Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы анализа и оценки эффективности управления компанией
.pdf
121
Окончание табл. 7
Этапы
анализа
Этап 6 + + + + + +
Этап 7 + + + + + +
Этап 8 + + + + + + +
8.1 + + + + + +
8.2 + + + + + + +
8.3 + + + + + +
Этап 9 + + + + + + +
Этап 10 + + + + + + +
Методы
проверки
и соответствия
Счётная проверка
Применяемые приемы, способы и методы
Расчётные методы
верка
проверка
Встречная
Логическая про-
Сравнение
Упорядочение
Элиминирование
номико-ма-
Другие стати-
стические и эко-
тематические ме-
Эври-
сти-
ческие
методы
тоды
Оценочные
Оценочно-по-
Вспо-
мога-
тельные
методы
пред-
став-
ления
исковые
Табличный
Графический
Первый этап в предлагаемой методике будет подготовительным. На данном этапе работы при оценке качества и достоверности
исходной информации будут использоваться методы проверки
арифметических расчётов (счётная проверка), встречная и логическая проверка.
Счётная проверка касается в большей мере информации, используемой впоследствии для расчёта количественных формализованных критериев. Она предполагает проверку соответствия данных
аналитического и синтетического бухгалтерского учёта, проводится
путем составления оборотных ведомостей, остатков и оборотов по
каждому счету, предусмотренному рабочим планом счетов бухгалтерского учёта, применяемым в компании. Кроме того, проводится
сопоставление показателей разных форм бухгалтерской и внутренней отчетности компании.
Встречная проверка также в большей мере связана с обработкой
формализованной информации. Первичная встречная проверка проводится путём сопоставления информации, полученной из разных
122
источников. В этом объеме встречная проверка проводится в обязательном порядке бухгалтерией перед составлением годового бухгалтерского отчёта и является частью инвентаризации, проводимой
перед составлением годового отчёта.
Дальнейшая встречная проверка информации осуществляется
уже силами аналитиков. При этом сопоставляются данные внутреннего бухгалтерского, статистического и оперативного учёта и отчётности, а также данные, полученные из внешних источников информации; выясняются причины выявленных расхождений, что существенно для оценки достоверности информации и, по возможности, в неё вносятся необходимые уточнения. При определении существенности обнаруженных несоответствий с точки зрения влияния на результаты оценки на данном этапе анализа целесообразно
применение одного из оценочных эвристических методов, например, метода экспертных оценок. Результаты сверки или корректировки могут отражаться в табличной форме.
На этапе логической проверки аналитик с учетом сложившейся
экономической ситуации выясняет, насколько можно доверять данным внутренней и внешней информации о качестве выпускаемой
(проданной) продукции (или услуг), о доходах и расходах и других
существенных аспектах деятельности компании на основе собственной (экспертной) оценки квалификации и добросовестности
руководителей и персонала компании, состояния бухгалтерского
учёта и контроля.
После предварительной обработки информации выполняются
непосредственно аналитические процедуры.
При оценке организационно-управленческой структуры компании в первую очередь будут задействоваться методы балльной и
экспертной оценки, графическое и табличное представление информации. С использованием оценочных методов необходимо оценить организационно-регламентирующее обеспечение системы
управления, определить степень взаимосвязи и взаимообусловленности должностей и подразделений. После обработки качественной
информации целесообразно использование некоторых количественно измеримых характеристик, характеризующих сложность структуры, её рациональность (которая в том числе может проявляться в
сложившейся структуре персонала, нормах управляемости). При
возникновении потребности в проведении углублённого анализа по
данному направлению возможно использование коэффициентов для
123
формирования количественных характеристик, отражающих актуализацию функций, элементов и связей в сложившейся структуре
компании, уровень функциональности структуры в целом, функциональности элементов и связей, совместимость функций, элементов
и связей, а также функциональный потенциал структуры и потенциальную широту связей [69, с. 54–55]. Таким образом, на данном этапе будут применяться и простейшие расчётные методы, и оценочные методы.
На следующем этапе анализа при оценке производственной эффективности логично будет использование прямых и обратных относительных величин эффективности использования всех видов
производственных ресурсов (средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов) и затрат (материальные затраты, затраты на оплату
труда, амортизация). Это предполагает использование широкого
диапазона расчётных методов, таких как абсолютные и средние величины, сводка и группировка, относительные величины, сравнение, балансовый метод, индексный метод. Для уточнения причин
изменения показателей эффективности могут быть использованы
как методы детерминированного факторного анализа, так и другие
экономико-математические методы. При необходимости формирования совокупной оценки интенсификации использования ресурсов
целесообразно использование методов рейтингового сравнения. Так
как все параметры для оценки на данном этапе количественно измеримы, то очевидно, что предпочтительно табличное оформление
расчётов и результатов анализа, а также графическое представление
информации.
При анализе финансовой эффективности акцент должен быть
сделан на использование методов упорядочивания, сравнения и расчёт коэффициентов (относительные величины структуры, координации, динамики, эффективности). Наиболее удобно агрегировать
информацию в табличном виде.
На следующем этапе оценка затратных факторов, связанных
непосредственно с осуществлением управления, предусматривает
использование широкого круга расчётных методов, табличного и
графического вспомогательных методов представления информации, а также для решения отдельных вопросов критериальной
оценки – оценочных эвристических методов.
При оценке качества управленческих решений целесообразно
использовать совокупность неформализованных критериев. На дан-
124
ном этапе анализа при выборе критериев целесообразно использовать оценочно-поисковые методы, при сборе информации – методы
анкетирования и интервьюирования, методы упорядочения и сравнения, при формировании оценки по отдельным критериям – методы балльной, экспертной оценки, парное сравнение, ранжирование,
контрольные вопросы, целевую оценку. Также на этом этапе могут
быть рассчитаны отдельные коэффициенты (например, коэффициент качества управленческих решений, определяемый соотношением количества выполненных качественно решений и общим количеством принятых управленческих решений).
При наличии ресурсных возможностей для углубления анализа
возможно проведение оценки экономической эффективности конкретных управленческих решений. При её определении целесообразно использовать подходы, охарактеризованные Н. Ю. Бородавкиной [101, с. 137–140]. Экономическая эффективность управленческих решений может быть определена различными методами: косвенным методом сопоставления различных вариантов, методом по
конечным результатам, методом по непосредственным результатам
деятельности.
При использовании косвенного метода сопоставления различных вариантов сначала производится анализ рыночной стоимости
управленческого решения и затрат на его разработку путём анализа
вариантов управленческих решений для одного и того же типа объекта. Рыночная стоимость управленческих решений приравнивается
к рыночной стоимости произведённой продукции.
Экономическая эффективность управленческого решения в
процентах будет определяться следующим образом:
П
э
вЭ
З
П
2
2
1
З
100
1
,
где П1 – прибыль от реализации продукции при первом либо текущем варианте решения;
П
– прибыль от реализации продукции при втором или новом
2
варианте решения;
З
– затраты на производство продукции при первом варианте
1
решения;
З
– затраты на производство продукции при втором варианте
2
решения.
Метод определения по конечным результатам предполагает,
что на основании информации о полученных результатах деятель-
125
ности компании анализируется эффективность производства в целом и осуществляется выделение фиксированной (статистически
обоснованной) части (К), которая соответствует важности и значи-
мости уровня управленческой иерархии в организационной структуре и затратности управленческой деятельности:
КП
крэЭ
ОЗ
100
,
где П – прибыль от реализации продукции;
ОЗ – общие затраты предприятия;
К – доля управленческого решения в эффективности производ-
ства (в зависимости от уровня управления статистически обоснованный уровень коэффициента составляет 0,2–0,3).
Метод по непосредственным результатам деятельности реко-
мендуется применять в организациях, использующих метод бюджетирования при планировании; его суть состоит в определении непосредственного эффекта от управленческого решения через соотношение лимитов (выделенных объёмов) и фактических затрат ресурсов и рассчитывается по каждому виду ресурсов: финансовых, материальных, человеческих и т. д.
э
iЭ
P
100
i
,
i
C
где Ci – лимит (стандарт) на использование ресурса для разработки
управленческого решения;
Р
– фактические затраты i-го ресурса для разработки управ-
i
ленческого решения.
При обработке результатов возможны несколько вариантов
оценки:
1) из всех значений экономической эффективности по видам
ресурсов
выбирается наиболее значимый для организации ре-
iЭэ
зультат, в зависимости от вида ресурсов и целевой ориентации организации (по виду ресурса);
2) при равнозначности приоритетов ресурсов в количестве m
общий показатель экономической эффективности по видам ресурсов выбирается по методу «средней»:
m
Ээ
Э
э
i
1i
,
m
126
3) при неравнозначности приоритетов ресурсов, т. е. наличии
весов каждого вида ресурсов (fi), рассчитывается взвешенная из
имеющихся значений:
Э
m
э
1i
m
fЭэ
i
i
.
i
f
1i
Таким образом, при выполнении аналитических процедур оценки экономической эффективности управленческих решений будут
использоваться и оценочные эвристические методы, и расчётные методы (сравнение, относительные величины, средние величины), и
вспомогательные методы наглядного представления материала.
Учитывая специфический характер факторов, исследуемых на
следующих двух этапах, для аналитических процедур будут задействованы традиционные статистические расчётные методы, сравнение, однако преобладающая роль будет отведена оценочным эвристическим методам.
Для оценки инновационной активности в компании может использоваться широкий круг количественных критериев, характеризующих создание и применение как технологических (продуктовых
и процессных), так и нетехнологических инноваций (организационных и управленческих).
При анализе выделенных аспектов наращивания производственного и имущественного потенциала целесообразно оценивать:
функциональное обеспечение менеджмента с точки зрения организации процессов планирования и контроля за выполнением планов –
с использованием оценочных эвристических методов; степень обоснованности и напряжённости планов по основным производственным и финансовым результатам, по развитию ресурсной базы, а
также достижение запланированных величин как в текущей, так и в
долгосрочной перспективе – с использованием традиционных статистических и других расчётных методов.
Обоснованность кадровой политики и оценка развития кадрового потенциала характеризуется как количественно измеримыми
параметрами, связанными с планированием улучшения структуры
персонала и повышением его квалификации, так и внешними и
внутренними социально-экономическими и психологическими факторами, поддающимися только качественному изучению.
Таким образом, аналитические процедуры на этом этапе будут
проводиться с привлечением и количественных, и качественных
критериев, поэтому будут использоваться методы упорядочения,
127
сравнения, элиминирования, другие статистические и экономикоматематические методы, оценочные эвристические методы, а также
табличное и графическое представление материала.
Степень и формы воздействия на окружающую среду могут
существенно различаться в зависимости от специфики деятельности
компании. Некоторые проявления экологической эффективности
могут быть точно измерены, в других случаях возможны только качественные оценки и экспертные заключения, соответственно, на
данном этапе будут задействованы и расчётные, и эвристические
методы.
При разработке мер по повышению обоснованности и эффективности управленческих решений могут использоваться «метод
выделения ведущих звеньев и узких мест», сравнение, расчётноконструктивный метод. Также наибольший эффект даст использование оценочных и оценочно-поисковых эвристических методов
(«мозговой атаки», коллективного блокнота, комиссий и конференций и др.). На данном этапе как завершающем, предполагающем передачу информации высшему руководству, наиболее приемлемо, в
первую очередь, графическое, а также табличное представление информации.
Таким образом, нами, с учётом выделенных ранее сторон эффективности управления, сформулированной оригинальной цели и задач
анализа эффективности управления, предложена и обоснована последовательность проведения аналитических процедур и произведена её формализация с учётом приоритета применяемых методов.
3.2. Система формализованных
и неформализованных критериев
оценки эффективности управления
Как было определено выше, анализ эффективности управленческой деятельности – это комплексное исследование, проводимое в целях установления уровня эффективности менеджмента компании.
Комплексный подход, используемый в анализе, предопределяет
необходимость по-новому осмыслить принципы построения системы показателей эффективности управления. Основное предназначение любой системы показателей состоит в преобразовании экономической информации (учетной, плановой, финансовой) в совокуп-
128
ность формализованных и неформализованных критериев, позволяющих понять суть явления (или процесса) и оценить размер происходящих в нем изменений. Учитывая многообразие параметров и
показателей, отражающих масштабы хозяйствования и специфику
организационной структуры компаний, можно говорить о том, что
эффективность управленческой деятельности может быть оценена
только через совокупность аспектов, раскрывающих все стороны
управления компанией. В связи с этим, нами в первую очередь был
определен круг таких аспектов, спроецированных на направления
анализа, представленные в виде этапов в предыдущем разделе. Далее заявленные этапы проведения анализа должны быть содержательно наполнены показателями и критериями, позволяющими достаточно точно проанализировать и установить уровень эффективности управления в компании.
Для формирования действенной системы оценочных инструментов эффективности управления компании показатели и критерии, входящие в данную систему, должны удовлетворять обязательным условиям:
1. Быть пригодными для использования, т. е. простыми, понятными. При этом они должны иметь физический смысл и быть выражены в количественной форме, либо иметь логическое содержание и быть выражены через качественную характеристику.
2. Быть эффективными по своей сути (полезность от показателя больше затрат на его получение). Некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятность
достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и
сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.
3. Быть доступными для получения. Это предполагает наличие
информационной базы для проведения анализа. Расчёт количественных показателей должен быть основан на конкретных формах
бухгалтерской или статистической отчётности, данных внутреннего
управленческого и оперативного учета фактов хозяйственной деятельности, доступной внешней информации.
Для формирования наполнения каждого из выделенных в
предыдущем разделе этапов анализа эффективности управления
конкретными показателями или другими инструментами оценки
выделенных аспектов начнём непосредственно с аналитической ра-
129
боты, не затрагивая предварительный этап оценки качества и достоверности исходной информации.
Оценку организационно-управленческой структуры целесообразно начать с изучения организационно-регламентирующего обеспечения системы управления. Одним из основных элементов системы менеджмента качества является постановка процессов, то
есть чёткая регламентация последовательности действий каждого
из участников процесса и определение взаимодействия между
участниками. Сформированная в компании организационноуправленческая структура должна быть максимально формализована посредством чёткого разграничения обязанностей и зон ответственности в должностных инструкциях. Для оценки состояния
данного аспекта на предприятии целесообразно использовать анкету. Примерные требования приведены в таблице 8.
Таблица 8
Анкета оценки организационно-регламентирующего обеспечения
системы управления
Оценка,
Требования
Наличие регламентированной цели, миссии и политики организации
Чёткая формализация и утверждение сложившейся в компании
организационно-управленческой структуры
Наличие должностных инструкций для менеджеров каждого
звена
Наличие должностных инструкций для каждого исполнителя
Систематизация процессов предприятия
Наличие регламентов основных процессов предприятия
Наличие регламентов вспомогательных процессов предприятия
Наличие регламентов процессов управления предприятия
Владение менеджерами каждого звена информацией о своих
обязанностях и полномочиях, об обязанностях и полномочиях
исполнителей, о процессах, в которых они принимают участие
Владение исполнителями информацией о своих обязанностях
и полномочиях, о процессах, в которых они принимают участие
Итоговая оценка организационно-регламентирующего обеспечения управления
коэффи-
циент
Критерии оценки целесообразно выставлять в долях от 1 (коэффициентов). Оценки будут позиционироваться в диапазоне от 0
130
до 1, по мере возрастания степени выполнения требования. Итоговая оценка может быть сформирована как средняя геометрическая
полученных оценок по каждому требованию.
Далее целесообразно рассмотреть показатели производственной
и управленческой структуры компании. Для этого могут быть использованы следующие показатели.
Коэффициент звенности организационной структуры:
.Кзв
.факт .Пзв
,
.оптим .Пзв
где Кзв. – коэффициент звенности;
Пзв. факт. – количество звеньев существующей организацион-
ной структуры компании;
Пзв. оптим. – оптимальное количество звеньев организацион-
ной структуры компании.
Индекс специализации компании:
.Кспец
.профV
,
V
где Кспец. – индекс специализации компании;
Vпроф. – объём профильной (основной) продукции, выпущен-
ной компанией;
V – общий объём выпущенной продукции.
Помимо этого целесообразно для оценки эффективности управления определить существующие пропорции в сложившейся структуре персонала на основе следующих показателей.
Коэффициент численности управленческих работников (доля управленческого персонала в общей численности):
.упр .Кч
.Чупр
,
Ч
где Чупр. – численность управленческого персонала в компании;
Ч – общая численность персонала в компании.
Диапазон значений показателя находится в пределах от 0 до 1,
чем меньше значение показателя, тем лучше.
По мнению американских исследователей (Т. Питерс, Р. Уотермен), одним из признаков эффективной компании является «скромный штат управления». В американских успешных компаниях применяется так называемое «правило 100»: не более 100 человек
управленческого персонала на 10000 работников. Для достижения
таких пропорций необходимо большинство полномочий делегировать низовым отделениям. Современная японская система управле-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]