая готовность вступить в общение
с клиентом, нуждающимся в совете и просто в добром слове; в более
общем случае неспособность работника вызвать клиента на
душевный диалог или, что еще хуже, неспособность поддержать
беседу, начатую клиентом.
Роботизация
• Стремление переложить большинство рабочих процедур
на электронику и свести на нет межличностное взаимодействие
с клиентом.
Излишне строгое следование правилам
• Дотошное, мелочное соблюдений инструкций в ущерб
обслуживанию, когда работник руководствуется принципом
«запрещено все, кроме прямо разрешенного» в противоположность
более разумному принципу «разрешено все, кроме прямо
запрещенного».
Увиливание
• Уклонение от своих непосредственных обязанностей.
23
Рисунок 23 ‒ Тактики негативного общения
24
Для того чтобы в своем общении с подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами исполнять тактики, представленные на рисунке, необходимо постоянно проводить самооценку своего общения и выявлять проблемы. Проблемы в общении у человека возникают по разного рода причинам, иногда мы слышим такую фразу «...проблема возникла...на ровном
месте», т.е. она не ожидалась, но произошла. Как мы писали выше, можно не так посмотреть, не так ответить, не ответить на вопрос или повысить голос... и проблема появилась. Они имеют и разнообразные формы,
вспомним В. Жириновского, который во время теледебатов в партнера
по общению на плеснул стакан воды, или регулярные словесные перепалки депутатов, агрессивное поведение водителей по отношению к пешеходам, медленно переходящим дорогу в установленном месте и таких
примеров можно приводить много. Это напрямую связано с недостатками воспитания, отсутствием социальных навыков общения, низкой самооценкой, наличием физических отклонений в развитии, страхов или
фобий и др.
• Создайте атмосферу открытости и свободу общения, чтобы ваши
подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и
информацией.
• Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного
стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания.
• Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в
ограниченных дозах.
• Старайтесь быть искренним и доброжелательным.
• Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите
способ поддержания их лояльности по отношению к вам.
• Будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к
себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и
прозорливым в зависимости от ситуации.
• Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих
сотрудников.
• Будьте психологом, выбирайте партисипативный,
демократический, или авторитарный стиль управления в
зависимости от ситуации.
Правила для руководителя
25
Глава 3.
ТЕХНОЛОГИИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ
От руководителя компании, подразделения, коллектива зависит атмосфера психологического климата, составляющими которого специалисты называют: чувство безопасности, отсутствие тревоги и уверенность
в завтрашнем дне, оптимизм, удовлетворенность членством в коллективе.
Подобную позитивную атмосферу способны создать руководители, наделенные опытом и обладающие личностными качествами (вежливость, приветливость, умение брать на себя ответственность и др.).
Заслужить авторитет и расположить к себе сотрудников позволят
основные правила, представленные на рисунке 24.
Другим качеством является умение слушать собеседника, данное качество является важнейшим в процессе общения. Этот дар, талант дается
не всем, большинство руководителей постигают это искусство долгие годы, избавляясь от вредных привычек, воспитывая в себе искренний интерес к подчиненным, изучают приемы слушания на профессиональных тренингах. Известно, что не желание и не умение слушать собеседника создает атмосферу недоверия и неуважительности в отношениях между руководителем и подчиненными.
Рисунок 24 ‒ Правила для руководителя
•Собеседник, который пытается понять собеседника и не оценивает его слов, не
анализирует, зачем это сказали, не навязывает свое сочувствие, не пытается
разложить речь по полочкам.
«Понимающий»
•Категоричный слушатель, который постоянно судит про себя о том, что
сказали присутствующие в зависимости от своих личных пристрастий.
«Оценщик»
•Рассудительный слушатель, который всегда готов искать причину, почему и
зачем была сказана какая-то фраза, склонен давать толкования ей.
«Толкователь»
•Сочувствующий собеседник, который всегда готов выразить свое сострадание
говорящему, быстро с ним согласиться. Для них характерны следующие
реакции: а) похвала, согласие; б) успокаивание, сочувствие, утешение.
«Сердобольный»
•Это пристрастный, анализирующий слушатель, который склонен перебивать
собеседника.
«Диагност»
•Авторитарный слушатель, склонный к диктату, приказам, подавлению и
подчинению людей. Это не слушание, а снисходительно-повелительное
выслушивание.
«Фельдфебель»
•Собеседник, который уклоняется от беседы, избегает обсуждать какой-нибудь
вопрос. Для них характерны следующие реакции: а) уход от проблемы,
отвлечение, шутка; б) совет, рекомендация, решение.
«Заяц»
26
Рассмотрим типы слушателей (рисунок 25).
Рисунок 25 ‒ Типы слушателей
Не смотря на все усилия в организациях, коллективах, между сотрудниками возникают регулярно или время от времени конфликтные ситуации. При изучении управленческих дисциплин преподаватели не однократно рассказывают о классификации конфликтов. Одни конфликты бывают конструктивными, другие деструктивными, несущими негативные
последствия. Конфликты классифицируют на функциональные и дисфункциональные, ухудшающие отношения внутри коллектива. Наиболее распространенное деление конфликтов на четыре типа: внутриличностные,
межличностные, между личностью и группой, межгрупповые конфликты.
Причины конфликтов целей
• Непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда
действия одного из них негативно влияют на эффективность действий
другого.
• Перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали,
на горизонтальный уровень отношений.
• Невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководстваподчинения».
• Несоответствие поступков человека принятым в его коллективе нормам
и жизненным ценностям.
Причины конфликтов познания
• Взаимные симпатии и антипатии сотрудников, ведущие с их
совместимости или несовместимости.
• Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе.
• Негативная психологическая коммуникация.
• Нарушение индивидуальной или групповой территориальности,
подразумевается занятие личностью или группой определенного
физического пространства и установление контроля над ним и
находящимся в нем объектами (или предметами).
Причины чувственных конфликтов
• Неумение контролировать свои эмоциональные состояния.
• Низкий уровень самоуважения.
• Агрессивность.
• Повышенная тревожность.
• Некоммуникабельность и др.
27
Причины их возникновения рассмотрим ниже.
1) Причины, которые возникают в процессе выполнения производ-
ственных заданий (конфликт целей), примеры представлены на рисунке.
2) Причины, которые возникают из-за психологических особенностей сотрудников, проявляющиеся в процессе взаимоотношений (конфликт
познания), примеры представлены на рисунке.
3) Конфликты, причины которых зависят от своеобразия личности
сотрудника коллектива (чувственный конфликт), примеры представлены
на рисунке 26.
Рисунок 26 ‒ Причины конфликтов целей, познания и чувственных конфликтов
Особое отношение руководитель должен уделять «трудным» сотрудникам, которые создают чаще других конфликтные ситуации. Таких сотрудников делят на несколько категорий, они перечислены на рисунке 27.
• Делают гораздо меньше, чем могли бы.
Ленивые
• В отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой
вызывающе.
Злые
• Так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее
терпят.
Беспомощные
• Слишком «купаются» в своих чувствах.
Эмоциональные
• Ради собственного удовольствия используют людей и
системы, нанося им ущерб.
Аморальные
• Воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены.
Занимающие оборонительную позицию
• «Носятся» со старыми обидами.
Ожесточенные
• Активно избегают выставлять напоказ свои дела.
Уклоняющиеся
• Их не трогают окружающие.
Бесчувственные
• Делают неверные или ограниченные умозаключения.
Неумные
• Часто считают себя непогрешимыми.
Самоуверенные
• Ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь
неизвестно чего.
Запуганные
28
Рисунок 27 ‒ Виды трудных сотрудников
Определение основной проблемы. На
этом этапе определяется основная,
базовая причина конфликта. При этом
важно, чтобы противники хорошо
осознали собственное видение проблемы
и оппонента.
Определение вторичных причин
конфликта. Вторичные причины служат
поводом для возникновения конфликта,
часто затеняя истинную причину и
затрудняя его анализ. Вслед за уяснением
основной проблемы целесообразно
проанализировать собственное поведение
на предмет выявления конфликтогенных
его деталей.
Поиск возможных путей разрешения
конфликта.
Совместное решение о выходе из
конфликта. На этом этапе соперниками
заключается соглашение.
Реализация намеченного совместного
способа разрешения конфликта.
Конфликтующие стороны не должны
вызвать каких-либо сомнений друг у
друга относительно искренности
выраженных ранее намерений разрешить
конфликт.
Оценка эффективности усилий,
предпринятых для разрешения
конфликта. На ее основании проблема
считается разрешенной, либо делается
вывод о необходимости дальнейшей
работы над ней, повторяя описанную
выше последовательность шагов.
29
Руководитель, который выявил причины конфликта, может принять своевременные меры по его разрешению или преодолению. Иногда
к разрешению конфликта, помимо противостоящих сторон, привлекается
посредник.
На конструктивное разрешение конфликтных ситуаций оказывают влияние такие факторы как адекватное восприятие конфликта; готовность к общению; создание доверительных отношений и определения сути конфликта. Рассмотрим ниже пошаговую стратегию поведения в конфликте (рисунок 28).
Рисунок 28 ‒ Пошаговое разрешение конфликта
«Правила игры» при привлечении посредника
• Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими
посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.
• Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным
• в конфликт.
• Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием
посредника и с использованием его рекомендаций при выработке
окончательного решения.
• Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает
соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.
• Основная задача посредника – сбор информации и уяснение
проблемы, но не принятие решения.
• Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется
одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь
гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем
• не отразится на его действиях по разрешению конфликта.
• Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в
выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать
интеграции высказываемых сторонами точек зрения по
обсуждаемой проблеме.
• Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить,
• в чем они могут уступить друг другу, убедив, что в случае уступок
им не грозит «потеря лица».
30
Как было отмечено выше, к разрешению конфликта можно привлекать «третью сторону», посредника, но противоборствующие стороны
должны проявить готовность сотрудничать с ним, для этого следует соблюдать «правила игры» (рисунок 29).
Рассмотрим ниже тактические приемы поведения в конфликте, которые помогут руководителю утвердить авторитет в глазах подчиненных
(рисунок 30).
Рисунок 29 ‒ «Правила игры» при привлечении посредника
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]