Адаптация в коллективе. Учебное пособие

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Адаптация в коллективе. Учебное пособие.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1810 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Используйте приведенную ниже шкалу для того, чтобы определить степень вашего согласия с каждым из высказываний по шкале 1 (совершенно не согласен), 2……9, 10 (полностью согласен) и после каждого высказывания проставьте соответствующее число.

Опросник

1. Можно ожидать, что вы поступите честно и будете играть по правилам.

2. Вам можно признаться, и вы сохраните это признание в тайне.

3. Можно рассчитывать на то, что вы скажете правду.

4. Вы никогда нарочито не исказите свою точку зрения, излагая ее окружающим.

5. Если вы пообещаете выполнить просьбу, то всегда сдержите свое обещание.

6. Если у вас назначена встреча, можно с уверенностью сказать, что вы придете

вовремя.

7. Если вам одолжат деньги, то всегда можно рассчитывать на то, что вы

постараетесь отдать их как можно скорее.

Подсчитайте сумму ваших баллов и определите к какой группе вас можно отнести.

57—70 баллов — вам очень доверяют.

21—56 баллов — иногда вам можно доверится.

7—20 баллов — в вашем случае можно говорить о каком-либо доверии к вам со

стороны окружающих.

ТЕСТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В процессе формирования нравственного климата в коллективе центральное место занимает налаживание хороших межличностных отношений. Характер этих отношений прямо зависит от восприятия членом группы своих коллег по работе, товарищей. Особенности индивидуального восприятия определяются многими факторами: сложившимися социальными установками, прошлым опытом, особенностями самовосприятия, степенью информированности друг о друге, ситуационным контекстом. Призмой, сквозь которую преломляется отношение работника к товарищам по работе, является его отношение к группе. Восприятие индивидом группы во многом детерминирует межличностные отношения.

Предлагаемая методика позволяет выявить три возможных типа восприятия индивидом группы. При этом в качестве показателя данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего.

1. Индивидуалистический тип восприятия группы. Индивид воспринимает

группу как помеху своей деятельности или относиться к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы.

2. Прагматический тип восприятия группы. Индивид воспринимает группу как

средство, инструмент достижения тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее полезности для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь.

3. Коллективистский тип восприятия группы Индивид воспринимает группу как

самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом.

В каждом пункте анкеты содержится три альтернативных выбора, расположенных в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

1. Лучшими партнерами я считаю тех, кто:

а) знает больше, чем я;

б) все вопросы стремиться решать сообща;

в) не отвлекает внимания посторонних.

2. Лучшими руководителями являются те, которые:

а) имеют индивидуальный подход;

б) создают условия для помощи со стороны других;

в) создают в коллективе атмосферу, в которой никто не боится высказываться.

3. Я рад, когда мои друзья:

а) знают больше, чем я и могут мне помочь;

б) умеют самостоятельно добиваться успехов;

в) помогают другим, когда представиться случай.

4. Больше всего мне не нравиться, когда в группе:

а) некому помогать;

б) мне мешают при выполнении задания;

в) остальные слабее подготовлены, чем я.

5. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

а) я могу получить помощь и поддержку со стороны других;

б) мои усилия достаточно вознаграждены;

в) есть возможность проявить инициативу.

6. Мне нравятся коллективы, в которых:

а) каждый заинтересован в улучшении результатов всех;

б) каждый занят своим делом и не мешает другим;

в) каждый может использовать других, при решении своих задач.

7. Плохие руководители:

а) создают дух соперничества между подчиненными;

б) не уделяют подчиненным достаточно внимания;

в) не создают благоприятных условий в коллективе.

8.Больше всего удовлетворения в жизни дает:

а) возможность работать, когда тебе никто не мешает;

б) возможность получать новую информацию от других людей;

в) возможность сделать полезное другим людям.

9. Основная роль школы должна заключаться:

а)в воспитании людей с развитым чувством долга перед другими;

б) в подготовке приспособленных к самостоятельной жизни людей;

в) в подготовке людей, умеющих извлекать выгоду из общения с другими людьми.

10. Если перед группой стоит какая-то проблема:

а) предпочитаю, чтобы другие решали эту проблему;

б) предпочитаю работать самостоятельно;

в) стремлюсь внести свой вклад в общее развитие проблемы.

11. Я бы лучше работал, если руководитель:

а) проявлял ко мне индивидуальный подход;

б) оказывал мне помощь;

в) поощрял мою инициативу.

12. Нет ничего хуже, когда:

а) ты не в состоянии самостоятельно добиться успеха;

б) чувствуешь себя никому не нужным;

в) тебе не помогают окружающие.

13. Больше всего я ценю:

а) личный успех с помощью друзей;

б) общий успех, в котором есть и моя заслуга;

в) успех, достигнутый ценой собственных усилий.

14. Я хотел(а) бы:

а) работать совместно в коллективе;

б) работать индивидуально;

Тип восприятия индивидом группы

Индивидуалистическ

ий

Коллективистский

Прагматический

1в

1б

1а

в) работать с компетентными в данной области людьми.

2а 3б 4б 5б 6б 7в 8а 9б

10б 11а 12а 13в 14б

ТЕСТ СОЦИОГРАММА

Хорошие личные взаимоотношения рабочих в производственном коллективе

улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива.

Удачно сформированные бригады представляют собой не пассивный механический

объект управления, а живой организм, наделенный если всеми, то основными свойствами единой системы.

Наибольшие трудности при формировании бригад вызывают вопросы

психологической совместимости их членов.

Конфликты в трудовых коллективах значительно снижают трудовой потенциал как каждого работника, даже не вовлеченного в конфликт, так и всего коллектива. Поэтому во избежание потерь рабочего времени, нервов и здоровья рабочих и руководителей на «разборки» на предприятии при формировании бригад проводится изучение психологической совместимости рабочих, и не просто абстрактной совместимости, а главным образом совместимости трудовой.

Для этого разработана методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии — количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.

С помощью метода социометрии можно получить достаточно достоверную информацию о позициях членов коллектива (о степени их популярности, групповой сплоченности или, наоборот, разобщенности, наличии подгрупп и др.), на основе которой можно выявить положительные или конфликтные участки в коллективе, что необходимо для управления межличностными отношениями.

друг друга и общаются уже достаточное время, чтобы в основном узнать друг друга. Исследования дают наибольший эффект при изучении малых коллективов численностью от 6 до 15 человек.

Социометрический метод применяется лишь в тех коллективах, члены которых знают

Социометрический опрос (анкетирование) проводится в двух формах:

2в 3в 4а 5в 6а 7а 8в

9а 10в 11в 12б 13б 14а

2б 3а 4в 5а 6в 7в 8б 9в

10а 11б 12в

13а 14в

1. Без ограничения числа выборов. Например, если в изучаемом коллективе 12

10.

11.

12.

2. н

н н н н н н н н

человек (N), то в этом случае каждый из опрашиваемых может выбрать 11 человек, то есть всех кроме себя (N — 1);

2. С ограничением числа выборов.

В практической работе по социометрии применяются все способы обработки результатов опросов, в зависимости от целей, задач и численности изучаемых коллективов: табличный (социоматрица), графический (социограмма) и метод индексов и коэффициентов, однако чаще всего используются табличный и графический методы как более наглядные, доступные и для исследователей, не имеющих специальной подготовки.

Социоматрица представляет собой таблицу, в которой фиксируются результаты социометрического опроса. Матрица строится в координатах N-N, где N — число членов изучаемого коллектива, участвующих в опросе. Таким образом, каждому участнику опроса соответствуют одна строка таблицы по горизонтали и один столбец по вертикали.

Безразличие может никак не обозначаться.

По горизонтали отмечаются соответствующими обозначениями положительные (позитивные) выборы, отрицательные (негативные) выборы и безразличные отношения участников опроса к другим членам коллектива. Здесь же суммируются те или иные выборы и определяется, сколько каждый член коллектива выбрал или отверг других членов группы.

В вертикальных столбцах отмечаются выборы других членов коллектива по отношению к данному участнику опроса.

Суммирование выборов можно делать отдельно от матрицы в текстовом оформлении, однако делать это в матрице более целесообразно, так как графическая информация лучше и быстрее воспринимается и, кроме того, обеспечиваются полнота и комплексность отражения информации.

Самовыборы не учитываются, поэтому клетки в матрице по диагонали заштриховываются до проведения опроса.

С помощью матрицы мы получаем лишь первое представление о состоянии группы, первичную предварительную информацию, которая ни в коей мере не является достаточной для принятия практических мер, например для формирования бригады. Она служит основой для проведения анализа ситуации различными специалистами и руководителями. Например, что означает «неразделенная любовь» А к Д ? Или что значит безразличное отношение одного к другому ? Может быть это отношение новичка, еще не знающего коллегу, а может быть, глубокий индивидуализм, когда не важно, кто его окружает, возможно, и чувство уверенности в себе и определенное пренебрежение к другим.

СОЦИОМАТРИЦА

Обозначения:

+ — положительный выбор;

— — отрицательный выбор;

(+) — взаимный выбор;

(-) — взаимный отрицательный выбор;

0 — состояние безразличного отношения членов коллектива друг к другу.

Социограмма представляет собой графическое изображение структуры межличностных отношений в коллективе. Это своеобразная карта коллектива, на которой с помощью определенных графических символов обозначаются позитивные, негативные либо безразличные выборы одних членов группы другими.

При построении социограммы пользуются следующими графическими символами:

знаки, обозначающие взаимоотношения между членами коллектива.

(А) (+) (Б) взаимный позитивный (положительный) выбор;

(А) + (Б) односторонний позитивный (положительный) выбор;

(А) (-) (Б) взаимный негативный выбор;

(А) - (Б) односторонний негативный выбор;

(А) (Б) несовместимый выбор;

(А) 0 (Б) взаимное безразличие.

Знаки, обозначающие пол членов группы, их присутствие или отсутствие при проведении опроса

мужчина — М

женщина — Ж

отсутствующий — О

Чаще же в социограммах пользуются знаком (Р) для обозначения вообще члена изучаемого коллектива независимо от пола.

Социограмма позволяет выявить структурные элементы межличностных отношений внутри изучаемого коллектива: лидера, тип лидерства, психологического ядра коллектива (их может насчитываться несколько), тип их коммуникативных связей, количество положительных и отрицательных выборов и, наконец, изолированных членов коллектива.

Содержание некоторых элементов внутренней структуры коллектива требует пояснения.

Лидер — в данном случае это член коллектива, получивший максимальное количество положительных выборов при различных социометрических критериях.

Различают обычно два типа лидерства — «авторитарный» (а) и «демократический» (б), каждый из которых на социограмме выглядит следующим образом:

( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( )

(Л) (Л)

( ) ( ) ( ) ( )

а б

Исключенный или отвергнутый — член коллектива, получивший максимальное количество отрицательных выборов.

Изолированный — член коллектива, который не получил ни одного положительного выбора, ни одного отрицательного и в то же время остался безразличным к остальным членам коллектива.

Под изолированным может подразумеваться и такой член коллектива, который сам делает положительные и отрицательные выборы, но в то же время не получает ни положительного, ни отрицательного выбора.

Главное достоинство социограмм состоит в том, что их совокупность дает наглядное представление о структуре отношений членов внутри коллектива.

ГЛАВА 8. ЗНАЧЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Если что-то может пойти наперекосяк,

оно непременно пойдет наперекосяк.

Закон Мэрфи

8.1. РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Позиция современного управления заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так.

В любой социальной системе конфликт желателен и конструктивен. Конструктивный конфликт наполняет отношения энергией. Если бы удалось предотвращать конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта, которые свойственны многим рабочим организациям. Межличностный конфликт возникает, когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте участвуют двое или более человек.

Конструктивный конфликт может:

— выявить разные подходы к решению проблемы;

— прояснить вопрос о распределении власти в группе;

— повысить творческий потенциал мозгового штурма;

— привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям;

— вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы;

— дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.

Разрушительный конфликт может:

— помешать членам группы видеть задачу вообще;

— стать причиной раскола и поляризации группы;

— привести к замене основных целей второстепенными и надуманными;

— побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего поведения;

— привести к распаду группы.

При анализе организаций трудно понять, когда внутригрупповой или межгрупповой конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные механизмы снятия напряжения, например такие как, религиозные церемонии, праздники и ритуалы. Производственные организации начинают осознавать, что им также нужно освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы выплеснуть накопившуюся энергию.

Большинство групповых конфликтов возникает из-за расхождения в целях, установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов. Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к блокированию способности говорить. Следующие виды поведения оказываются не конструктивными, а разрушительными:

— ограничение информации;

— ложь;

— раскол;

— уход из группы;

— подавление эмоций;

— изменение темы.

В то же самое время избыток сотрудничества и согласия может породить сахарную атмосферу, в которой выполнение задач оказывается второстепенным, а главным становиться удовольствие от взаимного общения.

Поведение в группах при возникновении конфликта начинает изменяться:

— группы смыкаются в ряды и делаются более сплоченными;

— в каждой группе усиливается роль лидера, ориентированного на выполнение задачи;

— группы делаются более организованными и требуют от своих членов большей лояльности и верности;

— групповые решения диктуют не разум, а чувства.

Победившая группа сохраняет свою сплоченность, в ней воцаряется дух сотрудничества. Проигравшая группа обычно раскалывается, конфликты выходят на поверхность, находятся виноватые в поражении, появляется шанс извлечь урок из поражения и многое переоценить на будущее.

Большая часть конфликтов в организациях не являются открытыми. Их, как правило, пытаются не замечать.

Выделяют следующие типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна

из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат

его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями или являться ответом на рабочую перегрузку. Исследования показывают, что последняя причина связана с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый

распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может рассматриваться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают

нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет побольше заработать, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю или снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как

формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между группами могут возникать такие конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончиться провалом. Штабной персонал, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от их линейного персонала. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Функциональные последствия конфликта:

— проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

— стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом;

— конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей;

— это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки;

— через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

— неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

— меньшая степень сотрудничества в будущем;

— сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

— представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

— сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

— увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

— придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы.

8.2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Вступая во взаимодействие между собой, люди могут соревноваться (вступать в отношения конкуренции), приспосабливаться друг к другу, взаимодействовать сообща (вступать в отношения кооперации) либо конфликтовать. В последнем случае взаимодействие людей сопровождается различного рода противоречиями с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций. Конфликт — это любые враждебные взаимодействия, когда одна из сторон пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой.

Соревнование вызывает повышенную активность людей, что положительно сказывается на результатах работы. Соперничество между сторонами, например, командами оказывает положительное воздействие, так как заряжает их членов энергией, способствует более производительному труду.

Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям или группам людей, к примирению с иными взглядами и точками зрения.

Кооперация — это сотрудничество в самом широком смысле слова. В этом случае в коллективе все подчинено общей цели, которая порождает у людей теплые чувства друг к другу, потребность принадлежать к одной группе, взаимную симпатию.

Конфликт — это противоборство, борьба, проявляемая в самых различных формах. Если конфликт, что называется, «выходит за рамки», он начинает оказывать разрушительное влияние на коллектив: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией.

Попробуем разобраться, в каких случаях может возникать конфликт в коллективе.

Причина 1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения чего касается это решение — люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным типам конфликта.

Причина 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при

неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Причина 3. Матричная структура организации также увеличивает вероятность конфликта, поскольку в ней умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

Причина 4. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Причина 5. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подсиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если их начальник считает необходимым пристально следить за работой подчиненных, различия в ценностях могут вызвать конфликт.

Причина 6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди порождают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые их делают в высшей степени авторитарными, догматичными и безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Причина 7. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Как правило, в ситуациях, когда в процессе достижения цели сталкиваются интересы различных людей или групп, каждый человек намерен добиться своего. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, это приводит к конфликту. Такие препятствия могут быть различными по силе. Преодолимые препятствия заставляют человека искать обходных маневров и в конце концов добиваться своего. Непреодолимые препятствия перекрывают все пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно дожидался достижения на новую должность. Он был уверен, и окружающие укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда появилась реальная вакансия, на

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1810 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]