Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:
Адаптация в коллективе. Учебное пособие.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
►Содержание►
должность вдруг назначили другого. Реакция претендента может быть следующих видов: агрессия, регрессия и уход в себя.
Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обратиться завистью, злобой, враждой. Внешне эти эмоции нередко выступают в виде оскорбления или решительных, часто неконтролируемых действий. В коллективе агрессия выливается в разнос существующих порядков, уклонения от работы, прогулы. Дело даже может дойти до порчи оборудования и уничтожение ценностей, а также специально подстраиваемые акции по устранению неугодных лиц.
Уход в себя может не выпячиваться в поведении человека, он зреет постепенно, подтачивает силы человека и лишает его способности к противоборству.
8.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно
разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое
различие в характерах. Это различие может явиться причиной конфликта в конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, включающих
разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель выясняет эти вопросы не для себя, с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая принять ему решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В
101
управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
разрешения конфликтов:
— уклонение — стиль, подразумевающий старание уйти от конфликта;
— сглаживание — стиль характеризуется поведением не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;
— принуждение — в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой;
— компромисс — стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, в определенной степени;
— решение проблемы — признание различия вор мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
ПРАКТИКУМ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ
Управленческий поединок — это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным, или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены.
Социальное пространство, в котором разворачивается поединок, задается какой-либо управленческой ситуацией конфликтного характера. Описание ситуации содержит указания на основных действующих лиц и на их действия, приведшие к данному конфликту. Таким образом задаются роли.
Участники отчасти ограничены в своих действиях конкретной предысторией конфликта, заданной предлагаемой ситуацией, они не могут оспаривать самого факта наличия этого заданного прошлого. Однако они свободны в своем конструировании будущего и могут ставить перед собой такие цели, которые поставили бы и в реальной жизни, окажись они в подобной роли и в подобной ситуации.
Внешне поединок выглядит как инсценированные диалоги, связанные единой фабулой и комплектом ролей. Аудитории предстоит определить, кто какую роль исполняет, какова цель каждого участника поединка.
102

Ситуации для управленческих поединков

Ситуация 1. Проблема с сыном.
Директор оптовой базы оказался втянутым в конфликт между двумя криминальными структурами, а знакомый помог ему от этого конфликта вовремя дистанцироваться. Потом этот же знакомый вовремя предупредил этого директора о готовящемся «внезапном силовом физическом появлении» налоговой инспекции. Благодарный директор просил знакомого, в свою очередь, «если что», к нему обращаться.
«А ты поговори с владельцем!» — посоветовал знакомый, сообщил, что будет ждать ответа у телефона в течение часа, и повесил трубку.
Роли и интересы:
Директор — сохранить отношения со знакомым, не оплачивая чужие расходы.
Владелец — не вмешиваться в чужие отношения, не допустить угрозы бизнесу.
Знакомый — получить дивиденды за ранее оказанную помощь.
Сын знакомого — урегулировать возникшие проблемы.
Ситуация 2. Дискотека.
Два друга детства — Сергей и Дмитрий, надеясь на небольшой, но стабильный заработок, договорились об организации дискотек. Степень участия в предприятии была определена «джентльменским соглашением»: Сергей, имеющий аппаратуру и хорошую фонотеку, вносит в качестве вклада в бизнес все электрооборудование, обеспечивает пополнение фонотеки. Его роль — быть диск-жокеем. Дмитрий берет на себя роль организатора: поиск помещения, вопросы транспорта и охраны, рекламу, привлечения посетителей и т.д.
Союз строился без формальностей — на доверии. Выручка от продажи билетов за вычетом всех расходов делилась поровну. Заработок был невелик, но стабилен, вечера стали пользоваться успехом. Ребята стали закупать более современную аппаратуру, арендовали зал большей вместимости. Через год после первой дискотеки стало очевидно, что оба завоевали уважение не только со стороны сверстников, но и в своих семьях, у родственников и знакомых.
Однажды Сергей — студент ВУЗа — сказал другу, что должен готовиться к приближающимся экзаменам и не сможет проводить следующий вечер в качестве диск­жокея. Встал вопрос — стоит ли в таком случае проводить в этот день дискотеку? Дмитрий, не желая терять посетителей, а соответственно, и деньги, заверил, что на вечер сможет занять место Сергея у пульта. Решили, что так тому и быть.
Вечером в клубе случилось ЧП — пьяная драка, в ходе которой часть дорогостоящего оборудования, том числе и нового, была уничтожена. По словам Дмитрия, тех, кто участвовал в драке, он видел впервые — ребята незнакомые, пришлые. Сергей предъявляет претензию к Дмитрию, чтобы тот возместил ущерб испорченного оборудования за свой счет, а также взял на себя ответственность за потерю постоянного дохода в период восстановления комплекса аппаратуры. Дмитрий же, поддерживаемый «крутым» старшим братом, объясняет все нелепой случайностью и считает. Что ответственность надо разделить также поровну, т.к. решение о проведении «злополучного» вечера принималось совместно.
Роли и интересы:
Сергей — возместить ущерб, нанесенный предприятию за счет Дмитрия, получить компенсационную выплату с него же, а также разделить имущество и, возможно, составить
103
новый, юридически оформленный договор о уже серьезном предпринимательстве; сохранить при возможности дружеские отношения с Дмитрием.
Дмитрий — ничего не выплачивать, а если делить убытки, то поровну; продолжить бизнес по старой схеме; использовать авторитет брата только в случае необходимости, при этом не рассориться с Сергеем.
«Крутой» брат Дмитрия — не дать в обиду младшего брата, освободить его от всякой финансовой ответственности.
Ситуация 3. Дизайнер.
Роли и интересы:
Финансовый директор — по возможности помочь работнику в решении его финансовых проблем, однако, не нанося при этом ущерба фирме.
Дизайнер — повысить свое материальное и социальное положение. Купить квартиру.
Ситуация 4. Брат.
3 года назад предприниматель взял на работу друга, у которого были проблемы с финансовым положением. Друг оказался хорошим работником, и дела фирмы пошли лучше. Теперь друг попросил устроить на работу своего брата, о котором ходят слухи, что он нечестный и ленивый. Но друг намекнул предпринимателю, что в случае отказа он тоже уйдет, благо без работы не останется. Предприниматель не хочет терять ценного работника, но и принимать на работу человека с плохой репутацией не хочет. На всякий случай, он решает назначить встречу брату.
Роли и интересы:
Брат друга — получить работу в фирме брата или в другой фирме, не теряя в возможной зарплате.
Ситуация 5. Предприимчивый молодой специалист.
В небольшую фирму по оказанию услуг пришел на работу молодой специалист и, хотя он имел рекомендации его взяли с испытательным сроком в 3 месяца, пока без трудовой книжки. Директор фирмы, поощряя инициативу, придерживался принципа социального контроля. Молодой специалист предложил несколько интересных проектов, на один из
104
которых получил разрешение, и ему доверили руководство над этим проектом. Прошло 2 месяца бурной деятельности молодого специалиста. Проект начал буксовать. К тому же начали замечать, что молодой специалист любит сидеть в баре в рабочее время; дважды он не приходил на работу по «уважительной» причине, но без подтверждающих документов. И когда он не явился на работу в третий раз, директор решил выяснить с ним отношения раз и навсегда. Но больше молодого специалиста в фирме никто не видел; потом пошли слухи, что он иммигрировал. Проект заглох, и больше о нем никто не вспоминал. Но через 4 месяца в фирму стали приходить клиенты, предъявляющие квитанции, подтверждающие, что ими была сделана предоплата услуг из забытого проекта. Квитанции не были правильно оформлены, на них стояла подпись молодого специалиста, и они не были зарегистрированы в кассовой книге. Клиенты требовали либо деньги, либо услуги.
Роли и интересы:
Клиент — получить либо услуги, либо деньги.
Менеджер — по возможности урегулировать вопрос на своем уровне, не допустить переноса ответственности за действия специалиста на свои плечи.
КОГДА У КУМУШЕК СОГЛАСЬЯ НЕТ
Отдел сбыта уже взял в свой штат двух маркетологов, и они очень неплохо справлялись с порученным им делом. Всем известен успех наших эквалайзеров на рынке. Мы и впредь планировали вести маркетинговую работу по товарам широкого потребления. Теперь наших работников начинают растаскивать по другим службам, но дело даже не в этом.
Главная маркетинговая проблема для нашего завода — сбыт основной продукции — радиодеталей. А как раз эту продукцию ни новый руководитель господин Кравченко, ни его сотрудники не знают. Между тем всем известно, что главное в маркетинге — это хороший товар. А наши маркетологи как раз товар и не знают.
Служба маркетинга собирается, по новому Положению, всем давать рекомендации — и что производить, и какую цену назначать. А за сбыт, между прочим, отвечаю я. И все здесь знают, что я за него отвечать умею. Значит, у меня должно быть доверие к их рекомендациям! А как я могу доверять непрофессионалам?
Посмотрел я их «анкеты потребителей», «схемы позиционирования», «матрицы построения стратегий». Что сказать? Выглядит красиво и для диссертаций, конечно, сойдет или для статей в научных журналах. Но кто эти таблицы и диссертации заполнять будет, кто эти «баллы значимости» расставит? Нас от этой работы увольте, иначе ни на что. Другое времени не останется, а все наши склады будут забиты продукцией.
105
своем отделе в обиду не дадим, работа найдется, да и объяснить, если надо будет, технические вопросы — не проблема.

Как это было

На заводе радиодеталей, выпускавшем в основном военную продукцию — микросхемы, три года назад возникла группа маркетинга товаров народного потребления. Она входила в состав отдела сбыта и состояла из двух человек, Волкова и Эйбоженко — энтузиастов, совмещавших основную работу с вечерним обучением в школе международного бизнеса и маркетинга.
Группа сумела проявить себя. По ее предложению в одном из цехов было расширено производство эквалайзеров — важного компонента для бытовых аудиосистем высокого качества. Объем продаж эквалайзеров увеличивался очень быстро.
На учебе сотрудники группы познакомились с Кравченко и его коллегой, которые очень хорошо ориентировались в инструментарии маркетинговых исследований и считали, что при доверии к ним со стороны администрации дела предприятия могли бы пойти значительно успешнее. Самостоятельность они поставили условием перехода на завод.
Возглавивший отдел маркетинга Кравченко предложил структурировать отдел по функциональному принципу, аргументируя это необходимостью резкого повышения уровня профессионализма маркетинговой деятельности. Пришедшему с ним коллеге он поручил вести исследовательско-аналитическую группу, сам предполагал заняться рекламной работой, а на Волкова и Эйбоженко возлагались ценовая политика и логистика.
Однако проект не прошел именно из-за жесткой позиции руководства отдела сбыта.
1. Какие основания для расширения группы маркетинга существовали у руководства
завода? Какие основания видите вы для этого?
2. В чем состоят и насколько оправданы амбиции новых сотрудников? Чем эти
амбиции могли бы быть уравновешены?
3. В чем суть конфликта и каковы его причины?
5. Какими организационными мерами можно было бы руководству завода предотвратить конфликт? Как направить энергию конфликта в конструктивном направлении?
КОНФЛИКТ В ОБЩЕНИИ
по пересадке донорского сердца. Неожиданно в больницу поступает донорское сердце. На
106
очереди по его пересадке находятся пять человек: пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа его близка к завершению; шестнадцатилетняя беременная девушка, сирота, у нее больное сердце; молодая симпатичная женщина, которая пользуется исключительной любовью со стороны сотрудников; врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца; учительница, мать двоих детей, только что похоронила мужа, погибшего в автомобильной катастрофе.
Проблема: кому отдать предпочтение при пересадке донорского сердца.
Этапы эвристической игры.
возможность каждой предложить и отстоять, во что бы то ни стало свою версию, свое предложение: кому пересадить донорское сердце. Кроме того, формируется небольшая группа экспертов. В обязанности экспертов входит задача дать анализ и оценку:
а) кто в каждой из малых групп был лидером и почему? б) какая из малых групп нашла более весомый довод, наиболее правильный подход к
решению проблемы пересадки донорского сердца?
в) какая из малых групп победила в конфликтной ситуации и почему? Второй этап — этап самой эвристической игры. В рамках этого этапа из групп для
генерирования новых оригинальных идей широко использует эвристические методы (мозговой штурм, эмпатию, инверсию, методы случайных ассоциаций, ключевых вопросов и др.)
Практически 30-40 минут отводится каждой группе для наработки идей и выработки
стратегии и тактики ведения переговоров с каждой из трех групп. В начале каждая из четырех групп встречается с другой группой, на что отводится по 15 минут.
Третий этап. Проводится заседание всех четырех групп, и начинаются переговоры по
разрешению конфликта. Очень важно, чтобы ведущий не доминировал над участниками эвристической игры, а лишь периодически направлял ее ход в нужное русло.
Четвертый этап — подведение итогов. На этом этапе группа экспертов (как правило, из трех человек) дает независимые друг
от друга характеристики и оценку по установленным ранее критериям каждой группе в отдельности, как ходу, так и результатам разрешения конфликта.
И в заключение ведущий игры может сделать сенсационное заявление о том, что в
клиниках по пересадке сердца чаще всего, чтобы не было конфликтов по проблеме, кто на очереди по пересадке сердца, используют единственный критерий — очередность поступления пациентов в клинику, которая строго документально фиксируется.
ТЕСТЫ
ТЕСТ «КАК ВЫ ДЕЙСТВУЕТЕ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА?»3
Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных способов поведения, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утверждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта.
3
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. — М.:
Аспект Пресс, 2000, С.254-255.
107
I
II
III
IV
V
Совсем нетипично
1 балл
Редко
Иногда
Часто
Весьма типично
Опросник
1. Худой мир лучше доброй ссоры.
так, как вы думаете.
3. Мягко стелет, да жестко спать.
4. Рука руку моет (Почеши мне спину, а я тебе почешу).
5. Ум хорошо, а два лучше.
6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.
7. Кто сильнее, тот и правее.
8. Не подмажешь — не поедешь.
9. С паршивой овцы — хоть шерсти клок.
10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.
11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.
12. Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.
13. Убивай врагов своих добротой.
14. Честная сделка не вызывает ссоры.
15. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.
16. Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.
17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.
18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.
19. Ты — мне, я — тебе.
20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь
пользу из истин, которыми обладают другие.
21. Кто спорит — ни гроша не стоит.
22. Кто не отступает, тот обращает в бегство.
23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое — ни одной.
24. Кто дарит — друзей наживает.
25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.
26. Лучший способ решать конфликты — избегать их.
27. Семь раз отмерь, один отрежь.
28. Кротость торжествует над гневом.
29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.
30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.
31. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.
32. В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.
33. Если в тебя швырнули камень, бросай в ответ кусок ваты.
34. Взаимные уступки прекрасно решают дела.
35. Копай и копай без устали — и докопаешься до истины.
Используя ключ, оцените свое поведение в конфликте.
2 балла
3 балла
Подведите итоги
4 балла
5 баллов
108
Типология поведенческих стратегий
Тип I
Тип II
Тип III
Тип IV
Тип V
Номер
Баллы
Номер
Баллы
Номер
Баллы
Номер
а
Баллы
Номер
Баллы
1
31
2
32
3
33
4
34
5
35 Итого:
Итого:
Итого:
Итого:
Итого:
вопроса
6 11 16 21 26
У каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.
Тип II. «Акула» (конкуренция) — силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения — нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.
Тип III. «Медвежонок» (приспособление) — стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели — нет. Такие люди хотят, чтобы из принимали и любили, ради чего жертвуют целями.
Тип IV. «Лиса» — стратегия компромисса: умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.
Тип V. «Сова» — стратегия открытой и честной конфронтации и сотрудничества. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.
1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реакция?
а — не принимаете участия;
б — кротко высказываетесь в защиту стороны, которую считаете правой;
в — активно вмешиваетесь, чем «вызываете огонь на себя».
2. Выступаете ли вы на собраниях с критикой руководства?
а — нет;
б — только если имеете для этого веские основания;
в — критикуете по любому поводу не только начальство, но
и тех, кто его защищает.
вопроса
7 12 17 22 27
вопроса
8 13 18 23 28
ТЕСТ НА КОНФЛИКТНОСТЬ
вопрос
9 14 19 24 29
вопроса
10 15 20 25 30
109
3. Часто ли спорите с друзьями?
а — только если это люди необидчивые;
б — лишь по принципиальным вопросам;
в — споры — ваша стихия.
4. Очереди, к сожалению, прочно вошли в нашу жизнь. Как вы реагируете, если кто-
то полезет в обход?
а — возмущаетесь в душе, но молчите: себе дороже;
б — делаете замечание;
а — не будете поднимать бучу из-за пустяков;
б — молча возьмете солонку;
6. Если на улице, в транспорте вам наступили на ногу, как вы поступите?
а — с возмущением посмотрите на обидчика;
б — сухо сделаете замечание;
в — выскажете, не стесняясь в выражениях.
7. Если кто-то из близких купил вещь, которая вам не понравилась, что вы сделаете?
а — промолчите;
б — ограничитесь коротким тактичным комментарием;
в — устроите скандал. 8. Не повезло в лотерее. Как вы к этому отнесетесь?
б — не скроете досаду, но отнесетесь к происшедшему с юмором, пообещав взять реванш;
в — проигрыш надолго испортит настроение.
Оценка результатов
За ответы на вопросы начисляются баллы: а — 4 балла; 6-2 балла; в — 0 баллов.
22—32 балла. Вы тактичны и миролюбивы, ловко уходите от споров и конфликтов, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Изречение «Платон мне друг, но истина дороже», никогда не было вашим девизом. Может быть, поэтому вас иногда называют приспособленцем. Наберитесь смелости, и если обстоятельства сложились так, чтобы вы высказали свое мнение, сообщите его, невзирая на лица.
До 10 баллов. Споры и конфликты — это воздух, без которого вы не можете жить. Любите критиковать других, но если слышите замечания в свой адрес, можете «съесть живьем». Ваша критика — ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с вами — на работе и дома. Ваша несдержанность и грубость отталкивают людей. Не поэтому ли у вас нет настоящих друзей? Словом, постарайтесь перебороть свой вздорный характер.
110
ТЕСТ «КАКОВ ВАШ СТИЛЬ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности