Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Фасилитация поведением персонала теория и практика. Учебное пособие
.pdf
•Задача руководителя: направлять и заставлять подчиненных работать.
•Руководитель настраивает свои отношения с подчинёнными через приказы,
распоряжение и нотации.
•Руководитель контролирует действия подчинённых принимая единолично
решения
•Руководитель убеждён в том, что у него есть правильные ответы.
•Руководитель играет на чувстве страха своих подчинённых, чтобы добиться
выполнения задач.
•Руководитель указывает на ошибки.
•Руководитель составляет правила и процедуры которым должны следовать
его подчинённые.
•Руководитель верит в то, что его власть зиждется на знаниях.
•Руководитель фиксирует свое внимание на задачах сегодняшнего дня.
Руководитель
•Задача коуча: помогать и поддерживать клиентов.
•Коуч через вовлечение в диалог, задавая вопросы и внимательно
выслушивая ответы.
•Коуч помогает научить своих клиентов (подопечных) принимать решения
через расширение полномочий и делегирование обязанностей.
•Коуч убежден в том, что надо искать правильные ответы.
•Коуч стимулирует заинтересованность и творческий подход у подопечных.
•Коуч видит возможность для обучения в любой ситуации.
•Коуч рисует будущее и возможные пути его достижения.
•Коуч верит в то, что его роль основана на гибкости.
•Коуч фиксирует свое внимание на росте и развитие своих клиентов.
Коуч
101
На рисунке 99 представлен сравнительный анализ деятельности руководителя и коуча, добивающихся позитивных результатов в деятельности своих подчиненных и клиентов (учеников) соответственно.
Рисунок 99 ‒ Анализ деятельности коуча и руководителя
Для создания сплоченной, эффективной команды можно воспользоваться некоторыми советами для наших читателей (рисунок 100), которые
после завершения университета будут управлять людьми. Учитывая, что
мы все имеем различия, но каждый человек, не зависимо от пола, возраста,
образования, социального положения и других социально-демографических
признаков (наличие детей, семейное положение, национальность, место
жительства, здоровье и пр.) надеется на уважительное отношение к себе
со стороны руководителя в первую очередь и своих коллег по работе.
Советы
•Зайдите с утра на несколько минут к своим сотрудникам поздороваться.
•Фиксируйте в своем календаре (лучше электронном) важные события из жизни своих
сотрудников, узнайте об их интересах и хобби.
•Не забывайте похвалить своих коллег за удачные идеи, успехи и хорошо выполненную
работу, благодарите за оказанную Вам или коллегам поддержку и помощь.
•Извиняйтесь, если были не правы (умение признать свою ошибку ценится зачастую у
подчиненных выше, чем умение похвалить).
•Предложите свою помощь если видите, что сотрудник не успевает сделать что-то
важное.
•Используйте любые возможности для общения со своими коллегами.
•Проявляйте оптимизм и дружелюбие, стремитесь завоевать расположение
сотрудников, находящихся в подчинении.
•Старайтесь шутить, в том числе и над собой, но при этом без сарказма чаще
улыбайтесь.
•Не манипулируйте подчиненными, проверяйте информацию, которая поступает в Ваше
распоряжение от подчиненных.
•Если Вас спрашивают о событиях или деталях, с которыми Вы не можете или не
готовы поделиться, открыто скажите об этом.
Правила для руководителей
• Слушайте речь, слова коллег и подчиненных, обращая внимание на
интонацию, жесты, позу, мимику, поскольку они тоже содержат информацию.
• Не забегайте вперёд, стараясь предугадать, что Вам скажут дальше.
• Сконцентрируйтесь на разговоре, не позволяйте себе отвлекаться.
• Обдумывайте то, что Вам говорят.
• Иногда смотрите собеседнику в глаза, но не переусердствуйте, так как
излишне пристрастный взгляд может смутить человека.
• Избегайте излишней эмоциональной реакции на то, что Вам говорят.
• Умейте поддерживать разговор невербальными методами (кивните головой,
поддакните, покажите удивление, сочувствие, если это уместно).
• Не перебивайте собеседника, даже если Вам есть что сказать по существу,
если чувствуете, что собеседник ещё не высказался.
• Не говорите долго о собственной персоне.
• Дайте понять собеседнику, что его слышат и слушают и искренне
интересуются тем, что он говорит.
102
Рисунок 100 – Советы для создания сплоченной, эффективной команды
Правила, которые позволят развить нашим студентам – будущим
выпускникам – в перспективе руководителям навыки умения слушать
(рисунок 101).
Любой человек в определенной ситуации задумывается над тем, как
сделать компанию друзей, спортивную команду, трудовой коллектив
дружным, сплоченным и эффективным. Существуют различные правила
Рисунок 101 – Правила достижения успеха
Эстафета
•является видом спорта,
когда во время
соревнования отдельные
спортсмены объединены
общей целью: победить
командой. В процессе
соревнования
спортсмены (бегуны,
лыжники, пловцы) не
взаимодействуют друг с
другом, они разделены
по времени, зачастую и в
пространстве. Успеха
команды зависит от
суммы индивидуальных
усилий каждого, главная
цель тренера - выбор
правильной тактики и
подбор спортсменов для
каждого этапа эстафеты.
Количество
участвующих
спортсменов может быть
любым, при этом
новички выступают
наравне с опытными,
новичкам не требуется
временя для адаптации.
Футбол
•командная игра (работа),
требующая постоянного,
тесного взаимодействия
всех игроков в течение
матча. При этом
футболисты делятся на
нападающих,
защитников,
полузащитников, что
напоминает игру с
работой сложного
механизма. Но если
откажет один элемент
механизма (команды), то
зачастую
останавливается весь
механизм. Тренер, не
находясь на поле,
координирует командные
действия. Переход
одного спортсмена в
другой клуб может
повлечь привести до
распада команды. Ещё
сложнее заменить
успешного тренера.
Баскетбол
•эта игра, в которой
спортсмены ещё более
тесно взаимодействуют
между собой на
площадке. Ситуация
меняется в ходе игры
молниеносно, зачастую
нападающие
превращаются в
защитников и наоборот.
Каждый баскетболист
напрямую зависит от
других членов команды и
может
взаимодействовать в
ходе игры с любым
игроком с единственной
целью: увеличить счёт
игры. Успех команды
заключается в умение
каждого спортсмена
понять, почувствовать
другого, предугадать
замыслы как партнёров,
так и соперников. Задача
тренера - интегрировать
каждого игрока в
командный организм.
Уход старых и приход
новых баскетболистов
более болезненный
процесс, чем в футболе.
103
формирования команды. Мы постараемся рассмотреть эти правила с позиции руководителя, который стремится управлять людьми осознанно, соблюдая интересы своих подчиненных, коллег, учитывая современные подходы, которые авторы изложили выше и представят ниже. Поскольку в основе деятельности коуча заложен принцип фасилитации, то для расширения кругозора наших читателей рассмотрим правила формирования сплоченных команд в различных видах спорта. Возможно мы откроем секрет,
но понятие коуч изначально использовалась тренерами, главная задача которых заключалась в подборе игроков и построении из них команды, готовой побеждать, а также в выработке стратегии и тактики игры через распределение ролей внутри самой команды.
В книге Н. Самоукиной и Н. Туркулеца представлена классификация
построения команд в эстафетном спорте, футболе и баскетболе. По нашему
мнению, авторам удачно удалось описать распределение ролей спортсменов
и их тренеров, чтобы понять основы эффективности работы как лидера - тренера, так и каждого спортсмена – члена команды (рисунок 102).
Рисунок 102 ‒ Классификация построения команд
104
Как видим, стратегия эстафетного спорта отличается от коллективных
усилий футболистов, тем более баскетболистов. Команда победит в том
случае, если лидер - тренер изначально соберет команду скоординированных, замотивированных футболистов игроков, каждый из которых наделен
как сильными, так и слабыми качествами. Отметим, что футбол выигрывает
на «звездных» игроках, а баскетбол командная игра, где нет места «звёздам».
«Мировое кафе»
«Поиск
будущего»
«Конференция
«Поиск»
«Технология
открытого
пространства»
«Динамическая
фасилитация»
«Саммит
позитивных
перемен»
«Стратегические
изменения в
реальном
времени»
«Выход за
рамки»
«Базовая
фасилитация»
105
Глава 9.
ФАСИЛИТАЦИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА:
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ
Как было отмечено выше, в России к теме фасилитации поведением
персонала стали обращаться в последние годы. Анализ научной литературы и публикаций по обсуждаемой теме показал, что серьезных работ и статей не очень много, особенно на русском языке и в открытом доступе
в РИНЦ. При этом за рубежом данная технология работы с большими
группами успешно используется уже с 1960-х годов. За это время разработаны различные методы фасилитации больших коллективов (групп), которые позволяют проводить успешные организационные и социальные изменений в различных сферах деятельности. Первыми разработчиками рассматриваемой технологии (фасилитации) как эффективного процесса повышения эффективности работы больших коллективов являются психологи из Северной Америки и Австралии: Вайсборд М, Липпит Р., Трист Э.,
Эмери Ф. и др. В Европе интерес ученые к фасилитации проявили в начале 2000-х годов, когда предложили новые технологии, например, «Ретроспективу проектов». В нашей стране технологии фасилитации, как было
отмечено выше, известны в основном среди практикующих специалистов. В начале 2000-х годов усилиями некоторых из них были распространены некоторые методы фасилитации. Наиболее распространенные
из них представлены на рисунке 103.
Рисунок 103 ‒ Популярные методы фасилитации
Анализ изменений, происходящих у
человека, группы людей (сообществ),
организации в целом
Инициирование потребности
изменений у человека, группы людей
(сообществ), организации в целом
Поддержка, облегчение изменений у
человека, группы людей
(сообществ), организации в целом
106
В Москве стали проводиться научно-практические конференции,
обучающие и развивающие семинары, которые посвящены технологии
фасилитации.
Технология фасилитации трудовым поведением является (как и коучинг) одним из направлений организационного развития и направлена на
повышение не персональной (как в случае коучинга), а групповой эффективности. Под организационным развитием мы понимает набор теоретических и практических инструментов (концепции, приемы), которые помогают планировать организационные изменения в компаниях с целью
их дальнейшего развития. Организационное развитие представляет собой
междисциплинарную дисциплину, опирающуюся на психологию, социальную психологию, социологию, политологию, культурологию и др. Задачами организационного развития представлены на рисунке 104.
Рисунок 104 ‒ Задачи организационного развития
В настоящее время существуют различные трактовки указанного понятия, нет единого определения, которое удовлетворило бы одновременно
психологов, социальных психологов, социологов, политологов, культурологов и др. специалистов, занимающихся вопросами организационного развития (далее ОР). Некоторые определения представлены на рисунке 105.
Организационное развитие
• Планируемые, основанные на знаниях наук о поведении человека
интервенции в организационные процессы. Они охватывают всю
организацию, управляются сверху, повышают организационную
эффективность. (Р. Бекхард)
• Процесс сбора данных, диагностирования, планирования действий,
интервенции и оценки, направленный на: 1) достижение
конгруэнтности между организационными структурой, процессами,
стратегией, людьми и культурой; 2) выработку новых креативных
организационных решений; 3) развитие способности организации к
самообновлению. (М. Бир)
• Процесс планирования изменений, направленный на
совершенствование организационной эффективности через
достижение конгруэнтности таких ключевых измерений
организации, как внешняя среда, миссия, стратегия, лидерство,
культура, структура, системы вознаграждения, рабочие политики и
процедуры. (У. Бурк, Д. Брэдфорд)
• Это применение знаний социальных наук, которое связано с
планированием развития, совершенствования стратегий, структур и
процессов, охватывающих всю систему, ведет к повышению
эффективности организации. (Т. Каммингc, К. Уорли)
• Процесс изменений во всей внутренней системе организации,
включая стратегию, структуру и процессы. (Т. Каммингс, К. Уорли)
• Процесс, позволяющий развивать структуры, системы и процессы
внутри организации с целью повышения ее эффективности.
(Е. М. Панина)
107
ниции организационное развитие, позволил ей резюмировать, что оно (ОР)
направлено на повышение организационной эффективности по трем ос-
Рисунок 105 ‒ Современные определения организационного развития
Проведенный Мартыновой А. В. анализ различных подход к дефи-
новным направлениям (рисунок 106).
Организация становится адаптивной –
способной самостоятельно решать
проблемы, фокусируя внимание на
ресурсах и достижении целей. ОР дает
возможность участникам получить
необходимые знания и навыки для
организации действий,
непосредственно вовлекая их в процесс
изменений.
Организация достигает высоких
финансовых и технических результатов,
включая рост продаж и прибыли, качество
продуктов и услуг и высокую
продуктивность.
Организация имеет удовлетворенных
клиентов, партнеров, поставщиков, а также
вовлеченный, удовлетворенный и
обученный персонал.
108
Рисунок 106 ‒ Основные направления повышения эффективности организации
Любая организационная структура (фирма, компания, предприятие,
концерн и пр.) является эффективной, когда выполняются условия, указанные на следующем рисунке 107.
• Все ее подразделения и отдельные работники действуют
исходя из четко поставленных целей, в соответствии с
разработанными планами для достижения этих целей.
• Форма следует за функцией (проблема, задача или проект
определяют, как будут организован персонал).
• Решения принимаются сотрудниками, обладающими
информацией, независимо от того, где они располагаются в
системе иерархии организации.
• Система материального и морального стимулирования
предусматривает поощрение менеджеров как за получение
прибыли, так и рост и развитие персонала, создание
креативных и жизнеспособных команд.
• Наличие эффективных горизонтальных и вертикальных
коммуникаций (сотрудники открыты, обмениваются всей
имеющей информацией).
• Между отдельными сотрудниками и группами установлен
минимум взаимодействий, ориентированных на результат.
• Конфликтные ситуации успешно разрешаются с помощью
методов принятия решений.
• Отсутствие межличностных столкновений, время тратится на
обсуждение идей.
• Организация рассматривает себя как открытую систему, все
части которой взаимодействуют друг с другом и с внешней
средой.
• Организационные ценности разделяются всеми
сотрудниками и поддерживаются стратегией управления,
которая нацелена стать обучающейся компанией.
Условия эффективности огранизационной
структуры
109
ское и диалогическое. Г. Буше и Р. Маршак к диагностическому направлению относят следующие классические разновидности организационного
развития (рисунок 108).
Рисунок 107 ‒ Условия эффективности организации
В настоящее время сложилось два направления ОР – диагностиче-
Развитие тренинговых групп,
например, Т-тренинг или группы
сенситивности.
Исследование действием, в
основе которого лежат постулаты
Дж. Кольера и К. Левина о том,
что попыткам изменить систему
должны предшествовать ее
эмпирические исследования.
Нормативный подход,
предполагающий, что
существует один наилучший
способ, которым может быть
построена, и наилучший путь,
которым может следовать
организация.
Продуктивность и качество
рабочей жизни. Этот подход
исследует, как взаимосвязаны
техническая и человеческая
стороны организации.
Диагностическое
организационное
развитие
«Позитивные перемены»
(Appreciative Inquiry)
«Конференция «Поиск»
(Search Conferences)
«Поиск будущего»
(Future Search)
«Технология открытого
пространства»
(Open Space Technology)
Диалогические
технологии
110
Рисунок 108 ‒ Разновидности диагностического организационного развития
Примерами диалогических технологий следует назвать методы фа-
силитации больших групп (рисунок 109).
Рисунок 109 ‒ Разновидности диалогических технологий
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]