Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление консалтинговым бизнесом. Учебное пособие для обучающихся образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «Экономика»
.pdf
121
время совещания каждый участник должен выражать любые идеи
относительно проблемы, даже те, что кажутся нереальными. Все идеи
письменно фиксируются.
Содержанием второго этапа мозгового штурма является переход от
сбора идей до их обсуждения и выбора наилучшей. На этом этапе каждая
идея рассматривается с точки зрения ее объективности, соответствия
определенным ранее требованиям и пригодности к осуществлению. Идеи,
которые являются нецелесообразными, в ходе обсуждения отсеиваются.
Только некоторые позитивные идеи рафинируются, а затем, в случае
необходимости, сохраняются как возможные альтернативные варианты
решения проблемы.
Главным недостатком метода мозгового штурма является
продолжительность процесса анализа и отсева нерациональных идей.
Разновидностью группового творческого поиска решений является
конференция идей. От мозгового штурма она отличается допущением
доброжелательной критики в форме реплик и комментариев. При этом не
рекомендуется привлекать к конференции лиц, скептически относятся к
любой новой идеи, агрессивно настроены и нацелены на критику коллег, а не
конструктивное сотрудничество.
В практике управленческого консультирования довольно
распространенным является метод коллективного блокнота. Согласно этому
методу, поиск альтернатив происходит по следующей схеме. Сначала
формулируется проблема, которую необходимо решить. Члены группы,
согласно всем теориями поиска, «вынашивают» идею. Мозг исследователей
все время работает, даже тогда, когда индивид этого не осознает. В
определенный момент приходит вдохновение и рождается идея, которую
записывают в специальный блокнот. Блокнот с альтернативами сдают
ведущему, который анализирует и оценивает решение.
Метод контрольных вопросов является одним из методов
психологической активизации творческого процесса. Его цель с помощью
122
универсальных вопросов натолкнуть на решение конкретной проблемы.
Списки таких вопросов составляются заранее и раздаются членам группы.
Сущность метода фокальных объектов состоит в перенесении
признаков случайно выбранных объектов на объект, который должен быть
усовершенствованным. В результате могут появиться оригинальные
решения. Выработка рационального решения по методу фокальных объектов
реализуется в следующей последовательности: определяется объект и
устанавливается предел его усовершенствования; наугад выбирается
несколько случайных объектов; составляются списки признаков объектов;
признаки случайных объектов присоединяются к объекту
усовершенствования; полученные сообщения развиваются путем
ассоциаций; полученные варианты оцениваются и отбираются рациональные
решения.
Метод Альтшулера, или алгоритм решения исследовательских задач,
состоит из двух этапов. На первом формулируется проблема клиента с
описанием целевого оптимального состояния системы, а также способов его
достижения. На втором этапе разрабатываются решения, адекватные
внутренним параметрам системы и внешней среде ее функционирования.
В ситуациях, когда решение основывается на рабочей модели,
функционирующей, возможно применение прототипного метода выработки
альтернатив. Прототипность решений позволяет избежать больших затрат на
выполнение задания совместимости нововведений и общей системы. Иногда
прототип может быть использован для разработки альтернативных решений,
которые потом становятся элементом процесса отбора.
3. Оценка альтернатив решения проблемы
При разработке управленческих решений важно правильно оценить
текущую ситуацию, альтернативные варианты решений и определить
признаки эффективного решения, соответствующего целям организации.
123
Правильная оценка способствует достижению поставленных целей, в
то время как ошибочная оценка и неверно принятое решение затрудняют
достижение желаемого результата.
Для получения более достоверной экспертной информации особое
значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы.
Действительно, во многих случаях объект характеризуется не одним
критерием, а несколькими. Каждой цели должен соответствовать критерий, с
помощью которого может быть оценен степень достижения цели.
Иногда единственный критерий, который используется для оценки
объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев,
характеризующая объект экспертизы, - векторным критерием. Для создания
системы критериев, предназначенных для оценки объекта, целесообразно
использовать «дерево критериев», которое отражает структуру их
иерархической подчиненности.
Для того чтобы рассчитать значение критериев для оценки объекта
высокого иерархического уровня, необходимо сначала рассчитать значения
критериев объекта более низкого иерархического уровня.
Наиболее распространенными критериями оценки альтернатив
является эффективность их реализации и стоимость внедрения. Довольно
часто эти критерии объединяют в аналитическую систему «стоимостьэффективность», причем консультант должен найти одну общую меру,
которая бы позволила ранжировать альтернативные варианты решений.
В практике разработки консультационных рекомендаций используется
так называемый метод «затраты-выгоды», который рассматривает и
сравнивает различные виды выгод и затраты проекта.
Одним из главных требований этого метода является возможность
суммирования отдельных видов выгод и затрат с фиксированными
числовыми коэффициентами и получения единой величины чистой выгоды
проекта. С экономической точки зрения, альтернативы решения могут
характеризоваться различными критериями, отражают чистые выгоды,
124
например, дополнительные денежные потоки, срок окупаемости, снижение
затрат на производство и обслуживание.
Для того, чтобы сформировать портфель альтернатив, которые должны
дать максимальную ожидаемую выгоду, необходимо последовательно
включать в него перечень вариантов, располагая их по убыванию отношение
Вn / Сn (n - номер альтернативы, Вn - выгоды, Сn - затраты) до тех пор, пока
не будет исчерпан выделен на финансирование реализации альтернативы
объем средств. Задачей консультанта является оптимальное распределение
ресурсов организации клиента при определении средств решения его
проблем.
При проведении процедур многокритериальной оценки консультанты
могут применять оценочную систему, которая включает: перечень критериев,
согласно которым оцениваются предлагаемые варианты рекомендаций;
оценку сравнительной важности критериев; шкалы для оценки проектов по
критериям; формирование принципа выбора.
Перечень критериев, характеризующих сравнительное преимущество
вариантов рассматриваемых рекомендаций должен удовлетворять
следующим требованиям. Критерии, используемые при формировании
оценочной системы, должны быть измеримыми. В тех случаях, когда
критерий, характеризующий вариант решения, не может быть измерен
объективно, консультанты разрабатывают специальные вербально-числовые
шкалы.
Практическое формирование перечня критериев фактически
представляет собой экспертную процедуру. При формировании
совокупности критериев необходимо четкое понимание содержания каждого
из них. Для снижения трудоемкости работы с информационным массивом
оценочной системы целесообразно так компоновать критерии, чтобы
избежать дублирования.
При оценке альтернатив возникает необходимость в использовании
критериев, оценки по которым могут быть получены только с помощью
125
специально разработанных вербально-числовых шкал. Последние
применяются преимущественно в тех случаях, когда оценки по критерию
носят субъективный характер.
В состав вербально-числовых шкал входят содержательный описание
градаций шкалы и числовые значения, соответствующие каждой из градаций.
Основными методами, которые применяются во время сравнения и
отбора разработанных вариантов решений клиентских проблем, могут быть
качественные и количественные оценки. К качественным методам оценки
относится конкретное числовое значение показателя для оцениваемого
варианта.
Если консультант затрудняется указать конкретное значение
показателя, он может указать диапазон, в котором это значение расположено.
Когда оценивается сравнительное преимущество вариантов по тем или иным
показателям, количественная оценка, которая указывается консультантом,
определяет степень их сравнительного преимущества. При этом используют
специально разработанные балов шкалы, с помощью которых определяют
лучший альтернативный вариант.
Метод средней точки используется, когда альтернативных вариантов
достаточно много. Оценка вариантов осуществляется на основе анализа
наиболее и наименее преимущественного варианта и завершается, когда
определяется сравнительная преимущество всех показателей экспертизы
альтернативных вариантов.
Метод Черчмена-Акофа используется для количественной оценки
сравнительного преимущества альтернативных вариантов и предполагает
корректировку оценок, даваемых консультантами.
Метод лотерей используется консультантами для оценки
альтернативных вариантов решения, упорядоченных по убыванию
преимуществ, с указанием вероятности его реализации.
Иногда специфика объектов оценки усложняет задачу консультанта
дать количественные оценки значений показателей или объекта в целом. В
126
отдельных случаях такие оценки не являются оправданными и не позволяют
получить достаточно надежной экспертной информации. В этих случаях
более целесообразным является использование методов качественной
оценки.
Метод экспертной классификации целесообразно использовать, когда
существует необходимость определения принадлежности альтернативных
вариантов к определенным классам, категориям, уровням, сортам и прочее.
Метод парных сравнений является одним из самых распространенных
методов оценки сравнительных преимуществ альтернативных вариантов.
При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары
альтернативных вариантов, среди которых он должен определить лучший.
Довольно распространенной процедурой является ранжирование
экспертом альтернативных вариантов по их преимуществам. Например,
ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их
разбивка на упорядоченные по преимуществам классы с помощью метода
экспертной классификации.
Метод векторов преимуществ чаще используется при необходимости
получения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту
предоставляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и
предлагается для каждого из них определить количество других
альтернативных вариантов, которые превосходят существующие.
Эта информация предоставляется в виде вектора, первой компонентой
которого является число альтернативных вариантов, которые превосходят
первый, второй компонентой является число альтернативных вариантов,
которые превосходят второй, и т.д. Если оценивается 10 альтернативных
вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9,
5, 2). Если в векторе преимуществ каждое число встречается один раз, то
экспертом будет указано строгое ранжирование альтернативных вариантов
по преимуществам. В противном случае полученный результат не является
строгим ранжированием и отражает затруднения консультанта при
127
сравнительной оценке преимуществ отдельных альтернативных вариантов.
Метод векторов преимуществ отличается относительной нетрудоёмкостью и
может использоваться с учетом характера экспертизы.
4. Программа подготовки к внедрению изменений
Внедрение изменений является четвертой фазой комплексного
процесса консультирования. Главной целью совместных усилий
консультанта и клиента на этом этапе должны быть обеспечение
жизнеспособности запланированных реорганизационных мероприятий в
организации клиента и формирование системы их поддержки в долгосрочном
периоде.
Внедрение предложенных и одобренных изменений свидетельствует о
плодотворности совместной работы консультанта и клиента, но в целом за
результат инновационного процесса отвечает клиент. Даже если
консалтинговым соглашением предусмотрено процессное консультирование
с непосредственным участием консультанта по внедрению изменений,
принимать окончательное управленческое решение и отслеживать его
реализацию принадлежит клиенту.
Конечно, доля участия консультанта в осуществлении плана
реорганизации определяется на этапе планирования консультационной
работы вообще. Степень вмешательства консультанта в инновационный
процесс и степень его ответственности за результат внедрения зависят от
выбранного типа консультирования и масштаба решаемой проблемы. Но в
отдельных случаях целесообразно полностью доверить осуществление
процесса внедрения изменений клиенту.
Отказ от участия консультанта по внедрению изменений может быть
вызван неправильным представлением одной или обеих сторон о содержании
проблемы и реализации ее решения. Конечно, в ходе работы консультантов у
клиента может возникнуть ощущение неоправданного завышения стоимости
128
услуги и лишней продолжительности срока осуществления проекта
реорганизации.
На этапе осуществления изменений консультанту и клиенту
необходимо разработать программу подготовки к внедрению и решить
вопрос участия сторон, сроков, необходимых мероприятий и контроля за
результатами реализации нововведения.
Подробная программа подготовки к внедрению изменений охватывает
следующие мероприятия: распределение обязанностей консультанта и
персонала клиента, определение темпа и сроков осуществления изменений,
наблюдение за ходом внедрения, создание систем поддержки и контроля
результатов внедрения.
Но стандарты, системы и методики, которые считаются новыми в
определенный период, имеют свойство через некоторое время устаревать.
Отслеживание их практической адекватности и изменений в эффективности
использования является основной функцией системы контроля.
Основы контролирующего механизма консультанту предстоит
заложить еще во время пребывания в организации клиента. Элементом
контроля является выявление ключевых показателей функционирования
нововведения, возможного диапазона их колебаний и соответствующего
времени их измерения.
Система контроля не обязательно должна поддерживать нововведения
в неизменном состоянии. Ее задачей также является поддержка способности
новости меняться в деталях и трансформироваться в соответствии с
внутриорганизационных и окружающих изменений.
Конечно, в течение времени контроль может осуществлять клиент,
периодически информируя консультанта о состоянии дел и поддерживая
таким образом обратную связь.
129
5. Оценка эффективности и результативности консультирования
Организации-клиенты, приглашая консультантов для предоставления
им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и
потому заинтересованы в окупаемости средств. Консультанты, в свою
очередь, также хотят знать о результатах своей деятельности.
Результативность консалтинговой деятельности необходимо
определять, исходя из нескольких аспектов. Консалтинговая деятельность,
как процесс, состоит из нескольких логических этапов, которые имеют
последовательность во времени. После выполнения пунктов
консультационного договора необходимо определить его результативность,
проанализировать весь процесс, каждый его этап.
Кроме того, необходимо наблюдать за деятельностью предприятия
относительно использования рекомендаций консультантов, выяснить, чего
руководители научились, что усвоили, насколько могут продолжать
самостоятельно то, что начали консультанты. Необходимо определить и
состояние, которое достигла организация, учитывая совета консультантов.
Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в
том случае, когда имеющиеся изменения в результатах производства,
заключается в следующем. Любая хозяйственная операция, прежде всего,
является открытой системой. Поэтому при параллельном влиянии факторов,
которые не связаны с консультированием, тяжело отличить вклад
консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этой
трудности известен пока один путь - использование соответствующих
коэффициентов, которые определяются по помощи экспертных оценок.
Экспертами являются руководители и консультанты.
Следующим ключевым вопросом при определении экономической
эффективности консультирования является выбор показателей, на основании
которых можно ее оценить.
Практика консультирования показывает, что в результате
консультирования значение некоторых показателей увеличивается
130
(например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость).
Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых
управленческое консультирование может дать положительные результаты,
т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики
консультанты сообщают заказчику о результатах, и стороны обсуждают
конкретный показатель, по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле:
(1)
где:
Еі — экономический эффект от управленческого консультирования по
і-му показателю;
Пі — изменения (прирост, уменьшение) по і-му показателю;
К1і — доля управленческого консультирования в результатах работ по
і-му показателю;
К2 — доля консультантов в получении эффекта (участие).
Одним из основных показателей оценки управленческого
консультирования в производстве является прирост прибыли. Это
объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост
объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема
прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле:
(2)
где:
Еп — экономический эффект;
А1, А2 — объем реализованной продукции до и после рационализации
работ в управлении;
С1, С2 — затраты на 1 руб. реализованной продукции до и после
рационализации работ в управлении, коп.;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]