Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление консалтинговым бизнесом. Учебное пособие для обучающихся образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «Экономика»
.pdf
111
Основной задачей консультанта является установление специфической
взаимосвязи между различными факторами и событиями, данными,
описаниями. Если это возможно, взаимосвязь выявляют количественно и
выражают как функцию (математически), где одна или несколько зависимых
переменных находятся в специфической связи с одной или несколькими
переменными. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые носят
существенный, а не случайный характер.
Часто зависимости отражаются и измеряются с помощью
относительных величин. Они помогают определить затраты на любую
деятельность и соответствующий выход продукции, изучить, верно ли
сбалансированы ресурсы и обязанности, отразить внутреннюю структуру
какого-либо фактора или ресурса.
Анализ причин и следствий имеет целью выявить причинные связи
между условиями и событиями. Он дает данные для планирования изменений
и повышения эффективности работы. Консультант начинает исследования по
одной или нескольким гипотезам относительно возможных причин
проблемы. Используя свой опыт, он подходит для причинного анализа.
Нередки случаи, когда трудно отделить причину от следствия. Также может
случиться, что существует много причин одного следствия. В этих случаях
одна проблема может быть более важной, чем другая. И, наоборот, в одной
причине может быть несколько следствий.
Сравнение является важным аналитическим инструментом. Основные
альтернативы для сравнения обычно применяют при предварительной
диагностике. При детальной диагностике эти альтернативы сохраняются, но
в частных случаях используют глобальные оценки для изучения рабочих
деталей и выработки решений. Особенно интересно для консультанта
сравнение, которое помогает установить будущие стандарты (потенциальных
достижений) и таким образом управляет отработкой предложений. В этих
случаях для сравнения часто применяют примеры, модели и стандарты вне
организации.
112
Анализ фактов методом силового поля имеет целью прогнозирование
приемлемости инноваций, которые должны быть внедрены в организацию.
Известно, что на состояние организации как системы влияют две группы сил
– силы, побуждающие к изменениям и силы, которые сдерживают
изменения.
Если влияние обеих групп сил сбалансировано, система находится в
состоянии организационного равновесия, т.е. нет причин что-либо менять.
Такое состояние длится определенный период и характеризуется
стабильностью основных показателей эффективности функционирования
организации. Но под влиянием деструктивных факторов равновесное
состояние должно меняться.
Для того чтобы внедрение инновации было успешным, силы
инновационного содействия должны перевесить силы ограничения. То есть,
задачей консультанта является активизация сил содействия и нивелирования
сдерживающих факторов. Для этого, прежде всего, необходимо определить
обе группы сил, их вес, спрогнозировать изменения их давления в ходе
инновационного процесса.
Также для долгосрочного успеха нововведения необходимо определить
расстановку сил, которые обеспечат равновесие (стабильность) организации
после внедрения инноваций.
Анализ будущего позволяет проследить, как меняются данные,
описывающие определенную организацию и ее окружающую среду.
Ошибочным является применение метода экстраполяции, который
предполагает будущее как простое продолжение прошлого. В периоды
быстрых технологических, социальных и других изменений нормально, когда
прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются.
Данные о будущих тенденциях необходимо брать из внешних источников и
изучать с осторожностью. Поэтому необходимо разработать альтернативные
планы и определить возможность их внедрения.
113
Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может
сообщить ему что-то новое и важное относительно его организации;
позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он
продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в
выполнении задачи; помочь консультанту остаться на верном пути, если
необходимо изменить направление исследований.
Завершение диагностической работы предоставляет хорошую
возможность для обратной связи. Перед окончанием диагностического
отчета консультант может провести несколько встреч для рассмотрения
основных результатов; это может помочь ему выявить и восполнить
последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам,
которые потом будут официально ему предоставлены.
4. Цель и содержание позиционного анализа
Управленческое консультирование использует определенные
диагностические методы исследования причин организационных
дисфункций. Метод позиционного анализа клиентской организации
позволяет определить происхождение организационной патологии в целом и
локальной инновационной пассивности персонала.
Позиционный анализ - диагностическая методика управленческого
развивающего консультирования, которая позволяет выявить позиционность
в клиентской организации и линии разграничения позиционных групп,
находящихся в состоянии конфликта.
Предметом позиционного анализа является: определение интересов и
соответствующих им ориентаций индивидов, находящихся в состоянии
конфликта; установление корреляции этих интересов с организационной
структурой и стилем управления системы клиента; выявление содержания
консультационно значимой позиционности и формирования карты
позиционности.
114
Позиционность связана с разделением труда и присуща организации в
целом. Позиционная структура организации, как правило, не соответствует ее
формальной управленческой или производственной структуре. Например,
организационный процесс может предусмотреть реализацию одновременно
двух противоположных функций: обеспечение стабильности кадрового
состава и его обновления.
Позиционность, соответствующая этим функциям, может
формироваться по критерию идентификации работников с текучестью их
общего состава (временные, постоянные).
Кроме того, позиционность имеет место лишь при столкновении
конфликтных интересов индивидов.
Практика управленческого консультирования использует метод
позиционного анализа в следующих случаях:
когда нововведения противоречат интересам определенных
позиционных групп или деформируют текущую позиционность организации,
то есть приводят к привилегированному сословию одной группы в
отношении других, нарушают баланс интересов. Целью консультанта в этом
случае является взаимоадаптация текущей позиционной структуры
организации и нововведения;
если развитие организации, налаживание ее нормального
функционирования требуют устранения дефектности в текущей
позиционности и дисбаланса интересов. Консультанту предстоит
осуществить позиционный анализ организации и определить новый
эффективный статус позиционных групп с необходимыми изменениями
позиционного взаимодействия;
в случае необходимости принципиально новой позиционности
(например, в процессе коммерциализации предприятия, когда необходимо
формирование позиционной диады «продавец-покупатель»). Задачей
консультирования в этом случае является определение текущей
115
позиционности, выявление существующих оснований для возникновения
новой с учетом технологической и управленческой специфики организации.
Задачей консультанта является разработка мероприятий на базе не
только текущего функционирования организации, но и с учетом идей,
которые должны возникнуть собственно в процессе консультирования.
Последняя предпосылка определила существование проективного
подхода в позиционном анализе.
5. Проективный подход в позиционном анализе
Проективный подход направлен на выявление линий позиционности в
возможном будущем, или во время текущих или потенциальных тенденций к
изменениям. Предпосылки для использования проективного подхода и
выделения проективной позиционности базируются на наиболее возможном
или желательном содержании инновационного процесса в системе клиента и
непосредственно связанные со спецификой сформированного решения.
Сложность проективного подхода в позиционном анализе связана с
определением ориентации индивидов относительно несуществующего
будущего. Во время диагноза организации консультанту принадлежит вместе
с выявлением собственно текущей проблемы формировать определенное
отношение персонала к возможному развитию событий. Таким образом,
работа с группой предусматривает образование сознательных субъектов или
преодоление безсубъектности.
6. Субъективация в позиционном анализе
Субъект - организационно активный сотрудник, синтетически осознает
цели и назначения предприятия и является его непосредственным
участником.
Субъектность - совокупность свойств, присущих субъекту.
116
Субъективация - процесс формирования субъектов путем
формирования активной позиции персонала организации по ее
функционирования.
Безсубъектность - отсутствие в определенных работников организации
реальной активной заинтересованности в инновационных процессах и
неспособность к формированию собственного (клиентского) плана
изменений.
Методологическая теория управленческого консультирования выделяет
перед субъектами свойства работников, детерминирующих готовность
организации к изменениям. К предсубьектным свойствам относятся тип
самосознания и тип организационного мышления работника.
Предсубъектные свойства работников значительной мере
детерминированы статусом собственно субъекта - его местом и ролью в
организации, в структуре формальных отношений системы проектируемого
объекта. Позиционный анализ рассматривает некоторые типы субъектов в
организационных системах: управленческий субъект («хозяин»),
технологический субъект, экспертный субъект, частично управленческий
субъект (носитель профессиональной идеологии).
Отделение ролей технологического и управленческого субъектов
обуславливает существование моносубъектной и полисубъектной систем.
Очевидно, что для моносубьектних систем характерно наличие одного типа
субъектов, которые такую систему и образуют. Это управленческие
субъекты, ответственные перед собой или потребителями и партнерами.
Полисубъектные системы содержат и отделяют типы субъектов,
принимающих решения, от субъектов, которые реализуют.
Конечно, внесение изменений в социальную систему требует
предварительного диагноза инновационного потенциала персонала и
использование определенных мер, направленных на преодоление
безсубьектности сотрудников. Для этого управленческим консультированием
117
используется методика коррекции «Я-образа», что является элементом
процессного консультирования.
ТЕМА 2.5. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ВНЕДРЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЮ КЛИЕНТА
1. Цель, этапы и методологические подходы к разработке
консультационных рекомендаций
2. Методы творческого поиска альтернативных вариантов решений
3. Оценка альтернатив решения проблемы
4. Программа подготовки к внедрению изменений
5. Оценка эффективности и результативности консультирования
1. Цель, этапы и методологические подходы к разработке
консультационных рекомендаций
Разработка мер, которые позволят улучшить состояние организации
клиента, является третьим этапом консультационного процесса. Его целью
является представление клиенту рекомендаций и подготовка их к
реализации. Этот этап включает разработку одного или нескольких решений
проблемы, которая была диагностирована, выбор одного из альтернативных
вариантов решения, презентацию рекомендаций клиенту и подготовку к
внедрению одобренного клиентом решения. В разработке консультационных
рекомендаций активное участие принимают сотрудники клиента.
Этап разработки рекомендаций связан с предыдущими этапами
консультационного процесса. Базой для разработки решений являются
результаты диагностики проблемы, а именно: регистрация симптомов
определенные трудности организации клиента, их идентификация и
ранжирование, окончательная формулировка консультационного задания.
Реализация запланированных изменений осуществляется в несколько
шагов. К ним относятся:
решение специфических проблем, непосредственно связанных с
главной проблемой клиента;
118
проведение тренинга персонала клиентской организации,
необходимого для понимания методики и инструментария разработки
предлагаемого решения;
установление системной программы, способствует решению проблем
клиента путем определения возможностей базы данных, программного
обеспечения управления проектом, создание системы обратной связи;
построение организационной структуры и формирования элементов
соответствующей культуры, способствующие достижению успеха внедрения;
предоставление технической помощи и поддержки в процессе
внедрения нового механизма управления.
Разработка консультационных рекомендаций осуществляется в
несколько этапов: определение альтернатив решения проблемы, оценка
альтернатив решения проблемы, выбор наилучшей альтернативы решения
проблемы, детальный анализ выбранного варианта решения.
При разработке консультационных рекомендаций используют два
методологических подхода.
Первый получил в практике управленческого консультирования
название «устранение узких мест». Согласно этому подходу при разработке
рекомендаций главной задачей консультанта является разработка решения,
которое позволяло бы отменить или уменьшить влияние выявленных
негативных факторов или ситуации вообще на отдельные подразделения или
организации в целом. В основу консультационных рекомендаций положено
решение по улучшению существующего положения компании за счет
реализации отдельных функций. Как правило, данный методологический
подход используется в ситуациях, когда клиентская организация не требует
комплексного улучшения деятельности всех элементов системы. Устранение
узких мест целесообразно применять, если диагностированная проблема
клиента имеет локальный характер.
Вторым методологическим подходом является проектирование нового
состояния организации на основе концепции идеальной системы. Ее
119
сущность заключается в определении сферы допустимых решений, которая
должна быть расположена между уровнем функционирования организации,
спроектированным на основе технического идеала, и уровнем,
спроектированным, исходя из существующего состояния системы клиента.
Процесс разработки приемлемого решения, согласно данной
концепции, осуществляется с помощью построения модели, которая состоит
из пяти уровней.
Первый уровень - теоретически идеальная система, которая может
функционировать в условиях отсутствия ресурсных ограничений и
негативного воздействия внешней среды.
Следует рассмотреть теоретическую систему в перспективе (второй
уровень). Это позволит определить идеальные законы ее существования и
развития и разработать технически возможно идеальное состояние (третий
уровень), которого данная организация может достичь в случае создания
идеальных условий. После идентификации желаемого идеального состояния
на его основе может быть спроектировано идеальное решение (четвертый
уровень). В то же время консультант диагностирует существующее
положение организации (шестой уровень) и разрабатывает решения, исходя
из реальных возможностей клиента (пятый уровень). Опыт управленческого
консультирования свидетельствует, что приемлемое решение будет
расположено между четвертым и пятым уровнем модели, то есть
окончательный план будет лучше улучшения текущей ситуации путем
устранения узких мест и позволит спроектировать новое состояние
клиентской организации на основе синтеза теоретического идеала и
существующего состояния.
2. Методы творческого поиска альтернативных вариантов решений
Первым этапом разработки консультационных рекомендаций является
формирование максимально возможного количества альтернатив решения
проблемы. Это, с одной стороны, позволяет избежать шаблонных решений, а
120
с другой - дает возможность клиенту сравнить все варианты и выбрать
лучший.
Формирование перечня альтернатив должно быть обусловлено
стратегическими и фактическими целями организации, состоянием внешней
и внутренней среды, имеющимися и желаемыми ресурсами, конкретными
значениями параметров, подлежащих и не подлежащих корректировке.
Поиск альтернатив является творческим процессом, который заключается в
построении новой комбинации из уже известных приемов и подходов.
Выделяют следующие методы анализа проблемы.
Методом разделения основную проблему делят на составляющие,
позволяет выделить отдельные элементы и построить «дерево целей». Для
каждого элемента предлагается отдельное решение и определяется комплекс
мероприятий для его реализации. Постепенно реализуя части, можно решить
общую проблему.
Метод комбинирования позволяет находить новые решения проблемы
путем комбинации уже существующих и вновь определенных характеристик
исследуемого предмета или средства. Для этого характеристики
упорядочивают по различным классификационным признакам. Полученное
решение считается новым с точки зрения нового способа сообщения
определенных параметров.
При разработке альтернатив решений используют методы групповой
работы. Наиболее распространенным методом групповой работы является
метод мозгового штурма, который позволяет генерировать большое
количество новых идей за ограниченное время. Мозговой штурм
осуществляется в два этапа. Целью первого этапа является создание
максимального количества идей за короткое время. В ходе обсуждения
проблемы членам группы предлагается высказывать свои соображения по
поводу проблемы, которая решается, и воздерживаться от критики
провозглашенных идей. Внимание группы должна быть сфокусирована на
осознании проблемы, а не на критике или анализе вариантов ее решения. Во
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]