Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление консалтинговым бизнесом. Учебное пособие для обучающихся образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «Экономика»
.pdf
81
Консультирование, как специфическое направление бизнеса, выступает
одновременно в двух качествах: профессиональной деятельности и деловой
активности. Это единство двух аспектов консалтинга определяет собственно
специфику консалтинговой фирмы.
Деятельность консалтинговой фирмы определяется наличием
стандартизированной системы производства и оказания услуг, а также
использованием определенных методологических подходов в диагностике,
анализе и разработке алгоритма решения проблемы. Конечно, невозможно
продавать клиентам стандартизированные комплекты услуг или решений
проблем, которые требуют индивидуального подхода. Но творчески
используемая общая стандартизированная система профессиональной
организации своей деятельности обеспечивает консалтинговой фирме успех.
Деловая активность консалтинговой фирмы вызвана рыночными
условиями ее существования. Сегодня уже не возникает сомнения в том, что
консалтинг является бизнесом, а услуги консультантов должны быть
проданы. Чтобы обеспечить фирме прибыль и профессиональную репутацию
консультант должен выступать одновременно в роли профессионала и
коммерсанта.
Стратегия консалтинговой фирмы должна охватывать обе стороны
консультирования - профессиональную и коммерческую. Однако первым
шагом, который вызовет следующий, должно быть определение
профессиональной цели фирмы.
Следующим шагом разработки стратегии развития консалтинговой
фирмы является определение второго стратегического параметра - деловой
активности.
Коммерческий аспект стратегического развития консалтинговой
фирмы требует определения: цели бизнеса консалтинговой фирмы, цели
деловой стратегии, способов обеспечения развития, методов удержания
текущих рыночных позиций, выбора темпов роста, желаемого размера
82
доходов и прибыли, мер обеспечения финансовой стабильности и
независимости фирмы.
Стратегия консалтинговой фирмы, разработанная в соответствии с
целями двух аспектов ее деятельности, предназначена обеспечить
дальнейшее развитие этого специфического предприятия как
профессиональной единицы и рыночной структуры. Практический опыт
рыночного существования отдельных элитных интеллектуальных структур
(научных, художественных) подтверждает, что без внешней поддержки
финансово самостоятельная жизнь такой единицы может быть обеспечена
только соответствующей грамотной стратегией, которая могла бы примирить
нерыночную сущность системы с рыночно ориентированной средой.
Консалтинговая фирма, как интеллектуально направленная структура, может
называться фирмой лишь тогда, когда ее профессиональная цель согласована
и адекватна финансовым целям ее деятельности.
2. Стратегическое управление в сфере консалтинговых услуг
Стратегическое управление в консалтинговых фирмах широко
используется в современной практике менеджмента. Однако в консалтинге
использование методов стратегического управления весьма специфично, это
ставит задачи разработки новых методических подходов к его
осуществлению.
Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на привлечение
новых клиентов позволяет помимо прочего использовать интеллектуальные
ресурсы клиентов, такие как информация, умения, знания. В консалтинговом
бизнесе – это неотъемлемый элемент успеха решения заявленной задачи, что,
в конечном счете, дает возможность максимизировать прибыль компании.
При выборе данного подхода стратегия строиться с учетом ряда
допущений. Прежде всего, базовое конкурентное преимущество на рынке для
консалтинговой компании – это диверсификация выполняемой работы, а так
же высокий уровень разнообразия клиентов. Последнее позволяет
83
адаптировать опыт одних клиентов для решения проблем других, тем самым
формируется банк информации и знаний о функционировании конкретных
рынков, выходе из сложных ситуаций, подборе практических рекомендаций.
Вместе с тем разнообразие клиенткой базы не должно быть чрезмерно
дифференцированным по отраслевому признаку, поскольку
предпочтительными способами повышения эффективности деятельности
консалтинговых фирм является специализация профиля предоставляемых
услуг при относительно небольшом отраслевом разбросе клиентов. То есть
при выборе стратегии ориентации на клиента необходимо использовать
принцип секторальной специализации и расширять количество клиентов не
вообще, а по выбранным секторам, именно это сегодня признается наиболее
выигрышной стратегией успешного консалтинга.
Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на персонал
позволяет получать прибыль, прежде всего от человеческого потенциала
компании, и в этом случае важнейшей составляющей успешного бизнеса
будет уровень квалификации собственного персонала, рациональность его
структуры, разнообразие и широта компетенций каждого из работников. В
контексте этого стратегического направления актуальным представляется
использование в консалтинговых компаниях идей самообучающейся
организации, именно эти идеи в современном менеджменте заявляются как
ответ на вызовы экономики знаний, а консалтинговые компании могут
рассматриваться проводниками экономики знаний, в определенном смысле инфраструктурным звеном новой экономики.
Наряду с формированием стратегии, особое значение имеет правильная
организация ее реализации, выбор механизмов достижения поставленных
целей представляется ключевым элементом стратегического управления. При
этом наибольшую теоретическую проработку имеют аспекты планирования и
разработки стратегии¸ в то время как вопросы ее непосредственной
реализации на практике остаются в тени интересов исследователей.
84
Для эффективной реализации выбранной стратегии важен постоянный
рост компетенции и квалификации персонала, расширение
профессионального разнообразия его деятельности, а также общий
культурный уровень сотрудников, что создает условия для адекватного
выполнения всеми участниками общей программы действий. Как известно,
базой любой стратегии выступает программа действий, позволяющая
концентрировать усилия на первоочередных задачах по достижению
поставленных целей с учетом условий неопределенности внешней и
внутренней среды.
В рамках современной методологии основой реализации стратегии
являются следующие инструменты: концепция организационных изменений,
концепция сбалансированной системы показателей, стратегически
ориентированная система бюджетирования, концепция лидерства.
Рассмотрим два из вышеприведенных концептуальных подхода,
которые активно использующиеся в практике управления консалтинговыми
организациями. Для наиболее эффективной реализации стратегии компании
ключевыми инструментами являются концепция сбалансированная система
показателей (BSC) и концепция лидерства. Современная методология
рассматривает сбалансированную систему показателей, как набор наиболее
точных измерителей степени достижения целей и задач стратегической карты
компании; способ количественного описания и достижения желаемого
состояния бизнеса.
Базовым этапом реализации стратегии BSC выступает достижение
финансовых ориентиров функционирования компании. Именно финансовые
результаты являются ключевыми при оценке общей эффективности
деятельности любой организации, в том числе консалтинговой. Данный этап
начинается с установления финансовых целей для компании (обычно цели
устанавливает собственник компании, определяя желаемый уровень
прибыли). В рамках данного ориентира применяется две большие группы
стратегий организационного развития: стратегия повышения эффективности
85
(интенсивная стратегия) и стратегия роста (экстенсивная стратегия). При
этом основным показателем повышения эффективности технологического
процесса выступает рентабельность привлеченного или собственного
капитала. Применение данного критерия оценки в сфере консалтинговых
услуг в общем случае не может быть признано целесообразным по ряду
причин.
Во-первых, одной из ключевых характеристик сферы
профессиональных услуг, в том числе консалтинговых, является достаточно
низкая капиталоемкость. Барьер вхождения на рынок по уровню
первоначальных вложений капитала практически отсутствует.
Доля затрат на амортизацию и материалы в производственном
процессе исключительно низка. Основным барьером для входа в отрасль
является необходимость наличия высокой совокупной профессиональной
репутации сотрудников компании, их достаточной компетенции в
конкретной сфере деятельности.
То есть для консалтинговых компаний важным является не столько
физический, сколько человеческий капитал, формирование которого
происходит в течение всей жизни человека (при этом используются ресурсы
системы образования, здравоохранения, культуры и т.д.), но и финансовые
ресурсы собственника консалтинговой компании. Использование
человеческого капитала имеет особенности учета, так отражение подобных
активов, вследствие их нематериальной природы, осуществляется в
корпоративной отчетности в исключительных случаях, что, безусловно,
значительно занижает фактическое значение вложенного изначально
собственниками организации физического капитала.
Во-вторых, традиционно собственниками консалтинговых компаний
являются ее руководители. Отход от традиции возможен лишь в случаях
слияния и поглощения компаний, когда доля капитала передается
партнерской организации в обмен на получение определенной долгосрочной
выгоды.
86
В-третьих, основой успешного функционирования и высокой
финансовой стабильности консалтинговой компании зачастую являются
исключительно профессиональная консультационная деятельность ее
руководителей, его лидерские качества и наработанный положительный
имидже на рынке услуг. Как указывают руководители крупнейших
консалтинговых компаний, совокупный бренд российских консалтинговых
компаний практически полностью состоит из брендов ее руководителей,
многие консалтинговые компании неразрывно связаны с личностью ее
руководителя, зачастую настолько, что если уйдет руководитель, то
компания тоже может исчезнуть с рынка. Индивидуальная
привлекательность лидера компании в общем случае приводит к получению
исключительно выгодных контрактов с клиентами, рентабельность по
которыми может превышать среднюю по рынку.
Таким образом, в рамках финансовых показателей оценки
эффективности консалтинговых компаний целесообразно учитывать не
столько уровень отдачи на вложенный инвесторами капитал, сколько чистую
операционную прибыль после налогообложения результатов деятельности.
Данный показатель характеризует уровень рентабельности осуществляемых
консалтинговой компанией проектов и уровень дивидендов, получаемых
собственниками при отсутствии задолженности; при этом в качестве
показателя общей финансовой эффективности операционной деятельности
консалтинговой компании будет использоваться традиционно показатель
чистой прибыли.
Второй важной методикой реализации стратегии развития
консалтинговой компании является выработка грамотной концепции
лидерства. Личность лидера является определяющей и при использовании
других методических подходов, в частности концепции BSC. Поэтому
формирование стратегии, базирующейся на выборе эффективного лидера в
консалтинговых компаниях, где профессиональный потенциал работников –
это основа успеха всей фирмы, выступает вторым базовым методом
87
управления. Успешное достижение целевых ориентиров развития компании
зачастую предполагает значительные изменения во взаимодействии между
сотрудниками, чем более глобальные задачи необходимо решить, тем более
сильное влияние оказывает на данный процесс эффективность применения
концепции лидерства, правильность выбора соответствующей модели.
В этом контексте одним из направлений стратегического развития
является формирование командного стиля управления. Особенно явно
эффективность данного подхода к управлению проявляется в проектных
компаниях, использующих принципы самообучающей организации.
В качестве социально-экономических предпосылок возникновения
обучающей (или самообучающейся) организации считают то, что
производство информации и знаний стало превалировать над собственно
материальным производством, а главной производительной силой и
основным ресурсом стал квалифицированный работник, владеющий
необходимой информацией и, что особенно важно, создающий новые знания.
Именно такой работник является базой успеха компаний, предоставляющих
консалтинговые услуги и концепция обучающей организации весьма
органично вписывается в систему менеджмента консалтинговых компаний.
Но обучающей организацией может быть названа не любая компания, а
только такая, которая постоянно создает и реализует условия для обучения
собственных сотрудников, формируя тем самым стабильность
функционирования бизнеса в экономке знаний. Методы организационного
обучения гармонично вписываются в концептуальный подход теории
лидерства, создавая базу для развития как профессиональных, так и
лидерских качеств каждого члена команды консалтинговой фирмы.
Основой формирования эффективного организационного обучения
выступает способность и готовность работника осваивать новые знания,
приобретать навыки, расширять компетенции, все это должно базироваться
на умении специалистов системно мыслить, работать в команде и делиться
88
полученными знаниями с коллегами. Однако все это требует развитой
системы мотивации и стимулирования персонала к самообучению.
Для формирования среды, стимулирующей самообучение, в
консалтинговых организациях необходимо развивать такие стили лидерства:
лидерство, ориентированное на команду; трансформационное лидерство;
активное лидерство; демократическое лидерство.
Ориентированное на команду лидерство способствует единству целей
руководителя консалтинговой организации, руководителя проекта и всех его
членов. «Командный» лидер понимает, что базой успеха является не его
личные достижения, а усилия всех членов коллектива. Такой лидер
поддерживает образцы поведения, направленные на достижение общих
целей. Подобная политика имеет крайне благоприятное воздействие на
формирование процесса организационного обучения и, в целом, становление
самообучающейся организации.
В консалтинговых компаниях основными генераторами новых
проектов являются партнеры. От их активности во многом зависит прирост
выручки благодаря привлечению новых клиентов и укреплению
взаимоотношений с лояльными клиентами. В связи с этим, очевидно, что
основой эффективности консалтинговых компаний выступает высокая
степень активности сотрудников, включая руководство. Активные образы
ролевого поведения руководителя важны для реализации новых проектов и, в
итоге, для повышения конкурентоспособности и эффективности компании.
Отличительной чертой трансформационного лидерства является то, что оно
описывается в терминах «видения» и «действия», а не «задачи» и
«отношений». То есть использование принципов трансформационного
лидерства позволяет заинтересовывать работника путем расширения его
участия не только в решении задач, но и в их постановке. В этой части
подобный тип лидерства тесно связан с концепцией сбалансированной
системы показателей, эффективность реализации которой тем выше, чем в
89
большей степени сотрудники осведомлены о стратегических целях
компании, а не только выполняют ограниченные трудовые функции.
Естественно, что основой построения эффективной системы
организационного обучения в консалтинговой компании выступает хорошо
отлаженная система делегирования полномочий. Директивное управление
может демотивировать сотрудников. Ситуация, когда планы развития
формируются руководством и направляются для исполнения сотрудниками,
имеет минус в виде отсутствия механизма обратной связи. А в условиях
значительной изменчивости внешней среды, отсутствие обратной связи
приводит к исключительно быстрому устареванию используемых системой
моделей поведения, их недостаточной эффективности и гибкости системы. В
консалтинговых организациях, где значима роль каждого сотрудника,
являющегося профессионалом и экспертом в разнообразных предметных
областях, особенно важно использование стиля демократического
руководства, дающего возможность полной реализации потенциала всех
специалистов компании.
Консалтинговые фирмы могут развиваться только в условиях быстрого
и адекватного реагирования на изменения внешней среды, при этом
требуется создание системы накопления, генерации и распространения
комплекса актуальных знаний внутри самой организации. Только тогда могут
быть сформированы объективные условия для самообучаемости, то есть
возможности адаптироваться, передавать и применить для решения
возникающих задач достаточную сумму информации, необходимую в
конкретных управленческих ситуациях. Именно поэтому концепция
самообучающейся организации применительно к сфере консалтинга является
весьма перспективным методом стратегического управления и развития.
3. Определение стратегического выбора консалтинговой фирмы
Стратегический выбор консалтинговой фирмы, как решение,
рассчитанное на долгосрочную реализацию, касается значимых сторон
90
внутреннего и рыночного существования предприятия, таких как:
определение диапазона услуг, определение базовых клиентов, определение
размера и темпов роста фирмы, взаимодействие с конкурентной средой.
Однако следует отметить, что выбранная стратегия консультирования
должна корректироваться в соответствии с требованиями инновационных
процессов и изменениями внешней среды. Тем более что консалтинговая
фирма в вопросах поиска рынков и диверсификации продукции является
более гибкой, нежели промышленное предприятие. Чувствительность фирмы
к диктату рынка обусловлена структурой персонала, который включает
специалистов с техническим, экономическим и другим образованием, а также
различными профилями деятельности, что всегда позволит коллективу
приспосабливаться к стратегическим изменениям.
Определение диапазона услуг
Основным блоком стратегии консалтинговой фирмы является
определение ее продукции. Для его формирования теория стратегического
планирования предлагает определить природу и круг услуг консалтинговой
фирмы. Стратегия консультирования имеет несколько альтернатив.
Стратегия предоставления консалтинговых услуг №1. Услуги
делятся по функциональным и предметным сферам вмешательства.
Консалтинговая фирма, которая избрала эту альтернативу, определяет свои
услуги в соответствии со следующей классификацией: финансы, маркетинг,
управление и организация производства, общее управление и др.
Стратегия предоставления консалтинговых услуг №2.
Классификация услуг происходит по проблемному критерию. Так
консультанты предлагают помощь в решении вопросов экономии ресурсов,
рационализации направления движения информационных потоков,
выявлении возможности реструктуризации предприятия, изменению форм
собственности, слияния и др.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]