5.2. Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 6.

Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В табл. 7 проведено сравнение условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп структур.

В крупных организациях используются все типы структур, т.е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

5.3. Бюрократические организационные структуры управления

Бюрократические организационные структуры (формальные, механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. К бюрократическим организационным структурам управления относятся: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Таблица 6

Сравнение бюрократических и адаптивных

организационных структур управления

Критерий сравнения	Бюрократические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1. Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни иерархии определяются четко	Размытость иерархии. Уровни управления четко не определяются
2. Развитость вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развитые вертикальные субординационные связи	Хорошо развитые горизонтальные связи кооперации и координации
3. Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический (один менеджер может быть в разных проектных работах)
4. Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая формализация правил и процедур
5. Характер принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
6. Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
7. Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами
8. Характеристика отношений персонала компании	Отношения, имеющие официальный характер	Отношения, имеющие личностный характер

Таблица 7

Условия эффективного применения бюрократических

и адаптивных организационных структур управления

Условия	Бюрократические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и несложность внешней среды	Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение их изменений
Характеристика реализуемости целей и задач	Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы	Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно
Повторяемость работ (использование одних и тех же технологий)	Частая повторяемость работ, что позволяет их регламентировать	Сложность регламентации работ из-за редкой повторяемости одних и тех же задач
Авторитет власти	Признается традиционная власть	Авторитет власти зарабатывается

Начнем рассмотрение различных организационных структур управления в порядке усложнения и в соответствии с этапами модели развития организации Л. Грейнера.

Самой элементарной структурой является линейная организационная структура управления, представленная на рис. 9.

Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.

К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными; высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура негибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.

Рис. 9. Линейная организационная структура управления

И – исполнитель

Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.

Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации, является функциональная организационная структура управления. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки, как производство, финансы и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 10).

Рис. 10. Функциональная организационная структура управления

И – исполнитель

Логика этой формы ─ это централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т.е. создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.

Перечисленные достоинства проявляются, если внешняя среда фирмы стабильна, имеется гарантированный и платежеспособный потребитель, фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой.

Недостатки проявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом и перекладыванию ответственности в случае неудачи.

В определенной степени ликвидации недостатков линейной и функциональных организационных структур способствуют линейно-штабная (рис. 11) и линейно-функциональная структуры (рис. 12), в которых функциональное разделение управленческого труда осуществляется в подразделениях разных уровней и сочетаются линейные и функциональные принципы управления.

Рис. 11. Линейно-штабная организационная структура управления

И – исполнитель

В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в линейно-штабных структурах), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этой структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в мире. В данной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.

Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Для понимания процессов управления в условиях линейно-функциональной структуры рассмотрим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах одной функции. Это функциональные руководители. Имеются также линейные подразделения, например, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, персоналом кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры и т.д. При этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, так как она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки проявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

Рис. 12. Линейно-функциональная

организационная структура управления

Далее на третьем этапе развития организации используются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоан называл такую структуру «скоординированная децентрализация». В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.

Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 13)); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, так как оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений; возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений; неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении; затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления; недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.

Рис. 13. Региональная организационная структура управления

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.