Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы анализа и оценки эффективности управления компанией
.pdf
141
Зупр.факт. – затраты на содержание аппарата управления фак-
тические.
Уровень затрат на управление также является одним из индикаторов эффективности системы управления. Данный критерий основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами деятельности компании. Коэффициент показывает, насколько
эффективны применяемые в организации методы управления:
.затр.Уупр
.Зупр
,
V
где Уупр. затр. – уровень затрат на управление;
V – объём продажи продукции;
Зупр. – затраты на управление.
В качестве варианта показателя можно привести коэффициент
затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Учитывая нацеленность любой коммерческой организации на
извлечение прибыли, целесообразно также рассчитать отношение
прибыли предприятия к затратам на управление:
П
.Зупр .руб1 на Прибыль
,
.Зупр
где П – прибыль организации (в расчёте могут быть взяты различные показатели прибыли: валовая, прибыль до налогообложения,
чистая прибыль);
Зупр. – затраты на управление.
Помимо результатов, которые получены организацией, целесообразно сопоставить затраты на управление с величиной имущества, на которое производится управленческое воздействие. Этот
показатель будет характеризовать затратность управления:
.упр ьЗатратност
.Зупр
,
А
где Зупр. – затраты на содержание аппарата управления;
А – средняя за период величина активов компании.
Из-за отсутствия конкретных и осязаемых результатов управления поиск взаимосвязей системы управления с её результатами
весьма затруднен. В этом случае логично состояние и эффективность системы управления оценить через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Причем необходимо
учесть имеющийся уровень экономичности управления и достигну-
142
А
тый при этом уровень эффективности производства, проявляющийся в большой мере в достигнутом уровне производительности труда:
V
.упр.Кэф
вапроизводст стьЭффективно
управления стьЭкономично
Ч
,
.Зупр
где Кэф.упр. – коэффициент эффективности управления;
V – объем выпущенной продукции;
Ч – численность персонала компании;
Зупр. – затраты на содержание аппарата управления;
А – средняя за период величина активов компании.
Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в организации методы управления.
На следующем этапе сформированной последовательности
предполагается оценка качества управленческих решений на основе
неформализованных критериев. Сначала целесообразно экспертно
оценить качество выполнения каждой из процедур управленческих
решений, обобщив информацию в виде таблицы 9.
Таблица 9
Данные о качестве процесса реализации управленческих решений
Оценка ка-
Процедуры реализации управленческого решения
1. Возникновение новой ситуации –
2. Появление проблемы или возможности
3. Сбор информации
4. Описание проблемной ситуации
5. Формулирование требований-ограничений
6. Сбор информации
7. Разработка возможных вариантов решений
8. Определение критериев выбора и сбора информации
9. Выбор решений, отвечающих критериям
10. Оценка возможных последствий
11. Выбор предпочтительного решения
12. План реализации выбранного решения
13. Контроль хода реализации решения
14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуа-
ции –
Итоговая оценка качества процесса реализации управленческих решений
чества, ко-
эффициент
143
За качество осуществления каждого этапа и процедуры управленческого решения предполагается выставление долей от единицы
(коэффициентов). Итоговая оценка качества может определяться по
формуле средней геометрической, эталонное значение 1.
После принятия к применению сформированной методики анализа возможно проведение оценки качества конкретных управленческих решений. Необходимо отметить, что, учитывая существенные объёмы информации, характеризующие принятие ежедневных
управленческих решений во всех звеньях управления компании, обследование может быть произведено только выборочно с последующей экстраполяцией результатов на всю совокупность. В качестве
критерия отбора могут выступать существенность (значимость) решений, уровни и звенья управления, в которых это решение сформировано, и др. Примерный перечень вопросов для оценки качества
отдельных управленческих решений приведён в таблице 10.
Таблица 10
Анкета оценки качества отдельного управленческого решения
Наличие
Требования к управленческому решению
Соответствие управленческого решения действующему законодательству и уставу
Наличие у лица, принимающего решение, полномочий
Наличие в тексте управленческого решения целевой направленности и адресности
Соответствие формы управленческого решения содержанию
Обеспечение своевременности
Недопустимость в тексте управленческого решения противоречий ранее принятым решениям
Организационная, техническая и экономическая выполнимость
Наличие параметров для внутреннего или внешнего контроля
выполнения управленческого решения
Учёт возможных отрицательных последствий при реализации
управленческого решения
Наличие возможности обоснованного положительного результата
Экономическая эффективность управленческого решения
Итоговая оценка качества управленческого решения
(оценка),
коэффициент
кач
144
Соответствие каждому требованию оценивается экспертно в
долях от единицы. Экономическая эффективность конкретного
управленческого решения сначала определяется соотнесением прибыли от решения с затратами на его осуществление (косвенным методом, методом по конечным результатам или методом по непосредственным результатам). Конечная оценка экономической эффективности в анкете производится дихотомически: присваивается
«0» при отрицательном значении показателя эффективности, «1» –
при положительном значении показателя. Далее формируется общая
оценка путём суммирования полученных коэффициентов. Введём
оценочную шкалу для дифференциации решений на качественные и
некачественные:
0 ≤
6 ≤
< 6 – решение некачественное;
кач
≤ 10 – решение качественное.
кач
Показатель оценки качества управленческих решений опирается на количество выполненных решений (из обследованной совокупности) и рассчитывается по формуле:
РР
нв
,
п
где К
Р
Р
Р
К
кач. упр.
– количество принятых управленческих решений;
п
– количество выполненных управленческих решений;
в
– количество выполненных некачественных решений.
н
– коэффициент качества управленческих решений;
.упр.кач
Р
Данный показатель, выраженный в долях от единицы, характеризует, по сути, качество управления.
На следующем этапе анализу должны быть подвергнуты существенные факторы социальной эффективности управления в компании, связанные с персоналом. Данное направление анализа представлено показателями оценки системы управления с социальнопсихологической точки зрения. На наш взгляд, здесь необходимо
сделать акценты на двух направлениях оценки:
– оценка социальной эффективности объекта управления (персонал организации);
– оценка социальной эффективности субъекта управления организации (управленческий персонал).
Показатели оценки социальной эффективности управления с
позиций персонала могут быть как количественными, так и качественными (неформализованными), затрагивают вопросы мотива-
145
ции и организации труда, удовлетворённости условиями труда (в
том числе психологический комфорт) и социально-бытовыми условиями.
Наиболее традиционные критерии, характеризующие данное
направление оценки, – показатели, определяемые степенью удовлетворения личности вознаграждением за проделанную работу со стороны организации, условиями труда и быта.
Коэффициент текучести кадров:
.Ктек
Чувол.
,
Ч
где Ктек. – коэффициент текучести кадров;
Чувол. – число работников, уволенных по неуважительным
причинам;
Ч – численность персонала.
При высокой текучести кадров (Ктек. > 0,1) организация несёт
потери, которые складываются из следующих компонентов:
– более низкий уровень производства в период обучения новичков;
– упущенный объём производства во время замены работника;
– оплата сверхурочной работы других работников, вынужден-
ных выполнять работу в период замены работника;
– возможное использование на более простой работе более
квалифицированных работников в ожидании замены;
– стоимость брака и отходов в период освоения новичком ра-
боты;
– стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
– затраты на обучение.
Индекс (коэффициент) абсентеизма определяется как отно-
шение потерянных рабочих человеко-часов к общей величине максимально возможного фонда рабочего времени:
маКабсентеиз
час-чел. мах, ФРВ
час-чел. простои, Невыходы,
.
Трудовой абсентеизм отражает относительную частоту случаев
отсутствия сотрудника на работе или неприступления к работе. При
этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной (болезнь, учебные отпуска), так и по неуважительной причине (прогулы, неявки с разрешения администрации), или может
присутствовать на рабочем месте, но не приступать к выполнению
146
обязанностей. Некоторые экономисты предлагают при расчетах показателя учитывать неявки только по неуважительным причинам.
Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как
реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора,
обучения и других мероприятий, направленных на повышение
уровня соответствия между людьми, работой и организацией.
Обычно компании несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, кроме того, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.
Абсентеизм считается показателем реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность,
тем выше абсентеизм).
К показателям, количественно характеризующим условия труда,
можно отнести коэффициент общего травматизма (Кобщ. Т.):
;
.т.Кт.т.Кч.т.Кобщ
Чт
.т .Кч
Ч
.т .Кт
1000
Д
,
Т
;
где Кч.т. – коэффициент частоты травматизма;
Кт.т. –
Чт
– общее число пострадавших за определенный период вре-
коэффициент тяжести травматизма;
мени независимо от того, закончилась ли временная нетрудоспособность в этом периоде;
Ч – среднесписочная численность работников за этот период
времени;
Д – число дней временной нетрудоспособности, вызванной
несчастными случаями на производстве (закрыты листы нетрудоспособности);
Т – количество несчастных случаев (травм).
Удовлетворение сотрудников социально-бытовыми условиями
частично может быть охарактеризовано индексом (коэффициен-
том) социальной ответственности компании и индексом социального развития компании:
147
.отв.Ксоц
Зпл
.разв.Ксоц
соц.пак. С
;
Зсоц.
,
Ч
где Ксоц.отв. – индекс социальной ответственности компании;
Ксоц.разв. –индекс социального развития компании;
Ссоц.пак. – средняя за период стоимость соцпакета (размер со-
циальных выплат), приходящаяся на 1 работника;
Зпл – средняя за период заработная плата 1 работника;
Ксоц.разв. – индекс социального развития компании;
Зсоц. – затраты на содержание объектов социально-культурного
досуга и жилищно-бытового назначения;
Ч – численность персонала.
Необходимо отметить, что при оценке уровня социальной эффективности управления с точки зрения рядовых сотрудников количественные критерии социальной эффективности носят вспомогательный характер, а основная роль должна отводиться субъективным суждениям.
Для оценки целесообразно проведение опроса персонала по
ключевым факторам комфорта, к которым могут быть отнесены:
степень удовлетворенности работой; степень удовлетворенности
вознаграждением за труд; степень личной безопасности, уверенности в будущем; степень действенности системы мотивации и стимулирования персонала; степень вовлечения сотрудников в процесс
управления; уровень конфликтности в коллективе; уровень доброжелательности, взаимовыручки в коллективе; наличие корпоративной этики, культуры, морали; наличие системы социальных льгот и
выплат (оплата больничных листов, санаторно-курортного лечения,
компенсация горячего питания, выдача специального питания при
вредных и особо вредных условиях труда, предоставление беспроцентных кредитов на приобретение жилья, оплата обучения работникам, выплата стипендий обучающимся, материальная помощь и т. д.);
освещенность рабочих мест; наличие столовой; возможность получения оперативной квалифицированной медицинской помощи на
рабочем месте; наличие санитарно-гигиенических зон на производственных площадях и др.
По каждому из этих аспектов может быть проведено отдельное
анкетирование, однако, учитывая трудоёмкость этого процесса в
крупных компаниях, на наш взгляд, целесообразно объединить их в
148
одном опросном листе. Примерный перечень требований для оценки
социальной удовлетворённости сотрудников приведён в таблице 11.
Таблица 11
Анкета оценки социальной удовлетворённости сотрудников
Наличие
Критерии социальной удовлетворённости сотрудников
Политика менеджмента в отношении персонала фирмы
Заработная плата
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность
Дополнительные льготы, социальная политика
Условия работы
Отношения с начальством, стиль руководства
Отношения с сотрудниками
Возможность достижения успеха на работе, признание и
одобрение результатов работы
Возможность творческого и личного роста, продвижения по
службе
Возможность быть информированным о делах компании,
участвовать в принятии решений
Итоговая оценка социальной удовлетворённости персонала
(оценка),
коэффициент
удовл
При оценке целесообразно применить тот же подход, который
был предложен для оценки качества управленческих решений. Обследование проводится выборочно, с последующей экстраполяцией
результатов на весь персонал. Соответствие каждому требованию
оценивается сотрудниками в долях от единицы. Далее формируется
общая оценка путём суммирования полученных коэффициентов.
Введём оценочную шкалу для дифференциации сотрудников по
степени удовлетворённости условиями работы на предприятии:
0 ≤
удовл
< 6 – в большей мере не удовлетворены условиями
предприятия (Чс1);
6 ≤
удовл
< 9 – удовлетворены не всеми условиями, не в
полной мере (Чс2);
9 ≤
удовл
≤ 10 – в большей мере удовлетворены условиями
предприятия (Чс3).
Показатель оценки уровня социальной удовлетворённости
персонала опирается на число сотрудников по группам удовлетво-
рённости:
149
32
персонала.Кудовл
ЧсЧс
.
321
ЧсЧсЧс
Данный показатель, выраженный в долях от единицы, характеризует, уровень удовлетворённости персонала условиями предприятия.
При анализе социальных факторов эффективности управления
с позиций субъекта управления целесообразно в первую очередь
оценить вклад менеджеров в достижение эффективности деятельности компании через показатели, характеризующие обоснованность
выплат вознаграждений руководителям. Для этих целей, на наш
взгляд, удобнее всего воспользоваться подходом, предложенным
Д. А Ендовицким, при котором рассчитывается эффективность
топ-менеджмента:
SЧАEPS
III
,
V
где I
топ.Кэф
I
EPS –
I
ЧА
I
S
темп роста показателя «прибыль на акцию»;
– темп роста чистых активов;
– темп роста рыночной стоимости акций;
IV – темп роста вознаграждений, выплачиваемых топ-
менеджменту.
Прибыль на акцию будет определяться по формуле:
ESP
.ДпривЧП
,
.Какц
где ЧП – чистая прибыль;
Дприв. – дивиденды, выплаченные по привилегированным
акциям;
Какц. – количество обыкновенных акций.
Для интерпретации значений коэффициента Д. А. Ендовицкий
предлагает применять матрицу удовлетворенности собственников
компании (табл. 12). Предложенные значения коэффициента можно
интерпретировать следующим образом. Числитель дроби отражает
эффект, который получает собственник в результате действий, осуществляемых топ-менеджментом компании, знаменатель представляет собой величину вознаграждений, получаемых за труд управленческим персоналом. «+» – положительные значения коэффициента, «–» – отрицательные.
150
S
S
S
V
S
S
S
S
S
Таблица 12
Матрица удовлетворенности интересов собственников компании
Значение коэффициента
№ п/п
Условие
К<–1 К= –1 –1<К<0 К=0 0<К<1 К=1 К>1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
+(I
EPS×IЧА
+ I
V
(I
EPS×IЧА
–(I
EPS×IЧА
– I
V
(I
×IЧА×IS) > IV
EP
+(I
EPS×IЧА
+ I
V
(I
×IЧА×IS) = IV
EP
+(I
EPS×IЧА
+ I
V
(I
×IЧА×IS) < IV
EP
(I
EPS×IЧА
±I
+(I
EPS×IЧА
– I
V
(I
×IЧА×IS) > IV
EP
–(I
EPS×IЧА
+ I
V
(I
×IЧА×IS )> IV
EP
–(I
EPS×IЧА
– I
V
(I
×IЧА×IS)= IV
EP
+(I
EPS×IЧА
– I
V
(I
×IЧА×IS) < IV
EP
–(I
EPS×IЧА
+ I
V
(I
×IЧА×IS)< IV
EP
×IS)
×IS) > IV
×IS)
×IS)
×IS)
×IS)= 0
×IS)
×IS)
×IS)
×IS)
×IS)
– – – + + +
– – – + + + К
– – – + + К +
– – – + К + +
– – – К + + +
–
– К + + + +
–
– К + + + +
– К – + + + +
К – – + + + +
К – – + + + +
Таким образом, коэффициент отражает обоснованность выплат
оптималь-
ный
вари-
ант
вознаграждений. Оптимальное значение Кэф.топ > 1 означает удовлетворенность собственников действиями менеджмента компании
и ситуацией на мировых рынках (ситуация 1 и 2). Однако существуют два условия, при которых значение коэффициента Кэф.топ >
1. Первое условие (ситуация 1), когда произведение темпа роста показателей «прибыль на акцию», «чистые активы», рыночная (курсо-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]