Адаптация в коллективе. Учебное пособие

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Адаптация в коллективе. Учебное пособие.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 188 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Стиль 9.1 — управление осуществляется авторитарными методами. Для руководителей главное — достижение производственных целей. Люди используются как фактор производства, мало или совсем не проявляется внимание к их нуждам. Человеческий фактор не учитывается.

Стиль 1.9 — отсутствие заботы о производстве либо минимальная забота о них. Главная задача — люди. Созданы условия для удовлетворения всех нужд и решения проблем работников. Все "живут" дружно, не мешая, друг другу производственными делами, так как о производстве никто не думает. Цели предприятия далеки от этого коллектива, который предоставляет возможность достигать их другим коллективам.

Стиль 9.9 — квалифицированные, инициативные руководители. Это управленцы, сочетающие качества и формальных, и неформальных лидеров, они умеют талантливо сочетать интересы производства с интересами работников. Более того, производственных успехов они добиваются за счет высокой солидарности коллектива, ориентации на человеческий фактор. Достижение такого уровня — это идеал для руководителя.

Исполнительность — инициатива

Быстроменяющиеся рыночные условия требуют не менее быстрой реакции на эти изменения. Насколько оперативно предприятие сумеет отреагировать на изменения рынка, в решающей степени зависит от инициирования и исполнения проектов поведения предприятия в нынешней стихии рынка.

Для изучения качеств руководителя в аспекте инициативы, активности, предприимчивости, с одной стороны, и законопослушности, дисциплины и обязательности — с другой, специалистами разработана сетка "Исполнительность — инициатива".

Поскольку работа с помощью этой сетки на основе экспертных оценок проводится по аналогии с менеджерской сеткой Блейка, подробности этой работы опускаются.

Высокая исполнительность и Высокая обязательность, дисциплина. исполнительность и дисциплина Низкий уровень инициативы при высоком уровне и предприимчивости инициативы и предприимчивости

Низкая исполнительность и Высокий уровень инициативы и низкий уровень дисциплины. предприимчивости Низкая инициатива и Низкий уровень исполнительности предприимчивость и дисциплины

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая ИНИЦИАТИВА Высокая

Рис. 2. Сетка "Исполнительность-инициатива"

Экспертная оценка деловых и личных качеств руководителей

Основана на выявлении в результате анкетного опроса общественного мнения о степени проявления этих качеств в практической деятельности руководителя. Цель методики — не исследование врожденных качеств, а изучение степени их проявления.

При оценке деловых и личных качеств каждого изучаемого руководителя создается группа экспертов (7—10 человек). При этом оценку должны обязательно дать работники трех уровней:

"сверху" — не менее двух вышестоящих руководителей, включая непосредственного начальника;

"по горизонтали" — не менее двух работников, занимающих должности одного ранга с оцениваемым руководителем;

"снизу" — не менее двух работников, находящихся в подчинении у данного руководителя.

Поскольку характеристика руководителя, выраженная в оценке, в ряде случаев может быть весьма "острой", задевающей человеческое достоинство и самолюбие оцениваемых руководителей, рекомендуется соблюдать сохранение тайны результатов опроса.

Экспертная оценка проводится по анкете.

Оцениваемые качества объединены в четыре группы:

— деловые и социальные — принципиальность, чувство долга, государственный подход к делу, предприимчивость, воля, настойчивость, способность доводить дело до конца, требовательность к себе, требовательность к подчиненным, чувство ответственности, способность работать перспективно, производительность труда, качество труда;

— профессиональная квалификация и знания работника — опыт работы, знания в области техники и технологии, знания в области экономики, знания в области организации и управления, знания в области выполняемой работы, общее образование (эрудиция), культурный уровень, отношение к повышению своей деловой квалификации, отношение к повышению квалификации подчиненных, выполнение плана (заданий) руководимым коллективом;

— личные качества — здоровье, физическая выносливость, работоспособность, чувство собственного достоинства, такта, справедливости, честность, самообладание и выдержка, способность сходиться с людьми (коммуникабельность), моральная устойчивость, скромность, чувство юмора;

— авторитет — как специалиста, руководителя, воспитателя, человека.

В оценке деловых и личных качеств работников принят единый принцип — четкое разграничение степени развития каждого качества:

качество проявляется постоянно — 5 баллов;

качество проявляется почти всегда — 4 балла;

количество проявлений и непроявлений примерно равно — 3 балла;

качество проявляется редко — 2 балла.

Если эксперт затрудняется дать оценку качества ("не знаю"), то в графе оценки ставится "0". В этом случае "нулевая" оценка в расчет среднего балла (оценки) не принимается.

Подсчет средних баллов по каждому показателю анкеты и каждому изучаемому лицу производится как средняя арифметическая величина всех оценок, полученных изучаемым работником по данному конкретному качеству. Рассчитывается и средняя суммарная оценка (по всем качествам) как отношение суммы средних оценок по отдельным показателям к количеству средних оценок.

По средним оценкам качеств составляется социограмма, иллюстрирующая степень развития этих качеств и дающая возможность рассматривать качества работника в отдельности и в их совокупности и на этой основе сделать вывод о пригодности (непригодности) его к той или иной конкретной работе.

Наложением социограмм легко сравнить качества отдельных работников и предпочесть (при подборе на определенную должность) одну из нескольких кандидатур. Путем наложения социограмм при повторных оценках можно определить, как изменяются проявления качества с течением времени, совершенствуется работник или нет.

В социограмме определяются зоны (уровни) развития качеств руководителей:

"лучшая" — высокая зона или зона лучшего руководителя (от 4,5 до 5 баллов);

"хорошая" — зона хорошего руководителя (от 3,5 до 4,5 баллов);

"средняя" — зона слабого руководителя (от 2,8 до 2 баллов);

"очень плохая" — зона очень слабого (плохого) руководителя (от 2 баллов и ниже).

Социограмма наглядно показывает, в какую зону попадает оценка каждого качества. Попадание оценок качеств руководителей в ту или иную зону позволяет произвести качественный анализ количественных оценок.

Результаты изучения используются при аттестации работников, зачислении их в резерв для выдвижения, назначении на высшую должность, а также как фактический материал для всемерного содействия работникам в формировании у них как у руководителей необходимых для повышения их уровня работы деловых и личных качеств.

ГЛАВА 6. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Полезен тот начальник, который

мало говорит, но для общего блага действует.

Цицерон

6.1. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАСТЬ

Как было определено выше, организация является социальной ячейкой и это социальное начало порождает такое явление в организации как власть. Власть зародилась одновременно с объединением людей в большие или малые группы (общины, племена и т.д.) и продолжает существовать в настоящее время. Власть обеспечивает стабильность организационной структуры.

Власть — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса.

Чем больше человек или группа зависят от другого, тем выше власть у последнего. При этом власть руководителя может быть следующих видов:

— законная власть — предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации;

— экспертная власть — основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний;

— власть, основанная на принуждении — заключается в выполнении исполнителем указания под страхом наказания (выговор, понижение в должности, увольнение);

— власть, основанная на вознаграждении — исполнитель уверен, что его действия будут оценены определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, продвижение по службе);

— эталонная власть — власть связана с личными качествами влияющего, которые воспринимаются исполнителями, как привлекательные и представляются им примером для подражания.

Полномочия отличаются от власти тем, что изначально исходят от переданного лицу права контролировать определенные ресурсы. Чтобы полномочия были легитимными необходимо признание их другими людьми. Полномочия связаны с положением, занимаемым в иерархии. Если в качестве подчиненного я признаю за своим начальством право контролировать ресурсы и на этом основании соглашаюсь с его действиями, тогда начальник обладает властью, основанной на положении в иерархии. Поэтому полномочия часто называют властью должности. Возможности получения власти безграничны, как и сама власть, но источниками можно считать только четыре.

Первый источник — социальная власть, основанная на возможностях и способностях, личностных характеристик (знания, красота, сила, харизма, умения), наличии подчиненных. Социальная власть существует только в рамках межличностных отношений, при которых другие участники должны быть вовлечены в данную ситуацию и зависеть от умений и знаний, наделенных властью индивидуумом. Чем реже встречаются профессиональные навыки индивида, тем большую социальную власть он может получить. Общепризнанными основаниями власти являются следующие:

— полномочия — право контролировать финансы, информацию, людей, и участвовать в процессах принятия важных решений;

— функция — важность осуществляемой функции;

— индивидуальные характеристики — рост, привлекательная внешность, выносливость;

— интеллект — способность выявлять и решать проблемы, находить алгоритм решения в ситуациях неопределенности;

— харизма — уникальное сочетание определенного типа личности и поведения;

— навыки межличностного общения — умение слушать, наблюдать;

— доступ к влиятельным людям;

— богатство — финансовая независимость;

— связи — влиятельные известные друзья и знакомые;

— семейство — принадлежность к известному семейству;

— результативность — работа на высоком уровне, превосходящим показатели работы других.

Второй источник — структурная власть. Она определяет поведение на работе. Разные подразделения в организации обладают не одинаковыми объемами власти, основанной на разделении труда. Власть, определяемая должностью или функцией будет определяться:

— нахождением в центре или на периферии;

— заменимостью;

— способностью справляться с неопределенностью;

— нахождением на виду;

— степенью соответствия.

Исследование властных отношений на горизонтальном уровне, указывает на влияние структуры и разделение труда руководителей. Конфликты, возникающие между линейными и штабными должностями возникают вследствие дисбаланса власти поскольку линейным руководителям даны права распоряжаться ресурсами, а штабным распоряжаться в пределах своей специальности.

Третий источник — власть культуры. Каждая организация создает свою собственную культуру — общие ценности, убеждения, представления о том, что происходит вокруг. В некоторых случаях складываются простые культуры, если нормы и ценности просты. Сильные культуры имеют большее влияние на отношения власти. Менее сильные культуры имеют меньшее влияние на властные отношения.

Четвертый источник — внешняя власть. Чем сильнее внешний контроль, тем сильнее. Сильная внутренняя структура защищает от внешних вмешательств.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя — власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет. Авторитет бывает формальный (определенный должностью) и неформальный (определенный отношениями подчиненных к руководителю, его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями). Поддерживать авторитет руководителю помогает сформированный им имидж.

Под имиджем руководителя понимают сложившееся о нем в уме представление. Процесс формирования и закрепления этого мысленного образа осуществляется по законам психологии. Для менеджера важны следующие аспекты имиджа: имидж продукции, которую производит организация, имидж самой организации, имидж самого менеджера. Имидж также может рассматриваться как правильный выбор модели поведения. Человек стремиться осваивать те модели поведения, которые ему приносят успех. Выбор модели социального поведения личности может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

— соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;

— конкретную ситуацию, в которой действует личность;

— цели личности;

— нравственные критерии;

— психологические характеристики.

Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером. Имиджмейкеры выделяют три составляющие имиджа руководителя:

— личное обаяние, которое навсегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера;

— нравственные характеристики — коммуникабельность, эмпатичность, рефлексивность, красноречивость;

— технику самопрезентации — умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения, опыт.

6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ УМЕНИЯ

В любой группе людей будет существовать политическая активность, поскольку всегда найдутся члены, пытающиеся добиться того, чего они хотят. Следовательно, к организационной политике относится такая деятельность, которая ведет к достижению желаемого результата. Политика может рассматриваться как власть в действии. В организациях, где существует дефицит ресурсов, политическая деятельности неизбежна. Факторами, усиливающими политическую активность, могут быть размеры организации, неясность целей, различные восприятия альтернатив развития, различная информация об одной и той же ситуации, дефицит ресурсов и проблема их распределения. Отдельные люди и группы начинают играть в политические игры, чтобы добиться для себя такого положения, при котором смогут получить искомые результаты. Благодаря этим поведенческим процессам продолжается деятельность организации, вносятся перемены, открываются новые способы деятельности.

Успех руководителя на политическом поприще зависит от его умения играть в политические игры. Выделяют три основные группы умений: диагностика, тактика и отношения с людьми.

Диагностика необходима для создания базы данных, необходимых для выработки тактики. Информационный поиск, ораторские способности, умение слушать и задавать вопросы, способность внедряться в неформальную структуру и сотрудничество. Проницательные политики ничего не делают без подготовки. Они подбирают факты,

определяют систему поддержки и ключевые роли, находят союзников и влиятельных людей. Собрав данные, они выстраивают их в концепцию.

Тактика связана с умением предвидеть возможные исходы тех или иных действий и выбирать наиболее целесообразные и результативные.

Отношения с людьми определяют эффективность и умение индивидуума оказывать воздействие на других людей. Власть достигает наилучших результатов, если ее используют ненавязчиво.

Высшая степень политического умения заключается в способности управлять другими людьми, а лучший способ управлять людьми — говорить им то, что они хотят услышать.

6.3. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организации — это политические системы, в которых побеждают те, кто разбирается во власти и политике. Эффективные менеджеры мотивированы властью и им нравиться влиять на поведение других людей. Обеспечение согласия и сотрудничества членов организации предполагает порядок, нуждающийся во власти, которая оказывается лежащей в основе организации. Она необходима для объединения членов и обеспечивает самосохранение посредством нивелировки кодексов поведения.

Власть всегда конкретна и обусловлена конкретными людьми и обстоятельствами. Политика и политическое поведение это власть в действии.

В своей повседневной деятельности мы сталкиваемся со множеством людей, которыми движут различные мотивы и устремления, результатом которых становятся конкретные действия. Из различных комбинаций таких действий складываются политические игры в организации. Для прогнозирования возможных действий целесообразно применить критерии, по которым может быть оценен любой сотрудник:

1. Самооценка отражает уверенность человека в своих профессиональных и

личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Высокая самооценка и уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей — оптимальна. Заниженная самооценка приводит к беспомощности — человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами. Завышенная самооценка может привести к опрометчивым решениям.

2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что

человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице. Он готов для этого рисковать и брать на себя ответственность. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей предпочитающих синицу в руках. Для них важнее не потерять достигнутое.

3. Локус контроля — показатель ответственности человека. Люди с внешнем

локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок.

Различное сочетание указанных критериев позволяет выделить шесть типов

сотрудников, наиболее часто встречающихся в повседневной жизни.

1. Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус

контроля). Такие люди сознательно делают карьеру с полной внутренней отдачей. Как правило, они проходят все ступени служебной лестницы, таким образом, зарабатывая свое продвижение. Подобного рода сотрудники являются хорошими специалистами, менеджерами, делающими следующий шаг только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Настоящие «альпинисты» всегда полны решимости дойти до вершины и

будут штурмовать ее до победы. И победа для них будет заслуженной, потому что добиваются они ее настойчиво с завидным упорством. Такие люди не склонны к резким, необдуманным решениям и поступкам, не слишком любят огласку.

2. Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус

контроля). Они тоже стремятся к высотам, но больше рассчитывают на удачное стечение обстоятельств. Предпочитают больше КАЗАТЬСЯ, чем БЫТЬ. «Иллюзионисты» легко усваивают признаки имиджа успешного человека и хорошо умеют их использовать. Легко манипулируют окружающими и не склонны брать на себя ответственность. Такой человек легко уйдет к конкуренту при более выгодном предложении, поэтому удержать его может только внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень сильно ориентирован на имидж. Предпочитает поощрение начальства у всех на виду.

3. Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус

контроля). Таким сотрудникам интересно осваивать новые области в своей профессии, продвижение по карьерной лестнице их практически не интересует. Главное — это интересная, насыщенная жизнь и ощущение движения вперед. Такой сотрудник может принять неожиданное решение об уходе, но если ему дать возможность развиваться он надолго останется в компании.

4. Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус

контроля). Такой человек вполне может быть хорошим профессионалом, однако работает он строго по задачам, которые должны быть корректно сформулированы, но не потому что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель такой сотрудник очень ценен. Он любит четкие инструкции, похвала руководителя является для него лучшей наградой.

5. Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус

контроля). Такие сотрудники хотят достичь вершин, но слишком долго готовятся начать профессиональную деятельность, получают несколько образований и заканчивают массу курсов. На собеседование приходят с большим количеством дипломов и удостоверений, при этом не имея опыта работы. Такие сотрудники весьма туманно представляют себе карьерный путь, но четко знают, что хотят быть начальниками. Их денежные притязания намного выше их реальной стоимости. Для таких сотрудников похвала является лучшим стимулом, особенно если сопровождается вручением грамоты.

6. Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус

контроля). Такие сотрудники надеются в жизни в основном на себя, движутся по карьерной лестнице благодаря своему самолюбию. Недоверие к окружающим и внешнее окружение им мешают. Они чувствуют себя ответственными за все, что происходит на фирме, поэтому часто выходят за рамки своих полномочий. Неуверенность заставляет таких сотрудников примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Они умеют принимать ответственные решения, реализовывать которые должны подчиненные. Поощрение таких работников лучше с помощью размещения портрета на доске достижений организации.

ПРАКТИКУМ

ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ АВТОРИТЕТА

Участников делят по возрастным группам. Выделяются «дети», «старшие», «средние» в соответствии с положением в собственных семьях. Чтобы было удобней вести обсуждение, самые многочисленные группы необходимо разбить на более мелкие, по 4-5 в каждой.

Каждый член группы должен рассказать о том, как он чаще всего реагирует на людей, обладающих авторитетом. Группам дается 25 минут на то, чтобы составить список тех вариантов поведения, которые характерны для членов группы при общении с людьми,

обладающими авторитетом. Необходимо отделить варианты, типичные для всех членов группы, от вариантов, свойственных для ее отдельных представителей.

Требуется повторить предыдущий этап, только на этот раз надо обсудить поведение членов в качестве людей, обладающих авторитетом.

ДОБРЫЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЛЮДЯМ

Джон, закончивший Колледж делового администрирования при штатном университете, начал работать в бизнесе, принадлежавшем его семье, где занять 25 неквалифицированных работников. В первую неделю отец вызвал Джона к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем как ты работаешь с людьми на протяжении двух последних дней. Мне очень неприятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по отношению к людям. Тебя учили в университете всякой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это не работает. Поверь мне, существуют другие способы управления людьми, чем быть просто добрым по отношению к ним».

Как бы вы отреагировали на замечание отца?

Как бы вы объяснили своему отцу необходимость по-новому взглянуть на своих подчиненных?

ТЕСТЫ

ТЕСТ НА СПОСОБНОСТЬ ВОВРЕМЯ ЗАХВАТИТЬ ИНИЦИАТИВУ В СВОИ

РУКИ

1. Как часто вы пытаетесь добиться, чтобы люди следовали за вами как за лидером? А

— очень часто; Б — часто; В — когда как; Г — редко; Д — очень редко.

2. Как часто вы стремитесь доминировать над людьми?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко.

3. Как часто вы позволяете людям контролировать свое поведение?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко. 4. Много ли людей могут легко влиять на вас?

А — очень много;

Б — много;

В — когда как;

Г — мало;

Д — очень мало.

5. Много ли есть людей, которым вы позволяете контролировать важную для вас

ситуацию?

А — очень много;

Б — много;

В — когда как;

Г — мало;

Д — очень мало.

6. Как часто вы стараетесь захватить лидирующую позицию в человеческих

Вопрос

Ответ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 А

5 5 1 1 1 5 5 1 5 Б 4 4 2 2 2 4 4 2 4 В 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Г 2 2 4 4 4 2 2 4 2 Д 1 1 5 5 5 1 1 5 1

отношениях?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко.

7. Как часто вы стараетесь влиять на людей, чтобы они следовали вашему образу

действий?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко.

8. Как часто вы позволяете другим принимать решения, касающиеся вас?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко.

9. Как часто вы берете на себя ответственность за ситуации, касающиеся других

людей?

А — очень часто;

Б — часто;

В — когда как;

Г — редко;

Д — очень редко.

Оценка результатов. За ответы на вопросы начисляются баллы:

36 и более баллов. Инициатива в вас неистребима. Вы в любой момент готовы занять лидирующую позицию в любом коллективе раздавать поручения, объяснять, как лучше и как правильно. Вы можете указать путь и повести за собой, и вас ждет большое будущее — при одном условии: если при этом за вами идут.

19—35 баллов. Потому человечеству и удалось добиться таких успехов, что каждый из нас готов в любой момент стать ведущим или ведомым, лидером или подчиненным. Вам обе эти роли присущи примерно в равной степени, и потому для вас найдется место в любом коллективе. Остается надеяться, что это место вас устраивает.

18 и менее баллов. Ваша роль — в добросовестном исполнении чужих инициатив. Вы привыкли чутко отзываться на чужое мнение и следовать генеральной линии, проложенной другими.

Легко и приятно знать, что за тебя уже все решили и ответственность лежит не на тебе. Но кто знает, может быть, вы способны на большее?

ТЕСТ НА ТЕРПИМОСТЬ К ЛЮДЯМ, ГИБКОСТЬ В ОБЩЕНИИ

Вопрос

1 2 3 4 5 6

А 0 0 2 2 2 0 Б 2 2 0 0 0 2

1. Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли вас равнодушие коллег?

А — да;

Б — нет.

2. Испытываете ли вы раздражение, встретив нетрезвого человека в общественном

месте?

А — да, вам он неприятен;

Б — если он держится в рамках приличий, то вам все равно.

3. Когда вам приходится общаться с человеком из другой социальной среды, легко ли

вам найти с ним общий язык?

А — да;

Б — нет.

4. Как вы реагируете, когда над вами подшучивают?

А — стараетесь ответить в той же манере;

Б — чувствуете раздражение.

5. Услышав неприятную для вас новость, сохраняете ли вы спокойствие?

А — да;

Б — нет.

6. Если вы привели в компанию приятеля и он привлек всеобщее внимание, как вы

реагируете?

А — расстраиваетесь, что из-за этого вы лишаетесь внимания

общества;

Б — радуетесь за него.

Оценка результатов За ответы на вопросы начисляются баллы:

Ответ

2 и менее балла. Ваша непреклонность граничит с упрямством. Вам трудно ладить с людьми, которые думают иначе, чем вы. Скорее всего вы просто подавляете окружающих, навязывая им свое мнение. Такая позиция принесет успех, но при этом вокруг нас создастся психологическое напряжение, которое рано или поздно разрядится.

4—8 баллов. Вы способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда вы проявляете жесткость и резкость в суждениях. Старайтесь не злоупотреблять такими силовыми методами.

10 и более баллов. Вам несложно действовать в чуждой для нас среде. Вы способны принять революционную идею, согласиться с парадоксальным, на первый взгляд, поступком. Для вас не составляет труда отказаться от своего мнения, если оно идет

вразрез с фактами. Вы никогда не будете настаивать на своем, осознав свои ошибки, и всегда готовы проявить уважение к чужому мнению, каким бы странным оно не казалось. Окружающим легко с вами.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 188 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]