Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Фасилитация поведением персонала теория и практика. Учебное пособие
.pdf
Фаза 1. Анализ среды.
• Исследование важнейших изменений среды. Выявление наиболее
желаемого и возможного будущего среды.
Фаза 2. Анализ системы.
• Анализ исторических событий и сил, формирующих организацию
или сообщество, того как организации/сообществу необходимо
измениться, чтобы соответствовать будущим изменениям среды.
Выработка стратегических целей.
Объяснить цель и
принципы проведения
мероприятия
Ознакомить с правилами
работы
Четко сформулировать
задания
Управлять временными
рамками выполнения
заданий
Организует общие
обсуждения в большой
группе
Предоставляет участникам
возможность
самостоятельно управлять
собственным обучением и
планированием действий в
малых группах
Помогает участникам
рационализировать
возникающие при
обсуждении идей и
предложений конфликты
121
Рисунок 120 ‒ Фазы конференции
В процессе конференции участники произвольно распределяются,
при этом они могут свободно общаться с остальными участниками, выполняющими другие функциональные роли. Работа в подгруппах строится
спонтанно, участники работают самостоятельно, управляя командной работой. Участники сами распределяют роли, выбирают ведущего дискуссии, самостоятельно записывают идеи, выявляют проблемы, следят за временем, определяют докладчика. Данный тип конференции охватывает вопросы разностороннего спектра. Задачи фасилитатора (рисунок 121):
Рисунок 121 ‒ Задачи фасилитатора в процессе проведения конференции
Закон: если Вы
обнаружите, что
оказались в ситуациях,
где не можете чему-
либо научиться или
внести какой-либо
вклад, Вы должны
перейти в другое мест.
Кто бы ни
пришел – это те
люди, которые
нужны.
Что бы ни
случилось – это
единственное,
что может
произойти.
Когда это
закончится –
тогда и
закончится.
Когда бы это ни
началось – это
правильное
время.
122
Х. Оуэн разработал технологию «открытого пространства». Основу
его метода составляют четыре принципа и один закон (рисунок 122).
Рисунок 122 ‒ Принципы и закон технологии «открытого пространства»
Метод помогает в ситуации, если в компании возникла реальная
бизнес-проблема, которая беспокоит сотрудников. Она сложная и никто
не знает, как ее решить, с чего начать, а решить необходимо срочно. Поэтому участники процесса будут разнородны по своему составу.
Рассмотрим участников и их задачи: спонсор (лидер или группа, заинтересованных работников) определяет тематику предстоящего мероприятия. Фасилитатор совместно со спонсором формулирует окончательную
тему, запускает работу самоорганизованных подгрупп, следит за фиксацией отчетной информации в подгруппах, знакомит с ней остальных участников, завершает процесс.
Рассмотренный метод готовится оперативно, не требует больших затрат времени, главное – правильно определить тему. Она должна привлекать участников для вовлечения в дискуссию как по конкретным вопросам,
123
так и по проблемам широкого спектра. Аудитория участников начинается
с группы в 20 человек и может достигать 400 и более чел. Главные требования к участникам: заинтересованность и добровольность участия.
Консультант Дж. Раф разработал метод «Динамическая фасилитация», который позволил группе рабочих завода раскрыть свой творческий
потенциал и найти решение сложным производственным проблемам.
Использование метода в дальнейшем показало его эффективность
не только в производственной сфере, но и при решении социальных проблем в различных сообществах.
Участники процесса. Заказчик (человек или группа сотрудников, заинтересованных в проведении обучения) определяет(ют) цель мероприятия,
формулируют проблему и результат, которого следует достичь в процессе
работы. Фасилитатор, как и в других технологиях, отвечает за процесс обсуждения. Участниками являются сотрудники организации или трудового
(другого) сообщества.
Рассматриваемый метод требует от фасилитатора предварительной
подготовки, он проводит выборочные беседы с целью выяснения проблемных точек, возможных вариантов их решения, определяет с заказчиком количество дней и встреч (12–16) для обсуждения.
Фасилитатор, начав встречу с участниками, кратко вводит их в процесс
обсуждения, выслушивает поочередно всех участников, их позиции, находит
расхождениях в оценках и мнениях, ищет идеи, пытается внести творческую
составляющую в групповом общении. Данная технология не предусматривает
деления на группы, все работают в одной группе и все что говорят участники
предназначено фасилитатору. Таким образом, негативные факты, эмоции
не отражаются на взаимоотношениях между участниками. На завершающей
стадии оценивает совместно проделанную работу, представляет листы с результатами и заметками, анализирует достижения. Проведение фасилитации
в 3-4 цикла способствует групповой консолидации персонала, повышению
эффективности взаимодействий между ними, развитию организации в целом.
Следующая часто используемая технология – «Саммит позитивных
перемен» (авторы Д. Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни),
она является разновидностью методики «Позитивных перемен» и подходит
для тех организаций, которые готовы проводить позитивные изменения
в своей организации. Примерами позитивных изменений являются: развитие лидерских качеств, изменение организационной культуры, ценностей,
улучшение стандартов качества при обслуживании клиентов, повышение
эффективности коммуникаций и др.
Рассмотрим участников предстоящего саммита. Спонсор (отдельный сотрудник или группа заинтересованных работников), группа планирования – это ведущие (ключевые) участники саммита – представители различных уровней организации, которые формулируют (совместно
с фасилитатором) цели и задачи предстоящего саммита, а также опреде-
124
ляют его участников, отвечают за этапы реализации мероприятия. При
этом роль фасилитатора заключается в разработке дизайна мероприятия,
проведении саммита. В начале мероприятия он сообщает задания, уточняет детали проведения мероприятия, следит за временем при выполнении заданий, контролирует процесс. Участниками саммита могут выступать сотрудники самой организации, а также внешние партнеры, с которыми установлены определенные связи.
Данный метод тщательно готовится (ориентировочно 1–3 мес.).
Изначально определяется состав спонсоров, который, как было отмечено
выше, формулирует тему саммита. Участники делятся на пары, далее
произвольно по группам для общения с другими участниками, представляющими различные структуры, выполняющие различные организационные функции и направления деятельности. В подгруппах все участники работают самостоятельно, сами определяют ведущего и распределяют выполняемые роли, которые меняются в следующих заданиях.
Планирующая команда после проведенного мероприятия организовывает и проводит другие саммиты с сотрудниками, способствуя превращению организации самообучающуюся и развивающуюся структуру.
Метод «Стратегические изменения в реальном времени» разработал
Р. Джэкобс, который под ними понимает изменения, происходящие внутри организации, затрагивающие ее цель, структуры, производственные
процессы, ценности, миссию или корпоративную культуру, а также социальные эффекты, которые испытает организация под влиянием этих преобразований. Эффективной будет та организация, которая доведет изменения до всех структурных подразделений, до всех элементов системы
управления, а не на отдельных участках или процессах.
Реальность подразумевает одновременность изменений на всех этапах управленческого процесса, как на этапе планирования, так и на внедрении изменений на уровне отдельного сотрудника, подразделений, других групп работников, на которых оказывают влияние предстоящие изменения, поскольку от персонала зависит конечный результат деятельности
всей организации.
Указанный метод можно использовать, как было отмечено выше,
для достижения разносторонних организационных изменений, в которых
принимают участие трудовые ресурсы предприятия.
Участниками процесса являются спонсоры (генеральный директор,
совет директоров, собственники бизнеса, напрямую заинтересованные
в проведении организационных изменений). Команда лидеров, состоящая
из ведущих менеджеров организации, разрабатывает стратегию предстоящих изменений. Команда дизайна, включающая ключевые лица организации, предварительно разрабатывает структуру, макет и задания мероприятия совместно с командой лидеров и фасилитатором. Они совместно
будут следить за ходом реализации проекта, при необходимости вносить
• Сообщает основные принципы технологии.
• Описывает построение работы на мероприятии.
• Знакомит с правилами работы.
• Четко формулирует задания.
• Управляет временными рамками выполнения заданий.
• Обеспечивает ритм работы группы.
• Организует общие обсуждения в большой группе.
• Предоставляет самостоятельность участникам в обучении и
планировании действий.
Роли консультанта-фасилитатора
125
изменения в задания участникам. За организацию и проведение всего мероприятия несет ответственность команда логистики. В данном методе
фасилитатор(ы) чаще выступают консультантами при разработке дизайна
мероприятия, курируют деятельность команды логистики, управляют
процессом в целом всего мероприятия. Кроме того, роль фасилитатора
состоит в создании открытой, доброжелательной атмосферы в процессе
общения участников. Другие задачи консультанта-фасилитатора представлены на рисунке 123.
Рисунок 123 ‒ Роли консультанта-фасилитатора при реализации метода
«Стратегические изменения в реальном времени»
Данная методика является успешным инструментом по реализации
новой стратегии, в которой принимали участие сотрудники организации,
поэтому они ясно осознают, какие изменения предстоят провести в организации, готовы нести ответственность за свой участок деятельности при реализации стратегии изменений в организации. Одновременно это развивающий метод, поскольку, работая в малых группах сами участники участвуют в разработке ценностей и норм, необходимых для достижения стратегических задач, обучаются, саморазвиваются, самосовершенствуются,
становятся сплоченной командой.
Метод предусматривает последующие совместные действия спонсора и команды лидеров для закрепления достигнутых изменений. Поэтому после мероприятия участники продолжают взаимодействовать,
привлекаются к выполнению заданий на других участках, привлекают
к ней других сотрудников, если необходимо. Спонсор мотивирует команду лидеров и дизайна для дальнейших встреч, привлечения коучей
для обучения лидеров. Подробно о коучинге читайте в одном из разделов учебного пособия.
Мероприятия по
распространению
изменений по всей
организации – способы
включения в изменения
всех сотрудников
организации
Проведение
необходимых тренингов
Проведение
мероприятия,
подводящего итоги
проделанной работы
126
В организации после проведения предлагаются к реализации меро-
приятия, призванные обеспечить поддержку изменениям (рисунок 124):
Рисунок 124 ‒ Мероприятия, призванные обеспечить поддержку
организационным изменениям
В конце 1980-х годов руководители корпорации GE («Дженерал электрик») Дж. Уэлч и Дж. Богман предложили к использованию метод «Выход
за рамки», позволивший избавиться от бюрократическо-аналитической управленческая культура GE, которая практически не реагировала на совершенные
изменения. Для этого они привлекли профессоров бизнес-школ, консультантов
и сотрудников Кротонвиля профессоров различных бизнес-школ, консультантов и сотрудников Кротонвиля. Таким образом, рассматриваемый метод - синтез коллективных усилий ученых и практикующих консультантов.
С помощью метода «Выход за рамки» позволил преодолеть не только бюрократизации компании, но и усовершенствовать бизнес-процессы,
предложить инновационных формы и способов взаимодействия с покупателями, поставщиками и другими клиентами. Одновременно способствует
созданию инновационной культуру организации, готовой к быстрым изменениям, когда руководители быстро реагируют на проблемы и принимают
решения в диалоге с персоналом.
совет директоров, собственники бизнеса, напрямую заинтересованные
в проведении организационных изменений). Команда разработчиков,
состоящая из ведущих менеджеров организации, разрабатывает дизайн
Участниками процесса являются спонсоры (генеральный директор,
предстоящего мероприятия и определяют участников. Участниками ста-
Системный
подход
Модель
групповой
эффективности
Ментальные
модели
Базовые
правила для
эффективных
групп
Диагностики
группового
поведения
Интервенции
127
новятся межфункциональные команды сотрудников и менеджеров, заинтересованные в разрешении проблемы.
Реализация данного метода требует детальной подготовки консультантом-фасилитатором, который помогает выбрать нужные области для
предстоящих изменений, сформулировать цель, подцели, вопросы для
групп, участвующих в мероприятии, выбрать участников для команд, организовать логистические процессы. Важная роль фасилитатора заключается в том, чтобы решения, разработанные на мероприятии, были реализованы и принесли ожидаемые результаты. Спонсор при этом контролирует процесс внедрения изменений.
Данный метод имеет четкую структуру и проходит в три стадии:
подготовка занимает 2–4 недели, само мероприятие длится 1–3 дня, внедрение осуществляется в течение 3 месяцев. После мероприятия участники
продолжают взаимодействовать, привлекаются к выполнению заданий
на других участках, привлекают новых сотрудников, если необходимо.
Спонсор мотивирует команду лидеров и дизайна для дальнейших встреч,
привлечения коучей для обучения лидеров.
Р. Шварц разработал подход «Базовая фасилитация» и назвал его
«профессиональным фасилитатором», поскольку подход дает ясное и четкое понимание используемых принципов и моделей, взятых за основу
(рисунок 125).
Рисунок 125 ‒ Принципы подход «Базовая фасилитация»
128
Данная технология позволяет ее участникам улучшить составляющие
групповой работы, например, ее миссии, роли в группе, установленные
нормы и др., а так же достигнуть развитию командного духа и налаживанию
эффективных коммуникаций, разрешению конфликтных ситуаций.
Участниками процесса выступают: заказчик (отдельный человек или
группа лиц, которые проявляют интерес к проведении фасилитации). Заказчик должен определить тему и цель предстоящей базовой фасилитации. Задача фасилитатора состоит в разработке дизайна мероприятия и его проведении. Участниками выступают сотрудники организации или члены определенного сообщества.
Данный метод предполагает предварительную подготовку фасилитатором, заключающуюся в диагностике групповой структуры организации и протекающих в ней процессов. Это позволяет разработать качественный дизайн
мероприятия, подобрать схемы для интервенций, технологии, методики, определить последовательность их использования в ходе групповой работы.
Данный вид фасилитация направлен на работу с конкретными проблемами или проблемами, возникающими внутри групп фасилитатор отрабатывает с участниками предварительно выбранные методики, задания, в заключении подводит итоги и устанавливает обратную связь для закрепления достигнутых в ходе работы изменений.
В данной главе представлены теоретические и практические материалы по технологии «фасилитация», которая направлена на работу как
с большими группами, так и с отдельными персоналиями. Как было показано, фасилитатор определяет цель достижения обучения, разрабатывает
дизайн мероприятия, определяет метод или комбинацию техник, подводит итоги проведенной работы. Кроме того, были приведено описание
успешных проектов, осуществленных авторами в различные годы.
129
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Фасилитация как средство профилактики синдрома «эмоцио-
нального выгорания» и устранения педагогических конфликтов / Л. В. Адонина, А. В. Вишнякова, Т. Б. Кузёма, О. А. Шутова. ‒ Текст : непосредственный // E-Scio. ‒- 2020. ‒ № 10 (49). ‒ С. 1-8.
2. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя /
К. Андерсон, К. Керр. – Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с. ‒ Текст :
непосредственный.
3. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг: учебное посо-
бие / О. Д. Андреева. – Москва : Дело, 2000. – 340 с. ‒ Текст : непосредственный.
4. Бедненко А. Управление персоналом в условиях кризиса. Опыт
сети «Эконика» / А. Бедненко. ‒ Текст : непосредственный // Современная
торговля. – 2009. ‒ № 6. – С. 9-16.
5. Березин И. С. Маркетинговый анализ: Принципы и практика,
российский опыт / И. С. Березин. – Москва : «Эксмо», 2002. – 400 с. ‒
Текст : непосредственный.
6. Богданов А. ТД «Ника»: Сильная корпоративная культура нуж-
на, и к ней стоит стремиться / А. Богданов. ‒ Текст : непосредственный. //
Современная торговля. – 2010. ‒ № 4. – С.24-27.
7. Брашнов Д. Г. Гостиничный сервис и туризм: учебное пособие /
Д. Г. Брашнов. – Москва: ИНФРА-М, 2012. – 224 с. ‒ Текст : непосредственный.
8. Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете / В. И. Венедикто-
ва. – Москва : Фонд «Правовая культура», 1994. – 176 с. ‒ Текст : непосредственный.
9. Выскребенцева А. Ю. Фасилитация как эффективное средство раз-
решения конфликтов в инклюзивной образовательной среде / А. Ю. Выскребенцева. ‒ Текст : непосредственный // Молодежная наука: тенденции развития. ‒ 2022. ‒ № 3. ‒ С. 46-53.
10. Галиуллина А. Ш. Фасилитация как метод управления / А. Ш. Га-
лиуллина, Д. Н. Плотицына. ‒ Текст : непосредственный // Вестник науки. ‒
2018. ‒ № 4 (4). ‒ С. 19-20.
11. Гембл П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл,
М. Стоун, Н. Вудкок. ‒ Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 512 с. ‒ Текст : непосредственный.
12. Герчикова В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда пер-
сонала: учебное пособие / В. И. Герчикова. – Москва: ГУ – высшая школа
экономики, 2003. – 275 с. ‒ Текст : непосредственный.
13. Горев В. В. Фасилитация как технология коммуникативного взаи-
модействия / В. В. Горев, Т. С. Кириллова. ‒ Текст : непосредственный. //
Наука 21 века: вопросы, гипотезы, ответы. ‒ 2020. ‒ № 2 (30). ‒ С. 31-35.
130
14. Дерябо С. Гроссмейстер общения: иллюстративный самоучитель
психологического мастерства / С. Дерябо, В. Хевин. – Москва: Смысл;
Academia, 1996. – 192 с. ‒ Текст : непосредственный.
15. Димухаметов Р. С. Фасилитация как условие развития полиэтни-
ческой толерантности / Р. С. Димухаметов, О. Т. Хамитова. ‒ Текст : непосредственный. // Здравоохранение, образование и безопасность. ‒ 2017. ‒ № 2
(10). ‒ С. 100-106.
16. Дюкенджиев Е. П. Бизнес. Бионические аспекты / Е. П. Дюкен-
джиев. – Рига: «Альбатрос», 1995. – 265 с. ‒ Текст : непосредственный.
17. Дэна Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотно-
шения на работе и дома / Д. Дэна. – Санкт-Петербург: «Интеллект личности», 1994. – 145 с. ‒ Текст : непосредственный.
18. Зубова Л. А. Наставничество, фасилитация, менторство, коучинг.
Особенности и различия / Л. А. Зубова. - Текст : непосредственный // Молодой ученый. ‒ 2021. ‒ № 46 (388). ‒ С. 74-76.
19. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – Ниж-
ний Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с. ‒ Текст : непосредственный.
20. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям /
под общ. ред. В. Е. Хруцкого. – Москва: Республика, 1992. – 510 с. ‒ Текст :
непосредственный.
21. Краковская Т. А. Сервисная деятельность: учебное пособие /
Т. А. Краковская, В. К. Карнаухова. – Ростов-на-Дону: «МарТ», 2010. –
254 с. ‒ Текст : непосредственный.
22. Ксенчук Е. В. Технология успеха / Е. В. Ксенчук, М. К. Киянова. –
Москва: «Дело ЛТД», 1993. – 192 с. ‒ Текст : непосредственный.
23. Кузин Ф. А. Имидж бизнесмена / Ф. А. Кузин. – Москва: «Ось-89»,
1996. – 304 с. ‒ Текст : непосредственный.
24. Ландсберг М. Менеджер-коуч. Повышайте собственную эффек-
тивность, мотивируя и развивая тех, с кем работаете / М. Ландсберг. –
Москва: Эксмо, 2008. – 160 с. ‒ Текст : непосредственный.
25. Лобода А. А. Фасилитация как метод повышения групповой эф-
фективности / А. А. Лобода, И. А. Морин, Е. М. Кондратьева. ‒ Текст : непосредственный // Матрица научного познания. ‒ 2022. ‒ № 6-2. ‒ С. 224-226.
26. Мартынова А. В. Фасилитация как технология организационно-
го развития и изменений / А. В. Мартынова. ‒ Текст : непосредственный //
Организационная психология. ‒ 2011. ‒ Т. 1, № 2. ‒ С. 53-91.
27. Минков А. М. Международная охрана интеллектуальной соб-
ственности / А. М. Минков. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. ‒ 720 с. ‒
Текст : непосредственный.
28. Профессиональная фасилитация в процессе подготовки будущих
менеджеров гостиничного сервиса к межкультурному взаимодействию /
Н. Ю. Невраева, Н. Х. Савельева, А. М. Кабанов, Н. И. Сорокина. ‒ Текст :
непосредственный. // Успехи гуманитарных наук. ‒ 2020. ‒ № 2. ‒ С. 79-83.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]