Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы анализа и оценки эффективности управления компанией
.pdf
81
– обеспеченность работников предприятия санитарно-гигие-
ническими помещениями;
– температурный режим в рабочих помещениях;
– освещённость рабочих мест;
– напряжённость, интенсивность труда;
– уровень шума, запылённости помещений;
– удельный вес нормируемых операций;
– рациональность режимов труда и отдыха;
– удельный вес неквалифицированного труда;
– внутренняя культура на предприятии;
– уровень механизации и автоматизации труда;
– уровень компьютеризации административно-управленчес-
кого труда.
б) Показатели, характеризующие социально-бытовые условия
работников организации:
– жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и
членов их семей;
– обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;
– обеспеченность лечебными учреждениями;
– обеспеченность культурно-просветительными учреждениями;
– обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные
учреждения;
– уровень социальной активности работников;
– средняя заработная плата работников предприятия, в том
числе по категориям работников;
– текучесть кадров.
в) Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие квалификацию работников:
– общеобразовательный уровень работников;
– профессиональный уровень работников;
– уровень квалификации кадров;
– уровень экономической грамотности кадров;
– уровень правовых знаний работников;
– уровень общей культуры работников.
г) Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда:
– дисциплина труда;
– исполнительская дисциплина;
82
– участие работников в управлении (выработке и принятии
управленческих решений);
– уровень организации и оснащенности рабочих мест;
– обеспеченность работников нормативной документацией;
– материальное и моральное стимулирование работников;
– трудовая активность работников;
– соотношение формальных и неформальных структур.
Авторы подчеркивают, что некоторые из предложенных показателей определяются с известной степенью условности, другие – вообще не могут быть выражены количественно [60].
При оценке социального аспекта эффективности зачастую требуется оценить вклад менеджера в деятельность компании. Оценку
деятельности менеджера можно разделить на два главных направления – оценка эффективности труда менеджера и оценка ка-
честв менеджера.
Оценка эффективности труда менеджера состоит из следующих
этапов:
оценка личного вклада менеджера в деятельность
организации;
оценка эффективности использования рабочего времени
менеджера;
оценка результатов работы менеджера;
оценка содержания труда менеджера.
При анализе эффективности управления большое внимание отводится рассмотрению личных качеств руководителя по следующим
параметрам: психофизическим, деловым, профессиональноорганизаторским, наличию организационной культуры.
Оценку личностных и профессиональных качеств менеджера
предложено проводить по трем группам качеств:
а) профессионализм и компетентность;
б) деловые качества;
в) личные характеристики [7; 70].
Кроме того, ряд специалистов считают целесообразным проводить оценку эффективности системы управления в зависимости от
функций управления. В. Солдатовым для каждой зоны ответственности (функции) менеджмента предложены некоторые индикаторы
эффективности. Автор считает, что маркетинг, как систему управления, можно признать эффективным, если динамика затрат на
маркетинг меньше динамики роста выручки. Обоснованность
83
управленческих решений подтверждается отсутствием внешних пре-
тензий, санкций, а также принятием положительных решений по
искам организации. Эффективность планирования оценивается через
рост стоимости капитала, чистого притока денежных средств, инвестиций в развитие компании. Эффективность системы сбора, обра-
ботки и предоставления информации
признается, если затраты на
информацию меньше выгод от её получения. Система анализа и
контроля
финансово-хозяйственной деятельности оценивается через отсутствие потерь и убытков, рациональное использование ресурсов, обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности
деятельности организации. Критериями эффективности системы
мотивации, стимулирования
и воздействия на персонал служат рост
эффективности труда, повышение квалификации кадров, сохранение ключевых кадров [71].
Многие авторы [3; 7; 61; 63; 72] эффективность управленческой
деятельности рассматривают с двух позиций: эффективность объ-
екта управления
ления
(системы управления). В. Р. Веснин подчеркивает: «Следует
(предприятия) и эффективность субъекта управ-
различать эффективность организации (объекта управления) и эффективность системы (субъекта) управления. Эффективность объекта управления – соотношение показателей эффекта (результата хозяйственной деятельности) и затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов на его достижение» [3].
Для оценки эффективности производства (объекта управления)
все авторы предлагают использовать обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты; и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов,
инвестиций).
Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной
деятельности и управления в целом. Однако у авторов нет единого
мнения, что принять в качестве обобщающего критерия экономической эффективности. Выделяют следующие обобщающие показатели эффективности управления: объем производства, прибыль, рентабельность, ликвидность, уровень затрат на 1 рубль доходов и т. д.,
так как они отражают результат хозяйственной деятельности и
управления в целом.
Однако обобщающие показатели не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления ресурсами. Для этого
используют частные показатели: для оценки эффективности исполь-
84
зования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста
производительности труда, материальных – материалоемкость продукции, основных фондов – фондоотдача [7; 61; 63; 67; 72].
Эффективность управленческой системы (субъект управления),
как правило, оценивается количественными показателями (эконо-
мическая эффективность управленческого труда
) и качественными
показателями (социальная эффективность).
К количественным показателям относятся: экономия живого
труда в управлении, сокращение расходов на управление, сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения
информационных технологий, организационных процедур.
Качественные показатели эффективности системы управления:
повышение научно-технического уровня управления, квалификации
менеджеров, уровня обоснованности принимаемых решений, формирование организационной культуры, удовлетворённость трудом,
завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности, экологические последствия и т. д. [59; 63; 72].
Углубленный анализ существующих подходов к оценке эффективности управления позволяет нам сделать вывод о том, предлагаемые авторами системы показателей, критериев и направлений
оценки проецируются с разной степенью точности на факторы эффективности, предложенные П. Друкером. Видный эксперт в области менеджмента и организационного поведения Ч. Хэнди сказал:
«Практически все современные идеи менеджмента можно проследить до первоисточников Друкера» [14].
Однако имеются и существенные различия в российских и западных подходах к оценке эффективности менеджмента. Так, в зарубежных методиках основной акцент оценки приходится на социально-психологический аспект управления (стиль и методы руководства, мнение потребителей, моральный климат в коллективе и т. д.).
Из количественных показателей, отражающих экономический аспект эффективности, чаще всего оценивается стоимость капитала
компании. В российских методиках ключевое значение имеет аспект экономической эффективности, в рамках которого рассматривается целая совокупность показателей и критериев, как обобщающих (результативных и финансовых), так и частных (отражающих
эффективность использования имеющихся ресурсов). Качественные
критерии социальной и социально-психологической эффективности
не являются решающими и занимают второстепенную роль в слож-
85
ной системе показателей эффективности менеджмента российских
компаний. Это можно объяснить рядом причин: исторически сложившейся приверженностью к плановой экономике, в которой планировался и достигался только количественный результат экономического эффекта; недостаточной обеспеченностью российских
предприятий необходимыми ресурсами, их удручающим состоянием; дороговизной качественных средств и предметов труда, невысоким уровнем профессиональной подготовки персонала; нехваткой
качественных товаров и услуг на рынке; низким уровнем потребления; беспретензионностью потребителей и т. д. Всё это нивелирует
главную роль человека как потребителя и как производителя всех
благ и возводит в ранг приоритетных критериев доход, прибыль,
рентабельность, экономию материально-производственных ресурсов.
Таким образом, в российской экономической науке превалирует
«технократический» подход к управлению, в рамках которого предприятие рассматривается как система по переработке ресурсов и получению продукции. Критерием успешности предприятия в этом
случае является одобрение вышестоящими органами, задающими
цели, выполнение плана или получение намеченного объёма прибыли.
В странах развитой рыночной экономики до последней четверти ХХ века в большинстве организаций также практиковался «технократический» подход к руководству людьми. Однако в конце
ХХ века все большую популярность стал завоёвывать «гуманистический» подход к управлению. Он ориентируется на уникальность,
неповторимость каждой личности. В его рамках управление предприятием все больше нацелено на создание для людей возможности
трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от
своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.
Следующий подход к оценке эффективности управления состоит
в оценке по единому интегральному показателю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Г. В. Моисеев и
коллектив авторов предлагают рассчитывать такой показатель на
основе ряда коэффициентов, характеризующих выполнение производственного нормированного задания, качество работы и т. д.
[73]. В. М. Плаксин и Т. Н. Хремли для оценки эффективности
управления предлагают рассчитывать комплексный показатель эф-
86
фективности труда, который представляет собой интегральную
величину показателей эффективности использования предметов
труда, средств труда на стадиях управления [74].
Н. И. Кабушкин в 1998 г. предложил использовать интеграль-
ный показатель эффективности управления
К
.упр .эф
EF
где Qy – затраты на управление в исчислении на одного работника
управления;
L
– удельный вес численности управленческих работников в
ч.уп.
общей численности работающих;
F
– фондовооруженность (стоимость основных и оборотных
м
средств, приходящихся на одного работающего);
Е
– фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся
о.ф.
на единицу стоимости основных и оборотных фондов) [75].
Л. Т. Гиляровская предлагает давать комплексную оценку эффективности управления на основании единого критерия, в расчет
которого принимаются показатели:
– объём реализации продукции на одного работника управления;
– чистая прибыль, приходящаяся на одного работника управления;
:
LQ1
.уп.чу
,
.ф.ом
– стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;
– численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления [76].
Критерий эффективности вычисляется путем извлечения интеграла из произведений темпов роста указанных показателей, т. е. по
формуле средней геометрической:
n
j
Предлагаемая Е. М. Паневиной методика оценки эффективности управления базируется также на расчете интегрального критерия, представляющего собой объединенную в единое числовое значение совокупность коэффициентов. В качестве основных характеристик рационального управления предприятием в данной методике рассматриваются показатели прибыли, поскольку в рыночных
условиях эффективность принятия аппаратом управления тех или
иных решений и успешное функционирование предприятия определяются именно его способностью получать доход или прибыль. Ко-
рК
.
эффициенты, используемые в предлагаемой методике, представля-
87
ют собой отношение всех видов прибыли (валовой прибыли, прибыли от продажи, прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, балансовой прибыли и чистой прибыли), полученных предприятием за отчетный период и отраженных в Отчете о прибылях и
убытках, ко всему обороту, то есть выручке от продаж товаров,
продукции, работ, услуг.
В качестве интегрального критерия (комплексного показателя
эффективности управления
) выступает интеграл, величина которого численно равна площади фигуры, ограниченной осью абсцисс,
осью ординат и графиком интегрируемой функции [77].
Проанализировав предложенный подход к оценке эффективности управления через расчет единого (интегрального) критерия,
можно отметить, что главным преимуществом такого подхода перед
ранее рассмотренными методиками будет получение в качестве результата обобщающей количественной оценки уровня эффективности управления. Однако стоит отметить, что в этих методиках применяется очень ограниченный набор анализируемых и оцениваемых
параметров, не рассматриваются многие существенные аспекты
управленческой деятельности, влияющие на результативность и эффективность деятельности предприятия.
Обратимся к другой группе методик анализа эффективности
управления, встречающихся в научных работах по экономическому
анализу.
В работах Л. Т. Гиляровской [76], Д. В. Лысенко [78] предлагается в ходе анализе уровня управления проводить два направления
исследований:
– анализ организационной структуры управления;
– анализ технической оснащенности и методов управления.
При проведении анализа организационной структуры управления исследуется управленческая структура компании, устанавливается соответствие данной структуры характеру и содержанию функций управления, определяется оптимальность производственной
структуры. В управленческой и производственной структуре выявляется звенность, т. е. количество уровней подчиненности. На данном этапе анализируется состояние управления через расчет следующих показателей:
– коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в
целом и по отдельным функциональным группам;
88
– удельный вес работников управления в общем составе работающих
;
– коэффициент управляемости:
1
К
m
n
1i
Чф
Чн
,
i
i
.упр
где m – число уровней управления;
Чфi и Чн
– фактическая и нормативная численность работни-
i
ков, приходящихся на одного i-го руководителя.
Кроме того, Д. В. Лысенко предлагает рассчитывать показатель
степени централизации управленческих функций, который опреде-
ляется как в целом по предприятию, так и по отдельным функциональным группам:
К
n
.цент
Чцентр.
1i
Ч
i
,
i
где n – число функциональных групп управления;
Чцентр.i – численность работников управления i-й функцио-
нальной группы, занятых в централизованных службах управления
предприятия;
Чi – численность работников управления i-й функциональной
группы [79].
Анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности
достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности
подразделений.
Авторы предлагают использовать коэффициент эффективно-
сти управления
, вычисленный по затратному методу, который отражает, насколько эффективны применяемые в организации методы
управления:
V
К
.упр .эф
,
Зупр.
где V – объем продажи продукции, работ, услуг;
Зупр. – затраты на управление [76; 78].
Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в ор-
ганизации методы управления. Некоторые авторы [76; 79] исполь-
89
зуют ресурсный способ расчета данного коэффициента, о котором
говорилось ранее.
По мнению Д. В. Лысенко, об эффективности управления орга-
низацией может также свидетельствовать увеличение показателей:
– производительности труда;
– фондоотдачи производственных фондов;
– оборачиваемости оборотных средств;
– объёма реализации услуг за счет более эффективного исполь-
зования всех имеющихся ресурсов.
Техническая оснащенность управления характеризуется рядом
показателей:
– долей управленческой техники (стоимость вычислительной
техники в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости вычислительной техники; долей информации, обрабатываемой с помощью вычислительной техники, в общем объёме обрабатываемой информации);
– механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооружённость работников аппарата управления).
Д. В. Лысенко считает необходимым в рамках проводимых аналитических процедур оценивать систему мотивации персонала в
компании. Автор считает, что данная система может быть выражена
в форме выстроенной системы премирования [78].
Кроме двух вышеупомянутых направлений в анализе организационного технического уровня производства некоторые авторы
предлагают выделить отдельное направление исследований «Анализ
состава и организации труда работников управления
», которое
включает:
а) оценку квалификационного состава работников управления;
б) характеристику процессов управления, функций управления,
документов, схем документооборота
;
в) загруженность и условия труда работников аппарата управления [76; 78].
А. Д. Шеремет предлагает анализ эффективности управления
проводить по следующим направлениям:
– анализ обобщающих показателей уровня и эффективности
управления
. Основным показателем в этой группе являются вышеупомянутые у Л. Т. Гиляровской коэффициенты эффективности
управления и степени централизации управленческих функций;
90
– уровень научной организации труда в аппарате управления и
степень внедрения внутреннего хозрасчета;
– структура производства и управленческого труда;
– сменность работы;
– качество претензионной работы;
– стабильность и сбалансированность плановых заданий, ли-
митов и экономических нормативов;
– факторы внешней среды и степень применения их в управле-
нии [18].
Проанализировав имеющиеся в широкой научной печати немногочисленные исследования по вопросам анализа эффективности
управления, можно отметить, что в большинстве своем ученыеаналитики рассматривают круг проблемных аспектов анализа уровня управления и оценки его эффективности в рамках анализа организационно-технического уровня и условий производства. Таким
образом, данный аспект анализа отделен от анализа эффективности
деятельности организации и, следовательно, не содержит показателей, отражающих общую результативность и эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании.
Кроме того, мы считаем, что для получения цельного знания об
уровне эффективности управления хозяйственной деятельностью
экономического субъекта, оценка отдельных коэффициентов будет
недостаточной. Необходим комплексный анализ большинства аспектов управленческой деятельности, влияющих на результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Именно
комплексный анализ является информационным источником для
обоснования и принятия рациональных управленческих решений.
Наиболее полно разработанный и обоснованный комплексный
подход к анализу эффективности управленческой деятельности
представлен Д. А. Ендовицким [80] в работе «Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала». Автор
считает, что при анализе эффективности управленческой деятельности обязательно должны быть учтены корпоративные интересы. В
соответствии с этим, эффект от деятельности управленческого персонала автор выражает через взаимосвязь трех групп показателей,
которые характеризуют функционирование различных уровней менеджмента:
а) корпоративные, характеризующие эффект от деятельности
топ-менеджмента организации;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]