Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование строительного производства. Учебное пособие
.pdf
11
программно-ресурсный; факторный; многовариантных расчетов;
экономико-математического моделирования и т. д.
Аналитический метод предусматривает детальное изучение
результатов анализа вариантов плановых решений, изучение
отклонения от запланированных значений, оценку выполнения
плана и его эффективность.
Балансовый метод обеспечивает увязку натурально-
вещественных и стоимостных показателей, пропорций на разных
уровнях управления и планирования. В практике планирования
используют материальные, стоимостные, финансовые балансы. Они
позволяют увязать потребности и ресурсы, координировать
пропорции развития.
Нормативный метод предполагает использование
прогрессивных технико-обоснованных норм и нормативов, которые
являются частью экономических расчетов, оценка эффективности,
обоснование плановых заданий и показателей на всех уровнях и
стадиях планирования. Без нормативной базы не обеспечивается
сбалансированный план, его научное обоснование.
Программно-целевой и программно-ресурсный метод
обеспечивает выбор основной программы, взаимосогласованность
ее с ресурсами, необходимыми для достижения цели. На основе
этого метода достигается согласованность программ предприятия с
его целями и ресурсным обеспечением. Метод способствует
конкуренции и обеспечению направленности ресурсов на
выполнение важных научно-технических программ, экономическое
и социальное развитие предприятия. Он обеспечивает
планирование всех этапов реализации программ (от формирования
идеи до ее внедрения в производственный процесс предприятия).
Факторный метод. По этому методу все показатели плана
рассчитываются на основе фактических величин предыдущего
периода. Они корректируются в результате изменения
определенных факторов, которые влияют на их формирование в
плановом периоде и деятельность предприятия в целом.
Метод многовариантных расчетов используется в виде
многовариантных приближений при рассмотрении того или иного
решения экономической проблемы. При этом предпочтение
отдается тому варианту, который является оптимальным, то есть
обеспечивает наилучший конечный результат с наименьшими
затратами.
12
Метод экономико-математического моделирования
позволяет формализовать многовариантность возможных решений
экономических задач, моделировать экономические процессы.
В процессе планирования вышеприведенные методы тесно
взаимосвязаны, дополняют друг друга.
Соблюдение изложенных принципов и применение методов
планирования создает предпосылки для рационального
распределения и использования материально-технических,
трудовых и финансовых ресурсов, получение максимального
эффекта при меньших затратах.
3. Система планов в строительном производстве
Планирование деятельности предприятия сводится к
разработке плана.
План – это конкретное задание с определенными исходными
данными, ожидаемыми результатами (целью), обусловленным
способом его решения.
Принятые в плане решения должны обеспечить достижение
цели предприятия в запланированные сроки с минимальными
расходами.
В планировании деятельности предприятий существуют
три стороны:
1) социально-экономическая;
2) методологическая;
3) организационная.
Социально-экономическая сторона планирования основана на
познании экономических законов, отражении экономической
политики государства при планировании экономического и
социального развития предприятия.
Методологическая сторона планирования – это совокупность
принципов и методов планирования, инструмент исследования
влияния факторов на экономические и социальные процессы.
Организационная сторона планирования отражает структуру
плановых органов, технологию разработки планов.
Объекты планирования: выработка целей и стратегии
фирмы; распределение ресурсов и резервов; выработка стандартов
и нормативов; производственная, финансовая, сбытовая,
инновационная и другая деятельность.
13
Субъекты планирования: менеджеры; плановые органы и
организации.
В период рыночной экономики развиваются научные основы
планирования, совершенствуются его формы и методы, изменяется
состав и содержание плановых документов.
В зависимости от длительности планового периода планы
разделяются на:
долгосрочные (перспективные);
среднесрочные;
краткосрочные (текущие).
Долгосрочный (перспективный) план предусматривает
определение стратегии развития предприятия на период более 5
лет. Он разрабатывается на основе предыдущего прогнозирования.
На этапе прогнозирования обнаруживаются альтернативные
варианты развития определенной социально-экономической
системы и обосновывается наиболее оптимальный выбор.
Среднесрочный план – это детализация долгосрочного плана
для первых годов деятельности предприятия на период от 1 до 5
лет.
Текущий план – это план деятельности предприятия по всем
направлениям на короткие периоды: год, квартал, месяц.
Краткосрочные планы содержат в себе конкретные мероприятия
(показатели) относительно достижения целей, определенных в
долгосрочных планах, и использование необходимых для этого
ресурсов предприятия. Текущий план позволяет использовать
резервы предприятия для увеличения объемов производства,
снижения расходов, повышения качества продукции и тому
подобное. На стадии текущего планирования обеспечивается
установление производственных связей между структурными
подразделениями предприятия, методы их взаимодействия.
По содержанию решений планы разделяются на:
стратегические; тактические; оперативно-календарные; бизнеспланы.
Стратегическое планирование определяет основные
направления развития предприятия на долговременную
перспективу. В рамках стратегического планирования принимают
решение относительно расширения деятельности, разработки и
внедрения мероприятий для удовлетворения рыночного спроса,
рынка сбыта, партнерских взаимоотношений.
14
Тактическое планирование рассматривается как средство
реализации стратегии предприятия, инструмент обеспечения
взаимосвязей целей с возможностями предприятия, определения
постоянства и способов их достижения, четкого распределения
заданий между подразделами предприятия. Тактическое
планирование учитывает текущую внутреннюю и внешнюю
ситуацию, предусматривает необходимые и возможные меры для
обеспечения текущих заданий и достижения стратегических целей.
Следовательно, тактическое планирование конкретизирует и
дополняет стратегический план и подлежит оперативной
регуляции. Можно считать, что тактическое планирование
сосредоточено на горизонтальных уровнях управления.
В оперативно-календарных планах конкретизируются
показатели текущего плана с целью организации ритмичной работы
предприятия и всех его структурных подразделений в течение
короткого промежутка времени (смена, сутки, декада, месяц). В
процессе оперативно-календарного планирования определяется
время выполнения отдельных операций производственного
процесса, оперативной подготовки производства, а также
предусматриваются мероприятия по контролю, материальнотехническому обеспечению производства, подготовки и сдачи
комплексов работ, введения в действие объектов.
Оперативный план содержит календарное согласование
производственного процесса между структурными
подразделениями, в котором учитываются последовательность и
потребности технологического процесса.
Органической частью оперативного планирования является
диспетчеризация на предприятии. Она заключается в постоянной
проверке выполнения заданий участками, потоками, бригадами и в
своевременному принятии мероприятий по предупреждению
негативных отклонений от плановых значений распределения и
выполнения работ.
Планы можно детализировать по функциям управления.
Функциональный план разрабатывают на каждый комплекс работ
(подготовительные работы, проектирование, снабжение материалов
и оборудование, строительство, пусковой период и освоение
производственных мощностей) или на комплекс работ, которые
выполняет одна организация. По степени охвата работ планы
разделяют на сводные (комплексные) – на все работы и детальные –
по организациям-участникам и видам работ.
15
При централизованной форме управления на фирме создается
специальный орган – плановый комитет (плановый отдел), куда
входят представители высшего звена управления. Утверждение
планов осуществляется высшим руководством единолично.
В фирмах со средней степенью централизации плановые
органы принимают решение лишь по основным, ключевым
проблемам, а детальную проработку других вопросов
осуществляют плановые подкомитеты и подразделения.
При децентрализованной системе управления планированием
занимаются сами подразделения, а за центральными органами
закрепляются вопросы разработки форм планов, доведение до
сведения плановиков генеральных идей и целей фирмы, лимитов и
другой необходимой информации.
На основе согласованных планов подразделений создается
сводный комплексный план развития фирмы.
Таким образом, в практике планирования сформулированы
три фундаментальных уровня управления, которые находятся в
логической взаимосвязи (рис.1):
На концептуальном уровне управления разрабатываются
перспективные планы развития производства. Эти планы
предназначены для высшего руководства и показывают только
прогнозные оценки будущих периодов.
На стратегическом уровне управления разрабатываются
стратегические планы, основной целью которых является показать,
насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным
целям предприятия. На этом уровне фиксируют внимание на
промежуточных этапах плана.
На тактическом уровне управления разрабатываются
текущие и оперативные планы. Текущие планы уточняют сроки
выполнения комплексов работ по годам и кварталам и потребности
в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ, за
выполнение которых отвечают разные организации-исполнители.
Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю или
сутки по комплексам работ.
16
Рис.1. Взаимосвязь планов фундаментальных уровней
Стратегический план
План развития фирмы
Тактические планы
Оперативно-календарное
планирование
План диверсификации
План разработок и
исследований
Планы по видам работ,
маркетингу, финансированию и
т. д.
4. Понятие и этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Функции организации, мотивации и
контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не
используя преимущества стратегического планирования – люди и
организации будут лишены четкого способа оценки цели и
направления корпоративного предприятия.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам
и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом
развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять,
какие организационные и структурные изменения должны
произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в
чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для
успешного развития.
Стратегическое планирование – это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей
организации и путей их достижения.
Процесс стратегического планирования в компании состоит
из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации,
анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных
возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней
информации.
17
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
1. Определение миссии и целей организации. Целевая функция
начинается с установления миссии предприятия, выражающей
философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в
определенном направлении. Миссия выражает устремленность в
будущее, показывает то, на что будут направляться усилия
организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы
и т. д.
Цель – это конкретизация миссии организации в форме,
доступной для управления процессом их реализации. Основные
характеристики цели заключается в следующем:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями
и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации
строятся стратегии развития и определяется политика организации.
2. Стратегический анализ, или как его еще называют –
«портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной
компании), является основным элементом стратегического
планирования.
Основным методом портфельного анализа является
построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц
происходит сравнение производств, подразделений, процессов,
продуктов по соответствующим критериям. Ярким примером таких
матриц является матрица SWOT-анализа.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды
организации.
3. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает
формирование альтернативных направлений развития организации,
их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для
реализации. При этом используется специальный инструментарий,
включающий количественные методы прогнозирования, разработку
18
сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG,
Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к ее целям.
4. Реализация стратегии является критическим процессом,
так как именно она в случае успешного осуществления приводит
предприятие к достижению поставленных целей. Реализация
стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и
процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и
краткосрочные планы.
5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в
ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению
фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы,
то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и
требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и
возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью
системы обратной связи осуществляется контроль деятельности
организации, в ходе которого могут вноситься изменения в
предыдущие этапы, называемые стратегическими.
Чтобы провести изменения, нужно вскрыть,
проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно
встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного
минимума это сопротивление и установить статус-кво нового
состояния.
5. Бизнес-план: назначение и состав
Возникновение любой предпринимательской идеи (будет ли
это создание нового бизнеса, или совершенствование деятельности
уже имеющегося) ставит много разнообразных вопросов: кто
выступает как конкретный потребитель, каким является рынок
продукта предприятия, какие средства необходимы для реализации
проекта, оправдывает ли себя проект экономически и тому
19
подобное. Для получения ответов на эти вопросы и составляется
бизнес-план.
Бизнес-план – это письменный документ, в котором
изложена сущность предпринимательской идеи, пути и средства ее
реализации, охарактеризованы рыночные, производственные,
организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также
особенности управления им. В бизнес-плане формулируются
перспективы и текущие цели реализации идеи, оцениваются
сильные и слабые стороны бизнеса, приводятся результаты анализа
рынка и его особенностей, излагаются подробности
функционирования предприятия в этих условиях, определяются
объемы финансовых и материальных ресурсов для реализации
проекта.
Бизнес-план в рыночной системе хозяйствования выполняет
две важнейшие функции:
1) внешнюю – ознакомление различных представителей
делового мира с сущностью и основными аспектами реализации
конкретной предпринимательской идеи;
2) внутреннюю (жизненно важную для деятельности самого
предприятия) – проработка механизма самоорганизации, т. е.
целостной, комплексною системы управления реализацией
предпринимательского проекта.
Традиционно бизнес-план рассматривается как инструмент
привлечения необходимых для реализации проекта финансовых
ресурсов. Внешние инвесторы и кредиторы никогда не будут
вкладывать деньги в бизнес, если не ознакомятся с тщательно
подготовленным бизнес-планом. Такой план должен убедить
потенциальных инвесторов в том, что предпринимательский проект
имеет четко определенную стратегию успеха и заслуживает
финансовую поддержку.
Не менее важна и внутренняя функция бизнес-плана, в
рамках которой можно выделить два направления его
применения:
1) как инструмента стратегического планирования и
оперативного управления деятельностью предприятия. Разработка
бизнес-плана требует определения не только стратегических
направлений и целей деятельности, но и оперативных действий для
их достижения. Можно сказать, что бизнес-план является основой
текущего планирования всех аспектов деятельности предприятия,
20
он способствует более глубокому осознанию работниками личных
задач, связанных с общим для них бизнесом;
2) как механизма анализа, контроля и оценки деятельности
предприятия. Бизнес-план дает возможность анализировать,
контролировать и оценивать успешность деятельности в процессе
реализации предпринимательского проекта, выявлять отклонения
от плана и своевременно корректировать направления развития
бизнеса.
Итак, при рыночной системе хозяйствования бизнес-план –
это активный рабочий инструмент управления, отправной пункт
всей плановой и исполнительной деятельности предприятия; это
документ, который определяет оптимальные по времени и
наименее рискованные пути реализации предпринимательского
проекта.
Специфика бизнес-плана заключается в том, что это
комплексный документ, который отражает все основные аспекты
предпринимательского проекта. В нем рассматривается широкий
круг проблем, с которыми может столкнуться предприниматель, и
определяются способы решения этих проблем. Одновременно
следует отметить, что принципы управления с помощью бизнес-
плана предусматривают необходимость учета в процессе
разработки конкретного бизнес-плана многих специфических для
данного предпринимательского проекта факторов.
Содержание бизнес-планов различных видов определяется
также особенностями, присущими тому или иному бизнесу. К
основным факторам влияния относятся:
состояние внешней среды предприятия (стабильное,
турбулентное);
масштаб бизнеса (малый, средний, большой); количество
бизнес-линий;
характеристики продукции (потребительский или
инвестиционный товар, традиционный или инновационный
продукт);
источники финансирования (собственный, заемный,
паевой (акционерный) капитал, смешанное финансирование);
специфические отраслевые факторы.
Метод бизнес-планирования применяется преимущественно
на микроэкономическом уровне, однако его элементы могут
использоваться и на других уровнях экономики страны. Известны
примеры разработки региональных и регионально-отраслевых
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]