Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление консалтинговым бизнесом. Учебное пособие для обучающихся образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «Экономика»
.pdf
51
то, что почти 60% респондентов отмечают, что результат взаимодействия с
консультантами соответствовал их ожиданиям, не вызывает удивления.
Несколько опрошенных топ-менеджеров даже заявили о том, что результат
немного превзошел их ожидания.
Это, безусловно, позитивный результат. Однако четверть опрошенных
всё же не удовлетворены опытом общения со специалистами по
управленческому консалтингу.
Таким образом, до абсолютно позитивного восприятия консалтинга
республиканским бизнесом еще далеко. Необходимо восстанавливать
репутацию консалтинга в целом, которая в глазах некоторых компаний была
подпорчена недостаточно профессиональными его представителями.
Наиболее эффективно, по мнению представителей республиканского
делового сообщества, использование консультантов для проведения
диагностики организации и оценки эффективности её деятельности, то есть
действий, позволяющих в полной мере использовать важнейшее
преимущество внешнего консалтинга – независимость и беспристрастность.
Эффективность самих работ по оптимизации деятельности
консультантов в конкретных функциональных областях участники
исследования оценивают несколько ниже, однако, тоже на хорошем уровне.
Консультанты показали свою эффективность и в качестве независимых
экспертов проектов и решений. Здесь в полной мере проявляются
преимущества консультантов как носителей большого багажа знаний и
лучшей практики в различных областях бизнеса.
Несмотря на высокую динамику развития, изменение отношения к
консультантам в ЛНР, другие позитивные сдвиги, эксперты, принявшие
участие в исследовании, сошлись во мнении, что рынок консалтинговых
услуг ДНР не является зрелым и находится в стадии становления.
52
ТЕМА 1.5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОНСАЛТИНГОВЫХ ФИРМ
1. Требования к работникам консалтинговых фирм
2. Цель, элементы и виды кадровой политики
3. Отбор, приём на работу и обучение персонала
4. Планирование карьеры и мотивация работы консультантов
5. Организация труда консультантов
1. Требования к работникам консалтинговых фирм
Современные тенденции развития рынка консалтинговых услуг
свидетельствуют о наличии в нем монополистической конкуренции, в
условиях которой большое количество продавцов стремится как можно
выгоднее продать свои товары с похожими потребительскими свойствами.
Однако высокое качество консалтинговой услуги определяют уникальность
методологии и инструментария консультирования, новизна идей,
образующих «ноу-хау» каждой фирмы. Поэтому борьба за потребителя на
рынке консультирования отмечена стремлением наиболее полно и
качественно удовлетворить клиента. Консалтинговый продукт, который
вполне удовлетворил бы потребителя, могут создать только
высококвалифицированные профессионалы. Помня об этом, менеджеры
консалтинговых фирм проводят тщательный отбор консультантов.
По оценке специалистов кадровых агентств и руководителей
консалтинговых фирм, целевой сегмент рынка трудовых ресурсов весьма
ограничен, несмотря на многочисленность выпускников экономических
вузов. Количество потенциальных сотрудников консалтинговых фирм
ограничивает отбор по профессиональным требованиям, возрастному цензу,
а также личным характеристикам кандидатов.
Сегодня кадры консалтинговых фирм имеют достаточно высокий
уровень внешней ротации. Трудности профессиональной карьеры
консультанта заставляют его или искать более высокой должности в других
фирмах, или создавать собственную организацию. Очевидно, что реализация
успешной карьеры зависит от профессионализма консультанта.
53
Однако можно выделить специфические характеристики консультанта,
отличающие его от других профессий. К ним относятся наличие
аналитических способностей, способность к творческому подходу и
оригинального видения проблем, компетентность в области поведенческих
наук и инноватики, а также эмоциональная зрелость.
Чаще всего в процессе консультирования консультант встречается с
необходимостью выявления природы негативных изменений, возникших в
организации клиента, и определение механизма их происхождения. Поэтому
именно аналитические способности и диагностические навыки способствуют
успеху консультирования. Проведение диагностики требует
сосредоточенности и профессиональной интуиции для безошибочного
определения причинно-следственных связей и построения дерева целей.
Поскольку человеческие отношения в организации клиента довольно
часто является причиной конфликтов, консультанту надлежит для
достижения успеха реализации рекомендаций, оценить природу и динамику
отношений в организации клиента, культуру бизнеса, преодолеть
сопротивление новациям и убедить клиента в необходимости перемен. Для
этого необходимо владеть основами поведенческих наук и инноватики.
Результативность консультирования во многих случаях определяется
долгосрочным стабильным улучшением работы клиентской организации.
Однако для того, чтобы достичь эффекта, необходимы не только
значительные усилия со стороны консультанта, но и содействие персонала в
реализации нововведений. Эта ситуация требует безусловной объективности,
честности, а также способности консультанта противостоять возможным
поражениям и трудностям. Иногда умение убеждать может быть более
важным, чем конкретные управленческие знания.
2. Цель, элементы и виды кадровой политики
Качество консалтинговой услуги как интеллектуального продукта
зависит от творческого личного потенциала консультантов, эффективности
54
организации и мотивации труда. Таким образом, главным фактором успеха
работы консалтинговой фирмы является эффективная кадровая политика.
Особенности построения кадровой политики консалтинговых фирм связаны
со спецификой управления творческим, высокоинтеллектуальным
персоналом.
Кадровой политикой традиционно считают систему правил и норм,
приводящих человеческие ресурсы организации в соответствие со стратегией
компании. Поэтому методы работы с персоналом консалтинговая фирма
использует в соответствии с выбранной концепцией бизнеса.
Целью кадровой политики консалтинговой фирмы является
обеспечение сбалансированности процессов обновления и сохранения
количественного и качественного состава кадров. Безусловно, что основными
факторами влияния на кадровую политику фирмы является состояние
внешней среды и ситуация на рынках консалтинговых услуг и труда.
Кадровая политика консалтинговой фирмы во многом зависит от
организационной культуры. Существуют фирмы, которые объединяют
отдельных профессиональных консультантов, и фирмы, которые не
объединены единой корпоративной целью и выполняют консультационные
задания индивидуально. Однако наиболее успешными являются фирмы,
которые организуют работу консультантов на основе сотрудничества и
формирование команды консультантов для выполнения консультационного
проекта.
Опыт работы ведущих консалтинговых фирм свидетельствует о том,
что их главным конкурентным преимуществом является уникальный
кадровый потенциал и культура бизнеса. Достаточно высокий уровень
корпоративной культуры делает компанию привлекательной для
талантливых работников, удерживает их в организации, а результаты их
труда, в свою очередь, создают соответствующую репутацию фирмы,
привлекают новых потребителей и высококвалифицированных сотрудников.
Главной задачей консалтинговых фирм является содействие росту
55
профессиональной компетенции консультантов и развития их навыков и
умений.
Основными элементами кадровой политики является отбор и приём на
работу персонала, подготовка консультантов к работе и их последующее
периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование
служебного роста.
Об эффективности кадровой политики, ее влиянии на общее состояние
компании можно говорить, если в организации имеются: планирование
ресурсов, отбор и адаптация персонала, система стимулирования, ротация
персонала.
Кадровая политика в организации может играть пассивную,
превентивную и активную роль.
Пассивная роль кадровой политики сводится к ликвидации негативных
последствий конфликтов, когда руководство регулирует спор без стремления
проявить или устранить ее причину.
Превентивная роль базируется на диагностике персонала и
прогнозировании кадровой политики на среднесрочный период.
Активная роль кадровой политики предоставляет возможность
разработки целевых кадровых программ, их коррекции на основе
постоянного мониторинга служебной ситуации и в соответствии с
изменениями внешней среды.
3. Отбор, приём на работу и обучение персонала
Успешность консалтинговой деятельности фирмы в целом и карьеры
каждого отдельного консультанта формируется во время отбора
претендентов на консультационную работу. Несмотря на специфичность
каждого акта приёма на работу и критериев оценки кандидата, можно
выделить основные положения, на которых базируется процедура отбора
персонала консалтинговой фирмы.
56
В сфере мирового консалтингового бизнеса постоянно происходит
значительное увеличение количества работающих, так как крупные
консалтинговые корпорации, так и мелкие фирмы встречаются с проблемой
набора персонала.
Опыт кадровых агентств Российской Федерации свидетельствует, что в
настоящее время конкурс на замещение вакансии в фирмах-лидерах
консалтингового бизнеса превышает 100 человек на одно место. Такая же
конкуренция претендентов и за рубежом. Эту ситуацию можно объяснить
привлекательностью профессии и высокими требованиями, которые
применяются к кандидатам во время отбора и одновременно ограничивают
объем целевого сегмента рынка труда.
Во-первых, уровень образования соискателей должен, по меньшей
мере, соответствовать уровню бакалавриата экономического профиля
(ведущие фирмы даже отдают предпочтение выпускникам университетов с
дипломами магистров делового администрирования). Теоретический курс,
полученный в бизнес-школе, желательно дополнить опытом практической
работы на промышленном предприятии. Однако набор категоричных
требований окончательно зависит от организационной культуры компании.
Во-вторых, требования к личности претендентов соответствуют
аналогичным требованиям к менеджерам высшего и среднего звена. Но
поскольку консультанты не обладают формальной властью, им предстоит
лучше ориентироваться в коммуникационных науках, уметь убеждать,
пропагандировать, а также презентовать и продавать свои идеи.
Также важную роль при отборе играет возраст претендента.
Преимущество получают кандидаты в возрасте до 35 лет.
Процедура отбора является визитной карточкой компании. Уровень
наработанности схем поиска и отбора кандидатов зависит от размера фирмы,
ее имиджа и продолжительности работы на рынке. Но многие средние и
мелких консалтинговых фирм не имеют наработанной системы отбора
кадров. Чаще всего решение о приеме на работу принимает руководитель
57
фирмы на основе личного собеседования, имеющихся характеристик и
рекомендаций соискателя.
Процедура отбора может включать экзамены по профессиональной
подготовке, собеседования со старшими консультантами и руководителями
направлений деятельности для определения уровня квалификации
претендента. Отборочные интервью позволяют осуществить отсев
претендентов, которые не удовлетворяют требованиям, и предоставить
испытательного срока перспективным участникам экзаменов. Основным
элементом отборочной процедуры является собеседование руководителя
фирмы и претендента. Главной целью собеседования является знакомство и
анализ опыта претендента, его достижений, оценка индивидуальных качеств
- общей эрудиции, глубины понимания проблем, коммуникативных
способностей, целеустремленности.
Профессия консультантов предусматривает постоянное
совершенствование. Подготовка консультантов - процесс достаточно
длительный, поэтому, как правило, обучение происходит одновременно с
работой над консультационными задачами. В процессе обучения
консультанты не только получают подготовку по специальным вопросам, но
и приобретают профессиональное мастерство.
Опыт обучения сотрудников ведущих консалтинговых фирм
свидетельствует о необходимости специальной подготовки недавно
набранного и повышения уровня квалификации персонала, который уже
работает. Курс специальной подготовки новичков направлен на
ознакомление консультанта с принципами, методами, технологией
консалтинговой деятельности, а также углубления его технических знаний.
Очевидно, что наиболее эффективным путем обучения консультантов
является приобретение им опыта во время работы над конкретным
консалтинговым проектом. Поэтому каждое новое задание является работой
и уроком одновременно. Эта особенность принципиально отличает работу
консультантов от других.
58
Виды учебных программ имеют достаточно широкий диапазон - от
жестко структурированных целевых семинаров и неформальных бесед за
«круглым столом». Успешность обучения, как правило, зависит от
соблюдения определенных принципов его организации:
индивидуального подхода к качественному наполнению программ для
каждого новичка;
практической направленности учебной программы;
напряженного темпа работы и максимальной нагрузки, которые
позволяют уже в начале обучения выявить и отсеять индивидов,
неспособных выдержать подобный режим.
Для проведения обучения консалтинговые фирмы используют
специальные учебные центры, где проходят подготовку не только новички,
но и происходит тренинг постоянного персонала.
Таким образом, обучение и подготовка персонала призваны не только
обеспечить конкурентные преимущества консалтинговой фирмы и повысить
качество ее услуг, но и мотивировать высокоэффективную работу
консультантов.
4. Планирование карьеры и мотивация работы консультантов
Многовариантность организационных структур определила и
профессиональную структуру этого бизнеса. Количество уровней
управленческой иерархии зависит от размера фирмы, но не превышает
шести. Однако большинство фирм ограничивают служебное продвижение
четырьмя позициями: стажер или младший консультант, рабочий
консультант, старший консультант или руководитель проекта, руководитель
фирмы.
Как правило, новичок сразу же получает должность стажера. После
годичного срока его переводят на должность консультанта. Процесс
профессионального роста до уровня руководителя проекта требует срока от
двух до пяти лет. Служебное продвижение не формализовано
59
фиксированными сроками пребывания в должности; оно полностью зависит
от достигнутых успехов и заслуг. Некоторые фирмы поддерживают желание
молодых консультантов выполнять более ответственные задачи, чем те,
которые предусмотрены должностными обязанностями. Поскольку
особенностью консалтинговой деятельности чрезвычайно ограниченное
продвижение работника по служебной лестнице, многие фирмы, которые
имеют лишь трехуровневую управленческую пирамиду, не могут иногда
удовлетворить здоровые амбиции консультантов достичь более высокого
служебного уровня. Поэтому профессиональный рост консультанта в
большей степени характеризуется такими качественными аспектами:
повышением уровня квалификации, приобретением опыта выполнения задач
высокой сложности, овладением новыми сферами деятельности.
Вместе с тем, планирование карьеры требует определения условий
перехода от консультанта-стажера в должности консультанта, а затем
старшего консультанта или руководителя консультационного проекта.
Приглашение консультанта к участию в капитале фирмы (партнерство)
является высшим знаком отличия его заслуг руководством фирмы. Однако
существует несколько взглядов на партнерство: некоторые фирмы считают,
что эффективность труда консультанта-партнера постепенно растет, и
достаточно широко пропагандируют стремление к участию в капитале,
другие не намерены изменять количество владельцев своего бизнеса.
Система материального стимулирования персонала в каждой
консалтинговой фирме имеет свои особенности. Вместе с тем можно
выделить некоторые универсальные положения.
Размер вознаграждения консультанта базируется на расчете стоимости
консалтинговой услуги и коэффициента их взаимосвязи.
в
ОВ
ВК СВ
К
(1)
где:
Кв — коэффициент взаимосвязи стоимости услуги и вознаграждения;
60
ОВ – общая стоимость консалтинговой услуги;
ВК – вознаграждение консультанта;
СВ – социальные выплаты.
Величина указанного коэффициента в зависимости от размера фирмы,
кадровой политики и стратегии может колебаться в пределах 2-4,5.
Чем крупнее фирма, чем больше финансовых ресурсов направляет она
на подготовку и обучение персоналу, разработку новых методологических
приемов, сбор и первичную обработку информации, тем выше данный
коэффициент.
На величину вознаграждения консультанта может влиять его загрузка,
которой нормируется соответственно его рангу (для стажеров коэффициент
загрузки составляет от 0,7 до 0,9, для руководителей проектов - не больше
0,6).
Уменьшение величины коэффициента загрузки происходит через
необходимость выполнения еще и маркетинговых работ, предоставление
помощи и осуществление руководства, привлечение консультантов к
внутренним проектам организации. Расчет коэффициента загрузки
консультанта может осуществляться относительно общего времени работы
фирмы:
1з
ВО
ОВ
К
, (2)
где:
ВО – время, подлежащее оплате;
ОВ – общее время работы фирмы.
времени, потраченного на обслуживание клиента.
2з
ВО
ВОК
К
, (3)
где:
ВО – время, подлежащее оплате;
ВОК – время, потраченное на обслуживание клиента.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]