Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные проблемы маркетинга. Курс лекций
.pdf
Тема 2. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ
Рис. 2.5. Изменение объема продаж и прибыли на протяжении
жизненного цикла товара
были остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции.
5. Упадок, спад объема продаж и сокращение прибыли.
Характеристики этапов жизненного цикла товара представлены в табл. 2.3. Анализ данных таблицы показывает, что на различных этапах жизненного цикла товара стратегические усилия
фирмы существенно отличаются. Для их реализации необходимо
применять специфичные стратегии. Поэтому перед управляющими стоит важная задача, которая заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла товара и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями.
41
Е. Б. Комлев. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА
Таблица 2.3
Сравнение характеристик этапов жизненного цикла товара
Характе-
ристики
Сбыт
Прибыль
Потребители
Число
конкурентов
Основные
стратегические
усилия
продавцов
Затраты
на маркетинг
Основные усилия маркетинга
Этап
выведения
на рынок
Слабый
Ничтожная
Любители
нового
Небольшое
Расширение рынка
Высокие
Создание
осведомленности о
товаре
Этап роста
Быстрорастущий
Быстрорастущая
Любители
нового
Растущее количество
обычных потребителей
Постоянно
растущее
Проникновение в глубь
рынка
Несколько
ниже
Создание
предпочтения к марке
Этап
зрелости
Стабильный
Падающая
Массовый
рынок
Большое Убывающее
Отстаивание своей
доли рынка
Сокращающиеся
Модификация рынка
Модификация товара
Модификация комплекса маркетинга
Этап упадка
Падающий
Низкая или
нулевая
Отстающие
Верные приверженцы
Повышение
рентабельности
Низкие
Сокращение
товарного ассортимента
Уход из нерентабельных сегментов
Сокращение
расходов на
рекламу и стимулирование
42
Тема 2. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ
Характе-
ристики
Распределение товара
Цена
Товар
Этап
выведения
на рынок
Неравномерное
Высокая
Основной
вариант
Этап роста
Интенсивное
Несколько
ниже
Усовершенствованный
вариант
Этап
зрелости
Интенсивное
Самая низкая
Дифференцированный
Этап упадка
Селективное
Возрастающая
Повышенной
рентабельности
2.3. Зоны стратегических ресурсов
Систематическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только
выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских
и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.
События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования
Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько
ограниченны природные ресурсы. Затем нефтяные кризисы продемонстрировали, как стремительный рост цен на ресурсы может
подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы.
В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ
к ресурсам как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные
ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма
43
Е. Б. Комлев. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА
может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные,
фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.
С точки зрения процедуры планирования эта двухсторонняя
связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями
усложняет работу, но непреодолимых барьеров не ставит. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и
ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих,
их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной
экономики при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут.
Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании
ресурсной стратегии фирмы.
2.4. Группы стратегического влияния
Помимо ограниченности ресурсного обеспечения фирма все
более испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решение и действий
со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.
На ранних стадиях развития бизнеса решение этой проблемы
казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет
фирма обществу и насколько важно невмешательство общества,
чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснить широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиться парламентской
44
Тема 2. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ
поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы.
В последнее время число ограничений резко увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и
безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным,
придирчивым критиком. Правительства, особенно европейские,
стали принимать директивные решения. Широкая публика все более разочаровывалась в фирме.
В этих условиях отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме
рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношения с обществом.
Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том,
чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным группам стратегического
влияния. Состав и ожидания стратегических групп влияния показан в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Группы влияния и их ожидания
Группа влияния Ожидания
Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность
Акционеры
Дивиденды, рост капитала, надежные инве-
стиции
Кредиторы Проценты, гарантия выплаты, суммы кредита
Общество Занятость, сохранение окружающей среды
Меньшинства Честная работа, отсутствие дискриминации
Сотрудники
Гарантия занятости, денежное вознагражде-
ние, удовлетворение в работе
Менеджеры Денежное вознаграждение, престиж, власть
Органы государ-
ственной власти
Поставщики
Налоги, занятость
Регулярные платежи, длительное сотрудниче-
ство
45
Е. Б. Комлев. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА
2.5. Уровень нестабильности внешней среды
Анализ развития бизнеса показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание
неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти
факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями. В табл. 2.5 смена управленческих задач рассмотрена
с точки зрения трех характеристик нестабильности: степени привычности, темпа изменений, предсказуемости будущего. В нижней
части таблицы показана шкала нестабильности, характеризующая
возрастающий уровень изменчивости среды организации.
Таблица показывает, что нестабильность условий предпринимательской деятельности прошла на протяжении ХХ в. несколько
последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы даны названия этих стадий.
Для первого, второго и третьего уровня нестабильности прошлый опыт представляет ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Перемены происходили
медленно. Темп изменений был медленнее или сопоставимым с
реакцией фирмы. Была возможность подготовить продуманные
решения. Реакция фирмы на изменение внешней среды носила реактивный характер (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Реактивная реакция
EΔ
После изменения условий деятельности предприятия
довал период адаптации стратегии
5–10 лет.
Затем начиналась адаптация самих возможностей предпри-
CΔ
ятия
пон», «Дженерал моторз», использовавшие принцип реактивной
адаптации, стали сильнее, чем прежде, и оставались прибыльными
, которая продолжалась еще 5–10 лет. Компании «Дю-
SΔ
, который продолжался
сле-
46
Стадии
Характеристики
Привычность события
Темп изменений
Предсказуемость
будущего
Система
управления фирмой
Концепция маркетинга
Методы
управления
Шкала нестабильности
Тема 2. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ
Таблица 2.5
Характеристики стабильности среды фирмы
Промыш-
ленный пе-
реворот
Стабильность
привычные
медленнее, чем реакция фирмы
по аналогии
с прошлым
управление
на основе
контроля
концепция совершенствования производства
справочники и инструкции
финансовый контроль
…….1…… 2……3…… 4…… 5……
Массовое про-
изводство
Реакция на проблемы
в пределах экстраполяции опыта
сравнимый
с реакцией
фирмы
путем экстраполяции
управление на основе экстраполяции
составление текущих бюджетов
целевое управление
долгосрочное планирование
Массовый сбыт
Предвидение
неожиданные,
но имеющие аналогии в прошлом
быстрее, чем реакция фирмы
предсказуемые серьезные проблемы
и новые возможности
управление на основе предвидения
изменений
Концепции: совершенствования товара, интенсификации коммерческих
усилий, маркетинга
стратегическое планирование
Постинду-
стриальная
эпоха
Исследование
неожиданные и совершенно
новые
Частичная
предсказуемость
непредвиденные
изменения
управление на основе
экстренных решений
Социально-этичный
маркетинг
стратегическое
управление
Творчество
47
Е. Б. Комлев. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА
многие последующие годы. Реактивная адаптация соответствовала скорости изменений условий функционирования фирмы в первой половине ХХ в.
При четвертом уровне нестабильности частота возникновения резких изменений увеличивается. Времени, необходимого на
реактивную адаптацию предприятия к новым условиям, становится недостаточно. В этом случае необходимо основывать свою
деятельность на базе стратегического планирования, которое
предусматривает появление новых осложнений и возможностей
во внешних условиях предприятия до их возникновения (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование перемещает разрыв между средой и стратегией из области реакции на изменения среды в область
их предвидения. Предполагалось, что новая стратегия должна основываться на использовании сильных сторон предприятия и нивелировании его слабых сторон. Считалось, что сложившиеся возможности могли остаться прежними, в то время как стратегия менялась.
Пятый уровень нестабильности характеризуется тем, что внешние условия становятся все более изменчивыми и разнообразными. Надежда на сильные в прошлом стороны предприятия как основу текущих и будущих успехов становится сомнительной по
двум причинам.
1. Многие предприятия не могли найти пути использования
своих прежних сильных сторон.
2. Постоянная изменчивость в области деятельности предприятия часто превращала сильные в прошлом стороны в ее слабые
стороны.
В качестве примера можно привести длительную и успешную
ориентацию деятельности компании «Форд» на производство, которая стала слабой стороной в период рыночной ориентации.
Деятельность предприятия при пятом уровне нестабильности основывается на идеологии стратегического управления. При
48
Тема 2. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ
Рис. 2.8. Стратегическое управление
стратегическом управлении адаптация стратегии фирмы сочетается с адаптацией возможностей (потенциала) фирмы (рис. 2.8).
При стратегическом управлении перемещают как первый разрыв (между средой и стратегией), так и второй разрыв (между средой и потенциалом предприятия) из области реакции на изменение среды в область предвидения. Вторая характерная особенность
стратегического управления состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смене организационных возможностей. Если планирование связано с необходимостью изменения
возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), то реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана
не предпринимать специальные меры, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его, то планирование может стать паралитическим.
Таким образом, стратегическое управление — это упорядоченный способ деятельности предприятия. Данная система обеспечивает тесную взаимосвязь планирования и других видов деятельности предприятия: организационная структура; процессы принятия
решений и управления, культура и прочее.
49
Е. Б. Комлев. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА
Стратегическое управление — система предпринимательского управления деятельностью фирмы, направленная на выработку
стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий.
В изменчивых условиях организация должна обеспечить дополнительную гибкость, с тем чтобы гарантировать эффективную
и своевременную реакцию на неожиданные события. Разработка
необходимых мероприятий базируется на следующих теоретических положениях.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коррекционного характера, которые предприятие вносит в
сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепции
маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность
общего руководства предприятия к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий,
которую руководители предприятия в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты решения должны
быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, корпоративная культура, структура власти, система информации, структура предприятия.
4. Внутрифирменное сопротивление изменениям пропорционально различиям между сложившейся и требуемой структурой
потенциала предприятия.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом,
чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения
не сопровождаются изменением возможностей предприятия, то
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]