Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5493 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Жизнь в потоке коучинг

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
Глава 8. В ПОИСКАХ НОВЫХ ЗЕМЕЛЬ 151
Тип VI. Системный сдвиг.
Исследование системного осознания
Удивительный воображаемый сдвиг, предлагающий людям ши­рокомасштабный «рост перспективы», мы называем системным сдвигом. Во время коуч-сессии предложите своим клиентам на­учиться воспринимать ситуацию ссистемной точки зрения.
Ведь возможности человеческого осознания— как Солнечная система. Призовите эту систему напомощь, пользуйтесь этим представлением, имир вашего клиента раскроется для вашего сознания во всей его полноте.
Системная точка зрения акцентирует ракурс «мы», скоторого открываются взаимосвязи между людьми. Таким образом, взгляд насобственную систему «работа–жизнь» или «сообщество» рас­крывает видение исоздает чувство сильной вовлеченности. Ата­кой подход, всвою очередь, помогает человеку укреплять свою ли­дерскую позицию исоздавать работоспособную систему жизни.
Вы учитесь осваивать безграничные возможности мышления
врамках целой системы, как если бы вы могли обладать всей
силой этого расширенного осознания.
Иногда мы называем системный подход функциональным смещением или сдвигом, так как он позволяет нам опробовать
различные функции, заложенные втой или иной системе. Смена функции— один из действенных приемов нашей методики «как если бы». Его можно сравнить савтомобильной системой GPS, которая позволяет водителю увидеть ситуацию надороге «ком­плексно» ивперспективе; шире, чем если бы он оценивал только собственное местоположение.
Если вы взглянете надорожную ситуацию сточки зрения во­дителя, то увидите переплетение улиц ипереулков, представите
152 Жизнь в потоке
множество участников движения, которые едут сразной ско­ростью— некоторые прямо, кто-то поворачивает или съезжает сдороги. Глядя подобным образом, замечая, как сливаются ирас­ходятся потоки, обнаруживая их взаимосвязанность, вы приоб­ретаете способность смотреть с позиции самой системы. Это означает, что вы учитесь расширять собственную точку зрения, чтобы она стала системной, ипочувствовать изнутри, как она поддерживает или сдерживает поток.
Если речь идет окорпорации, ее лидер может научиться чув­ствовать себя самой корпорацией. Ощущая себя «как если бы он стал системой», он учится действовать во имя ее блага, опираясь наопыт этой системы, как если бы она была живым существом. Таким образом, вы можете следовать за потоком исоздавать ви­дение следующего этапа.
Попробуйте рассмотреть свое тело как систему. Совершите «путешествие» по кровеносной, мышечной ипищеварительной системам, проведите учет имеющихся ресурсов. Теперь, думая сточки зрения физических потребностей своего организма как интегрированного целого, вы сможете строить эффективные планы будущего здорового образа жизни иразрабатывать дей­ствительно сильные системы «самопомощи».
Затем таким же образом вы можете разработать системы за­боты освоих семьях, организациях, вкоторых состоите, идаже культуре.
Это означает обучение тому, как раздвигать границы про-
странства ивремени, чтобы исследовать все важные изме-
рения развития любой системы, будь то тело, семья, корпо-
рация, страна или мир.
Как описано впредыдущей главе, когда вы исследуете по­тенциальные изменения, систему лучше представлять себе ввиде ромба, поделенного начетыре квадранта— физический,
Глава 8. В ПОИСКАХ НОВЫХ ЗЕМЕЛЬ 153
эмоциональный, намерений идуховный— иперекрывающего логические уровни, скоторых вы исследуете перспективы из­менений.
Освоив проникновение вкаждую из сфер иосознав потен­циал развития каждой, вы сможете совершить качественный интеграционный скачок, восприняв все четыре подсистемы во взаимодействии. Вы научитесь реализовывать задуманное во всех четырех областях одновременно исогласованно. Это озна­чает обучение тому, как раздвигать границы пространства ивре­мени, чтобы исследовать все важные измерения развития любой системы, будь то тело, семья, корпорация, страна или мир. Каким будет ваш следующий шаг интеграции всистему?
Использование подобного взгляда в четырех измерениях наорганизационное развитие врамках подхода «как если бы» мо­жет принести существенную пользу лидеру любой организации. Он обнаружит способность выходить за рамки обывательских представлений оценностях иосистеме. Когда лидер отождест­вляет себя со всеми уровнями системы исобственно ссистемой организации вцелом, он приобретает способность «системно творчески» мыслить иуспешно развивать систему.
Учитесь понимать потребности системы ипути ее развития, ивы сможете любить ее, заботиться оней, «взращивать» ее.
Используя визуальные «инициирующие карты»— маленькие изображения системы ввиде иконок— вы можете поддержать человека или команду висследовании множества функций или ролей внутри системы: от семьи до бизнеса, от правительства до нации. Такой наглядный подход помогает человеку составить план идемонстрирует перспективы развития системы как еди­ного целого, непренебрегая при этом всеми деталями-состав­ляющими.
Системное мышление позволяет нам, как лесничему навыш ке, видеть все вверенные ему окрестности целиком ипе­реводить свой взгляд содной горы надругую, замечая особен­ности каждой из них иотмечая, какие области требуют особо пристального внимания.
154 Жизнь в потоке
Видение «новых земель»—
смена парадигмы
Способность ксмене системы— талант, присущий хорошим пи­сателям. Особенно он необходим писателям-фантастам. Умение мыслить сточки зрения смещения функции позволяет фантазии автора переселиться вдругой мир иописать его всвоих произ­ведениях. Эта смена поможет «путешественникам» принимать решения всостоянии баланса вкачественно новых условиях иинтегрировать их. Таким образом, возрастает способность ксистемному мышлению.
Это же относится куспешным руководителям компаний, кото­рые обладают способностью менять «точку обзора» системы впро­цессе планирования. Они принимают функциональные лидерские решения спозиций системы, опираясь насуществующую корпора­тивную культуру. Они учатся спрашивать: «Что, если мы изменим одну сферу деятельности или характеристику компании, азатем распространим это изменение намножество областей втечение нескольких следующих лет? Как это повлияет насистему вцелом?»
Люди обнаруживают, что могут визуализировать потоки комму-
никаций или обучения так же, как проектировщик шоссе пред-
ставляет потоки движения транспорта по планируемой трассе.
Применяя системный подход, человек может научиться все больше расширять свое осознание системы иоткрывать для себя все больше заложенных всистему данных, процессов икомму­никаций ввиде взаимосвязанных потоков.
Системный подход особенно полезен, если вы сдвигаете точку обзора системы нанесколько или намного лет вбудущее. Часто люди обнаруживают при этом необходимые «очертания» ком­муникаций. Они видят взаимоотношения внутри команды или
Глава 8. В ПОИСКАХ НОВЫХ ЗЕМЕЛЬ 155
корпорации как ирландские узлы, или ряды вязаных петель, или нити втканом полотне— структуры, демонстрирующие здоро­вое функционирование системы. Затем они учатся вдохновлять систему навозможности, которые себе представляют.
Самое важное, что перспективный обзор развития системы из точки вбудущем позволяет нам «видеть» баланс иэффективные функциональные потоки системы вцелом. Оглядываясь назад, вы можете использовать это для системного регулирования, чтобы нараннем этапе создать, азатем развивать баланс игибкость, которые поддержат будущие изменения.
Наглядное изображение функциональных составляющих системы очень помогает вдолгосрочном удержании лидерских позиций: способствует развитию важных лидерских качеств, придавая уравновешенность изрелость осознанию структуры системы, ценностей иприоритетов (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Обзор развития корпорации
Системный сдвиг.
Пример 1. «Смещение кбольшой целостной картине»
Джефф, руководитель подразделения, говорит: «Я так расстроен
тем, как продвигается этот проект. Отдел телекоммуникаций работает
так медленно! Сотрудники еле двигаются. Они сильно отстают от гра-
фика исоздают серьезные проблемы».
156 Жизнь в потоке
Вы отвечаете: «Представьте намгновение, что вы смотрите наситуа­цию сточки зрения компании вцелом иотмечаете места, где работа идет медленнее всего или быстрее. Попробуйте представить себе одно-два изменения всистеме, которыми вы можете помочь сдвинуть проект сместа. Какие изменения вы могли бы внести?»
Поскольку мы являемся системными коучами, мы немедленно помогаем клиенту, быстро набрасывая набумаге или доске их системное видение. Вы можете начать рисовать исвязывать «отделы» (обозначая их квадратами или кругами). Часто кли­енты начинают подправлять или переделывать ваши рисунки. Вэтом случае спросите их:
«Что изменится, если вы взглянете навещи более широко источки зрения долгосрочных результатов?» «Глядя наболее широкую кар­тину, какие вы видите способы усиления функций телекоммуника­ционного отдела?»
Вы также можете нарисовать линию времени под вашим ри­сунком ивключить внее важные моменты будущего (рис. 8.2).
Прошлый год Сейчас Через 2 годаЧерез год
Рис. 8.2
Пользуясь ею, вы можете задать следующие вопросы:
«Какой вы видите структуру отдела телекоммуникаций вдолгосроч­ной перспективе? Как можно позитивным образом привлечь эту группу вдолгосрочном плане?» или «Опираясь наопыт эволюции компании, как можно сохранить этот проект, несмотря наотставание отдела телекоммуникаций?»
Системный сдвиг.
Пример 2. «За пределами корпоративного конфликта»
Марк Джервис, президент компании, говорит: «Внутренний кон­фликт между инженерным отделом ибухгалтерией— как махина
Глава 8. В ПОИСКАХ НОВЫХ ЗЕМЕЛЬ 157
скептицизма. Их отношения сказываются на производительности
корпорации, ия незнаю, как покончить сэтими трудностями».
Вы отвечаете: «Что, если остановиться ина минуту взглянуть наси-
туацию сначала сточки зрения всей системы, азатем сточек зрения
различных групп? Что, если вы ненадолго примерите их очки ипо-
смотрите через них наисторию ибудущее? Что вы видите, сосредо-
точившись наинженерном отделе? Что вы видите, когда смотрите
сточки зрения бухгалтерии?»
«А теперь представьте, что прошло пять лет, ивзгляните наситуацию
сточки зрения самой системы. Сначала посмотрите, что будет, если
конфликт продолжится? Ачто будет, если вы найдете способ уладить
его? Попробуйте мысленно, сохраняя точку зрения системы, пригла-
сить руководителей обоих отделов ксебе вкабинет. Что вы хотите ска-
за ть каждом у из них по отдельнос ти? Чт о вы хотите сказать и м обоим? »
В двух примерах мы предлагаем ряд ответов, предполагающих
долгосрочную системную перспективу. Эту точку зрения легко под-
держивать, нарисовав потоки корпоративных коммуникаций иих
развитие, например, надвухгодичной линии времени (рис.8.3).
Рис. 8.3
2 года идалее
158 Жизнь в потоке
Можете ли вы во время коуч-сессии помочь руководителю бук­вально набросать картинку, демонстрирующую потенциальные потоки информации иценностей между отделами, двигая видение по линии времени двухгодичной перспективы?
Дополнительные примеры
 Давайте немного поиграем. Предположим, вы пересмотрели
свой взгляд наваш брак итеперь принимаете мужа таким, какой он есть… Прошло два года. Представьте себя мухой, сидящей настене инаблюдающей за развитием вашей семьи, вашими детьми, вами самой, вашим мужем… Что изменилось?
 Итак, вас беспокоит то, как вы привыкли питаться. Пред-
ст авьте себе, чт о ва ше т ело— новые земли, ивы, к ак Кол умб, из учае те их. Иони в ам очень нр авятся, к а жд ая час ть! Как вы можете начать заботиться об этих землях? Допустим, защита их благосостояния стала основной задачей. Какие маленькие шаги вы предприняли бы для начала?
 Хорошо, Джон, представьте, что перед вами архитектурный
проект штаб-квартиры корпорации. Вот иваш кабинет. Его планируется разместить ввосточном крыле, рядом сзоной упаковки. Атеперь давайте вместе включим воображение. Предположим, вы можете видеть всю компанию ивсех со­трудников… Какие элементы стоит внести вдизайн-проект, чтобы они могли бы способствовать наиболее эффективному функционированию всей системы?
 Мэри, попробуйте визуализировать ситуацию, когда перед
вами, как наладони, видна работа ивзаимоотношения всех команд игрупп внутри корпорации сучетом тех сложностей, которые вы сейчас изложили. Какой вы видите желаемую перспективу перестройки этого сильного корпоративного альянса вусловиях тех коммуникационных потоков, которые вам открылись? Вы можете сформулировать, по крайней мере, три усовершенствования организации корпоративных коммуникаций? Попробуйте назвать три действия сцелью
Глава 8. В ПОИСКАХ НОВЫХ ЗЕМЕЛЬ 159
улучшения схемы коммуникаций. Может, вы видите способ усиления альянсов ввашей компании?
 Ну что ж, друзья! Предлагаю вам сейчас нарисовать семь
кругов различного размера награфике, представляющем семь основных систем нашей организации. Я подпишу их названия, имы сможем приблизительно увидеть их размер. Давайте перечислим основных участников внутри каждой об­ласти, обозначенной кругом, ина минуту задумаемся об их разнообразных обязанностях, чтобы мы могли ясно понять, как можно перераспределить задачи команд. Какой вариант был бы самым лучшим для компании, если бы мы могли по­смотреть сточки зрения четких корпоративных коммуникаций иобщей эффективности, глядя натот же график год спустя?
 Уважаемые члены школьного совета! Давайте представим
себе будущее нашей школьной системы и отметим все те области, где отделы нормально взаимодействуют икрепко связаны отлаженными информационными потоками. Теперь попробуем увидеть, как выиграет система вцелом, если мы внедрим ряд новых сетевых структур иналадим пересекаю­щиеся управленческие функции. Сейчас, имея перед собой полную картину работы всей нашей системы, ответим наво­прос: как можно помочь школьной сети преодолеть этап изо­ляции, разобщенности ирастущих проблем иорганизовать эффективную практическую деятельность ивзаимодействие различных отделов икоманд? Как нам развить сотрудниче­ство между всеми основными системными подразделениями?
 Дорогие коллеги, лесничие! Давайте взглянем набольшую
карту настене исосредоточимся навопросах экологии. Если мы посмотрим наэкологическое разнообразие сточки зрения всей системы вверенных нам лесов, что мы увидим? Какие области нуж даются в нашем внимании впервую очередь? Давайте нарисуем «колесо здоровья» для наших территорий ип осмот рим, к ак можно помочь и х эк олог ическо му сос то янию , сконцентрировавшись наконкретных приоритетах.
160 Жизнь в потоке
 Если нам необходимо верну ть здоровье этой сис теме, счего
нам начать? Можете ли вы выделить одну область, которая, если мы вней повысим уровень удовлетворенности хотя бы наодин балл по десятибалльной шкале, изменит влучшую сторону здоровье всей системы? Как мы можем увеличить показатель общего здоровья нанашем экологическом колесе хотя бы наодин балл?
 Мы, коучи, способствуем большим сдвигам вобласти ценно-
сти имудрости, когда учимся пользоваться системным мыш­лением вработе склиентами ивсобственных целях.
Сила системного взгляда зак лючается всиле осознания ина­шего лидерского потенциала.
Насколько вы осмелитесь повысить «наше осознание», чтобы получить максимальное вдохновение для систем, вкоторые вы хотите вдохнуть силу? Что, если ваше твердое решение при­вн ес ти з доровье иб лагосостояние вв ашу со бст венную сис те му ст анет первым шаг ом кэкспоненц иальному рост у ценности д ля всех участников процесса?
Тип VII.
Смещение точки зрения.
Глядя глазами другого человека
Еще одна важная область четырехмерных многоуровневых иссле­дований— это смещение точки зрения. Идея заключается втом, чтобы спомощью вопросов «как если бы» попросить человека ненадолго «стать другим человеком» ипосмотреть, подумать ипоговорить сего позиции.
Смена точки зрения также является сменой видения. Еесмысл заключается втом, что вы как будто «влезаете вшкуру» другого человека— того, кто больше понимает, лучше разбира­ется вкаком-то важном для вас вопросе. Тем самым вы словно
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности