Адаптация в коллективе. Учебное пособие

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Адаптация в коллективе. Учебное пособие.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

целями; наличие отлаженной информационной системы, необходимой для передачи информации; постоянное обучение руководителей и участников команд.

5.2. ОТБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование и передача организационных знаний требуют соответствующего уровня подготовки сотрудников, которые должны быть обучаемы и стремиться к самообразованию.

Чтобы приступить к отбору сотрудников требуются должностные инструкции. Должностная инструкция представляет собой описание целей работы и определение должностных обязанностей:

— точную формулировку целей работы сотрудника;

— точные критерии, по которым будет оцениваться результат работы;

— описание основных задач;

— права и полномочия сотрудника по контролю над ресурсами;

— указание на то, насколько эта работа перспективна и чем будет заниматься

сотрудник в дальнейшем.

Необходимо разъяснять сотрудникам также и такие вопросы как:

— что конкретно они должны делать?

— сколько на это отводиться времени?

— каковы должны быть их отношения с другими сотрудниками?

— как будет оцениваться и вознаграждаться их работа?

Подбор персонала стал самостоятельным направлением, осуществляемый в большинстве организаций специалистами по кадрам. Отбор начинается с составления портрета идеального кандидата. Он отображает идеального для данной должности кандидата, включая сочетание его здоровья, характер и уровень образования, опыт, способности, личные цели, социальные навыки. Много времени теряется в пустую, когда ведущие отбор специалисты или менеджеры сами не могут определить, какой работник им нужен. Издержки, связанные со сбором данных, следует сопоставить со значимостью данной должности.

Выбор наилучшего сочетания методов отбора зависит от характера вакантной должности.

Периодически рекомендуется проводить оценку персонала и выявлять слабые стороны в его работе.

Процедура оценки одна из самых противоречивых в управленческой практике в ее задачи входит:

— создать двустороннюю систему рассмотрения деятельности подчиненного за год;

— направлять руководителям высшего звена информацию о результатах деятельности работника или группы работников;

— сообщать людям в чем их сильные и слабые стороны;

— собирать данные, необходимые для решения вопроса о пересмотре ставок заработной платы;

— выявить потребности в повышении квалификации;

— создать информационный банк данных о творческих способностях, умениях, квалификации сотрудников;

— получить исходную информацию для планирования человеческих ресурсов.

Только квалифицированный и способный персонал способен постоянно наращивать собственные знания и делиться ими с окружающими. Производительность группы является наилучшим признаком увеличивающегося накопления знаний, соответствующих организации и выполняемым задачам. Знания могут принимать три формы: знания в форме

ментальных принципов; навыки; знания, воплощенные в продукции. Хотя обучение изначально происходит в головах отдельных людей, чтобы оно отразилось на организации, хранящиеся по отдельности знания должны быть переданы на более высокие уровни, включая малые группы и организацию в целом. Рассмотрение группы в качестве промежуточного уровня дает возможность более ступенчатого взгляда на то, что происходит внутри организации. Особое положение малых групп, часто временное, в разработке инноваций и товаров говорит о том, что они являются уровнем, на котором передается большая часть знаний и осуществляется обучение. Отдельные люди внутри организации работают не изолированно, а развиваются и работают в неформальной структуре взаимоотношений и взаимодействий. Неформальную структуру можно наблюдать и оценивать через рассмотрение взаимодействий между ее членами.

Неформальная структура, созданная любым установленным типом связи, не обязательно отражает формальную структуру организации. Обе структуры взаимно влияют друг на друга, особенно по мере того, как они влияют на развитие знаний. Формальная организационная структура как создает, так и сдерживает неформальную структуру или текущие взаимодействия. В свою очередь, неформальная структура связей и взаимодействий, создает и сдерживает развитие знаний.

5.3. ОБУЧЕНИЕ, СОЗДАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ

Коучинг — одно из современных высокоэффективных средств активизации, поддержки и сопровождения бизнеса.

Технология коучинга появилась в нашей стране недавно и как способ управления персоналом в перспективе будет иметь широкое практическое применение во многих российских компаниях. Актуальность этого стиля управления персоналом заключается в том, что потенциал работников в нашей стране огромный, однако то отношение к людям, которое имеет место в большинстве российских компаний, не позволяет раскрыть его в полном объеме.

Коучинг — это особая система поддержки человека, основанная на серии вопросов, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни наиболее эффективным способом.

Главная задача коучинга — помочь создать человеку то качество жизни, которое будет приносить ему удовлетворение и осознать возможность в его собственной жизни.

На сегодняшний день выделяют множество видов коучинга:

— life — коучинг, позволяющий создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя;

— executives — коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным;

— корпоративный коучинг — в компании существует профессионал, который работает как с командами, так и с отдельными людьми.

Коучинг проводится в виде часовых сессий от одного до двух раз в неделю. Количество сессий клиент определяет сам совместно с коучем. Проводить сессии меньше одного раза в неделю не целесообразно. Сессии по телефону могут проводиться от 30 мин. до часа.

Тем не менее не каждое предприятие готово принять коучинг как стиль управления. Прежде всего это зависит в первую очередь от топ-менеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и как видят дальнейшее развитие организации. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, то им надо понимать, что все стили управления имеют определенные ограничения. Коучинг в организации предполагает такое управление, когда

сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то руководитель постепенно подталкивает их к этому, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам выбирает способ выполнения задания, управляет своим временем и отвечает за результат. Если этот способ управления станет не единичным случаем, а нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты превосходные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверии к менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, раскрывая их потенциал, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желая повысить профессионализм и подниматься по служебной лестнице. В результате измениться отношение персонала к труду: из объективной необходимости оно превратиться в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразиться на самооценке сотрудника. Организация получает такие преимущества как высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, увеличение контроля над исполнителями, улучшение работы с клиентами, создается благоприятный образ организации на рынке.

Становление коучинга длительный процесс, в котором необходимо участие нескольких коучей. Проведение коучинга в организации начинается с осознания руководством, что организация может работать более эффективно. После этого проводится изучение рынка подобных услуг и приглашается наиболее подходящий коуч. Коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга станут частью корпоративной культуры. Для этого проводится беседа с руководителем и предварительного знакомства с организацией. Знакомство с организацией должно показать что:

— наличие авторитарного стиля усложняет возможность изменения;

— материальное положение должно обеспечить дополнительные расходы на внедрение коучинга;

— организация не должна находиться на этапе становления;

— без постоянной поддержки со стороны руководства очень сложно рассчитывать на хорошие результаты;

— если фирма находится в балансе между внешней и внутренней средой и та

организационная культура, сложившаяся в компании, соответствует условиям ее функционирования, то планируемые изменения не приживутся до тех пор, пока фирма не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.

По результатам анализа составляется программа проведения коучинга, в которой отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры, критерии оценки и способы сопровождения изменений. В случае признания программы заключается контракт, в котором оговариваются следующие вопросы:

— коуч отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами сотрудники;

— условия взаимодействия с руководителем;

— ответственность за нарушение контракта;

— возможность его изменения;

— оплата услуг коуча.

После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга. Ее лучше всего начинать с формирования группового сознания, которое проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности, полноте образа организационного поведения группы и каждого индивида на всех этапах достижения общей цели. Что способствует

созданию групповой и индивидуальной мотивации. Коуч может влиять на работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном направлении. В случае возникновения разногласий, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций является следствием продуктивной работы коуча и группы. Полученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все стало понятно и появились навыки применения знаний. Дать возможность участникам на себе почувствовать результат коучинга и рассмотреть другие вопросы применения коучинга. Когда участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг, знакомы с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.

Индивидуальный коучинг позволяет наилучшим образом активизировать свою работу. Советы по методике самообучения следующие:

Когда мы находим свою жизненную нишу, наше существование становится более размеренными упорядоченным. Мы устанавливаем определенный распорядок и вырабатываем в себе привычки, которые позволяют нам не задумываться над нашими повседневными действиями, и в этом есть своя положительная сторона. Плохо здесь то, что у нас складываются стереотипы мышления, чувств и действий, которые распространяются на все остальное т они мешают нашему дальнейшему обучению.

СОВЕТ 1. Мы учимся, когда у нас есть желание учиться. Ставьте себя в такие ситуации, которые требуют от вас углубления своих знаний. Попробуйте кому-нибудь что-то объяснить. Дайте обещание. Делайте то, что заставит вас учиться.

СОВЕТ 2. Мы лучше учимся, когда учение приносит нам радость. Ищите увлекательные и интересные аспекты в том, что вы собираетесь учить. Играйте. Экспериментируйте.

СОВЕТ 3. Умейте адаптироваться. Будьте гибкими, когда столкнетесь с новой ситуацией. Сохраняйте непредубежденность восприятия и будьте готовы научиться чему-то новому.

СОВЕТ 4. Хотя у учебного процесса есть свои верстовые столбы, помните о том, что познание не имеет границ. Основной наградой за учение является возможность выучить больше. Цель является средством, и средство ведет к цели.

Тест: Оцените свой уровень умственного развития

Как вы оцениваете свою умственную силу?

1 — Не могли бы вы повторить свой вопрос?

2 — Объема моего внимания едва хватает на телевизионную рекламу.

3 — При необходимости я могу сосредоточиться.

4 — Я могу мысленно выжать лежа собственный вес.

5 — Я выступаю в одной лиге с Ньютоном, Леонардо и Эйнштейном.

Как вы оцениваете гибкость своего ума?

1 — Все вещи на свете черные или белые.

2 — Порою встречаются вещи серого оттенка.

3 — Иногда я способен рассмотреть предмет с нескольких сторон.

4 — Мое воображение достаточно податливо.

5 — Я умственный «акробат», обладающий змеиной гибкостью.

Как вы оцениваете свою умственную выносливость?

1— Опрос еще не закончился?

2 — Я могу сосредотачиваться, если рядом не происходит что-то более интересное.

3 — При необходимости я могу собраться с силами и преодолеть целую милю.

4 — «Настойчивость» — мое второе имя.

5 — Я регулярно пробегаю мысленный марафон и даже не останавливаюсь, чтобы перевести дух.

Как вы оцениваете свою умственную координацию?

1 –Порой я думаю не так ясно, как иногда, понятно?

2 — Когда я нахожусь под давлением, то начинаю спотыкаться о собственные мысли.

3 — Обычно я рассуждаю достаточно четко.

4 — Мое мышление подобно прекрасной музыке.

5 — Я готов завоевать все золотые медали на Интеллектуальной олимпиаде.

Таким образом, используемые в коучинге системы вопросов, приемы активного слушания, способы получения обратной связи позволяют руководителю выявить реальный план действий подчиненного, помогают исполнителю глубже понять суть его работы. Это позволяет снизить напряжение в отношениях с подчиненными и высвободить дополнительное время для той работы, которую никто за руководителя не выполнит.

Подобный подход повышает удовлетворенность трудом и руководителя, и его работника, обеспечивает высокую результативность и постоянное развитие сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

ПРАКТИКУМ

АТТЕСТАЦИЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Для аттестации предлагается 33 вопроса, сгруппированные в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе — 20, итого 100. Каждый вопрос — это утверждение о работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа выставите свой балл в пределах от 0 до указанного числа. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста.

Коммуникационные навыки:

— пишет так, что каждый может его поднять — 3,9;

— написанные им работы редко требуют переделки — 3,6;

— его выступления всегда тщательно обдуманны — 2,8;

— рабочие записи всегда правильны и точны — 2,7;

— умеет всегда подчеркивать основное, не утопает в подробностях — 2,5;

— умет обсуждать результаты своей работы сжато, исчерпывающе — 2,3;

— умеет давать объяснения — 2,2;

Взаимоотношения:

— терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он — 4,5;

— хорошо ладит со всеми типами людей — 4,4;

— уважает суждения и способности других людей — 3,9;

— готов принять совет — 3,6;

— прислушивается к чужой точке зрения — 3,6.

Мотивация:

— готов работать сверх положенного, если в этом есть необходимость — 4,6;

— отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи — 3,7;

— если выдается свободное время, активно ищет работу — 3,1;

— часто выполняет работу сверх нормы — 3,1;

— не бросает работу, пока она не сделана — 2,8;

— стремиться выполнить задание полностью, без недоделок — 2,7.

Специальные навыки:

— предпочитает вести подчиненных, а не понукать их — 3,6;

— умеет организовать работу других — 3,6;

— тратит время на чтение специальной литературы — 3,1;

— требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением — 2,9;

— умеет применить на практике свои теоретические познания — 2,4;

— умеет найти решение имеющейся проблемы — 2,4;

— умеет разбить проблему на сравнительно простые части — 2,0.

Самостоятельность:

— не выбивается из колеи при неожиданностях в работе — 3,8;

— не выводится из состояния равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки — 3,8;

— не избегает решений и не колеблется при их принятии — 2,5;

— решает проблемы сам, не просит об этом других — 2,2;

— замечания и несерьезные упреки переносит легко — 2,2;

— не боится задавать вопросы — 2,1;

— опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно — 1,9;

— готов признать ошибку, если в самом деле допустил ее — 1,5.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

При подборе кадров, повышении их квалификации обычно ориентируются на следующие критерии оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение — умение

человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

• коммерческая и деловая ориентация — установка человека на продуктивную

деятельность по достижению результата (в том числе коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

• умение работать с цифрами — способность производить быстрые примерные

вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

• способность к обучению — способность человека к поиску новых знаний, овладение

умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

• системное мышление — способность создавать новые варианты решения проблемы,

понимать как структуру в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами в определенной ситуации;

• упорство и целеустремленность — умение настоять на своем в ситуации

противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

• решительность — способность человека выбирать один из нескольких возможных

вариантов развития событий;

• самостоятельность, инициативность, деятельность — умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы — внутреннее «я», а не внешние обстоятельства;

• самоорганизация и способность распределять время — умение человека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

• готовность к изменениям и гибкость — желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

• организаторские способности — умение проектировать будущую деятельность группы людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

• коммуникативные способности — владение словом и невербальными средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

• способность к убеждению и сотрудничеству — способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

• способность к ведению переговоров — умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками формулирования вопросов как инструментом ведения переговоров,

• межличностные контакты — способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ.

Вопросы

1. Какие еще критерии можно было бы добавить к приведенным ранее?

2. Какие критерии вы сочли бы за основные?

3. Если претендент на работу обладает большинством отмеченных качеств, можно ли его смело брать в коллектив?

ТЕСТЫ

ТЕСТ НА УМЕНИЕ ПРАВИЛЬНО И СВОЕВРЕМЕННО РЕАГИРОВАТЬ НА

НОВШЕСТВА

1. Считаете ли вы, что прогресс создает больше проблем, чем разрешает?

А— да; Б — нет; В — иногда.

2. На ваш взгляд, жизнь в прошлых столетиях, несмотря на отсутствие многих удобств, имела свои преимущества?

А — да; Б — нет; В — когда как.

3. Человек, по вашему мнению, никогда не создаст ничего более совершенного, чем он сам?

А— да; Б — нет; В — возможно.

4. Вы согласны с тем, что изменяющийся мир изменяет человека?

А— да; Б — нет; В — возможно.

5. Сообщения о новых технических достижениях вас раздражают, особенно если вы их не понимаете?

А— да; Б — нет; В — когда как.

6. Вам представляется, что все описания жизни в будущем основаны на фантазиях их авторов?

А— да;

Вопрос

Ответ

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 1 5 3 3 5 5 2 5 3 7 7 3 7 5 5 Б 4 4 6 4 5 5 3 3 7 3 5 3 3 5 3 3 3 В 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4

Б — нет; В — когда как.

7. Уверены ли вы, что развитие цивилизации ведет к полному разрыву с природой?

А— да; Б — нет; В — возможно.

8. Любите ли вы читать и читаете фантастическую литературу?

А — да; Б — нет; В — когда как.

9. Переноситесь ли вы мысленно в другие времена и представляете, что было бы с вами, если бы вы жили в прошлом?

А — да; Б — нет; В — редко.

10. Считаете ли вы себя современным человеком? А— да; Б — нет; В — когда как.

11. Считаете ли вы, что техника, облегчая жизнь, делает нас заложниками цивилизации? А— да; Б — нет; В — возможно.

12. Любите ли вы фантазировать о том, как мы могли бы жить через сто лет?

А— да; Б — нет; В — иногда.

13. Вы убеждены в том, что со временем наука сможет разрешить все проблемы человека?

А— да; Б — нет; В — возможно.

14. Думаете ли вы, что только некоторые люди созданы для творческой работы?

А— да; Б — нет; В — возможно.

15. Хотели бы вы иметь дома (уже имеете) персональный компьютер?

А— да; Б — нет; В — возможно.

16. На ваш взгляд, развитие науки и техники действительно изменяет вас и ваше отношение к людям?

А— да; Б — нет; В — возможно.

17. Несмотря на высокий ритм жизни, узнаете ли вы во время что-нибудь новое?

А— да; Б — нет; В — когда как.

Оценка результатов. За ответы на вопросы начисляются баллы:

Тактичность

7 6 5 4 3 2 1

Бестактность

Принципиальность

7 6 5 4 3 2 1

Беспринципность

Отзывчивость

7 6 5 4 3 2 1

Равнодушие

Организованность

7 6 5 4 3 2 1

Безалаберность

Трудолюбие

7 6 5 4 3 2 1

Лень

Самокритичность

7 6 5 4 3 2 1

Самомнение

Инициативность

7 6 5 4 3 2 1

Безынициативность

Альтруизм

7 6 5 4 3 2 1

Эгоизм

Уверенность в себе

7 6 5 4 3 2 1

Неуверенность Аккуратность

7 6 5 4 3 2 1

Неряшливость

Бережливость

7 6 5 4 3 2 1

Расточительность

Умеренность в

7 6 5 4 3 2 1

Стремление к

84 и более балла. Похоже, что вы действительно идете впереди прогресса — сначала вы, а потом — прогресс... Вы человек завтрашнего дня, но все же не забывайте, что живете вы сегодня.

Старайтесь больше радоваться повседневным чудесам, а не ждать чудес будущих, и не забывайте, что все чудеса науки и техники создаются людьми и для людей.

70—83 балла. Вам не грозит шок от столкновения с будущим. Вам нравятся современные технические «игрушки», для каждой новинки найдется место в вашей жизни. Вы готовы к любым новшествам, но и не возлагайте на них чрезмерных надежд.

61—79 баллов. Вы ничего не имели бы против того, чтобы мир оставался таким, каков он есть, и не заставлял бы нас постоянно переучиваться, применительно к новым чудесам. Но уж раз что-то новое появляется, вы готовы потратить усилия на то, чтобы научиться с этим управляться.

60 и менее баллов. Вас не радуют перемены в жизни. Бесконечные новшества вас пугают. Увереннее вы чувствуете себя там, где можно опереться на традиции и нормы, освященные поколениями.

Вы бы предпочли, чтобы наши дети жили бы так же, как живем мы и как жили наши отцы. Однако признайте, что развитие цивилизации, хорошо оно или плохо, очень мало зависит от чьей-то воли. Так что лучше постараться найти в нем свои плюсы.

Характер работника во многом влияет на его отношение к труду. Эффективный руководитель должен знать как основополагающие черты своего собственного характера, так и особенности характера своих сотрудников. Предлагаемый тест поможет сделать это.

С помощью опросного листа по семибалльной шкале определите выраженность тех или иных черт характера. После чего соедините все точки сплошной линией, и вы получите профиль характера. При этом семью баллами оцениваются ярко выраженные черты поведения.

Максимальная сумма баллов, которую можно получить равна 84. Благоприятным для действий в слаженной группе считается профиль с суммой баллов свыше 48.

потребностях

При оценке потенциальных возможностей кандидатов на продвижение с целью выработки конкретных программ подготовки и переподготовки их, а также стиля

наживе

ТЕСТ «ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ И ЛЮДЯХ»

руководства используется специальная менеджерская сетка, разработанная Робертом Блейком, — сетка Блейка.

Работа предприятия в условиях свободного предпринимательства и конкуренции требует от руководителей всех уровней переориентации стиля руководства — забота руководителя о людях не менее важна, чем его забота о производстве.

Забота о людях, внимание к ним Высокая сознательность

создает дружественную, семейную и самостоятельность в

обстановку работе, дающая хороший

На работу не обращается внимания результат. Доверие к людям.

Высокие результаты в работе

Попустительское руководство. Хорошая организация.

Мало внимания к и к людям, и Высокая дисциплина.

к производству. Высокие результаты.

Невысокий социальный статус и Невысокая роль человеческого

моральный дух коллектива фактора

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ Высокая

Рис. 1. Менеджерская сетка

Понятие "забота о производстве" — это стремление добиться поставленных задач любой ценой, выполнить планы, повысить качество продукции и производительность труда за счет жесткой кадровой политики, минимального участия работников в управлении, слабого учета человеческого фактора, использования административных "силовых" приемов.

Понятие "забота о людях" предполагает заботу не только об удовлетворении материальных потребностей работников, но и высших социальных потребностей (достоинство, престиж, участие в подготовке и принятии решений, благоприятный социально-психологический климат).

Использование сетки Блейка дает хороший материал для определения стилей руководства, подготовки руководителей и формирования оптимального стиля управления в каждом конкретном случае. Хотя прямого ответа на вопросы о деловых и личных качествах руководителя она не дает, но позволяет достаточно четко определить стиль его руководства. А это в свою очередь, позволяет скорректировать индивидуальные программы подготовки.

Использование менеджерской сетки позволяет "расставить" руководителей по координатам сетки, то есть определить сочетание стилей в практике оцениваемого руководителя. И хотя сетка не раскрывает причин попадания руководителей в те или иные координаты, она дает богатый материал для работы по формированию института руководителей и его резерва.

Система оценки устанавливает 4 основных, крайних стиля:

Стиль 1.1. — руководители мало уделяют внимания как производству, так и людям. От всякой ответственности уклоняются, не проявляют инициативы и активности. Любую работу стараются переадресовать "наверх" или передать в другую службу. В лучшем случае автоматически передают поручения от высшего руководства своим подчиненным и, не проверяя качества информации, также автоматически передают ее своему руководству.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]