4.5. Критерии качества организационной структуры системы управления предприятия [19]

Для того чтобы определить уровень совершенства системы управления, надо иметь какие-то мерила (критерии) ее качества. Критерии, как известно, не доказываются, а выбираются. Основное требование – измеримость или вычислимость. Другое требование – критерии должны характеризовать те стороны объекта, которые являются важными, актуальными. Совокупность должна быть минимальной и достаточной.

Критериев качества организационной структуры системы управления социально-экономическими объектами может быть много. Здесь будет рассмотрено четыре критерия. Выбор основан на стремлении отобразить те свойства системы, по которым ценится ее организационная структура.

Когда речь идет о социально-экономических объектах, эффективность управления должна оцениваться с позиции верховного элемента системы управления: именно на нем замыкается все множество проблем коллектива, именно он определяет цели и отвечает за их достижение. Независимо от масштабов и характера деятельности объекта управления нити регулирования всех вопросов сходятся к первому лицу системы управления, поэтому качество ее организационной структуры следует рассматривать с точки зрения верховного элемента.

Теперь последовательно рассмотрим четыре критерия качества. Системе управления должно быть свойственно достаточно быстрое реагирование на возникающие проблемы, решения должны приниматься и до исполнителей доводиться своевременно. Поэтому следует считать оперативность управления одним из практичных критериев качества системы управления.

Логично, что тот вариант организационной культуры имеет преимущества, у которого лучше экономические показатели: дешевле обходится содержание аппарата управления – руководителей всех уровней системы, управленческого аппарата при руководителях, обеспечивает быстрый выход из сбойных ситуаций и тем самым не допускает больших экономических потерь при нарушениях целостности производственного процесса. Отсюда – другим критерием качества системы управления может быть затратность управления.

Далее, решение задач управления осуществляется людьми – руководителями и специалистами, они имеют ограниченные по времени возможности выполнять свои служебные функции, им нужно время еще и для отдыха. Длительность рабочего дня руководителей также характеризует совершенство структуры системы управления. Лучше та система, которая создает возможность для руководителей успевать выполнять все свои служебные дела за предусмотренное директивное время, например, за 8 часов. Если руководителю недостаточно директивного времени на выполнение своих функций, то он перегружается. Перегрузка, если она имеет систематический характер, изнашивает человеческий организм. Количество возникающих перед руководителем проблем существенно зависит от того, как построена система управления, какими выбраны элементы ее конструкции. Поэтому длительность рабочего дня руководителя следует рассматривать тоже как критерий качества конструкции системы управления.

Наконец, еще об одной характеристике конструкции систем управления. Любая система управления является комплексной в том смысле, что она решает одновременно как текущие задачи, связанные с поддержанием необходимого состояния управляемого объекта, так и задачи развития объекта, то есть стратегические задачи по обеспечению благополучия в будущем. Руководители всех уровней должны проявлять внимание как к текущим, так и к стратегическим задачам. При этом чем выше ранг руководителя, тем большую часть времени ему надлежит уделять заботам о завтрашнем дне. Наблюдения свидетельствуют, что, как правило, руководители завалены текущими делами и вынуждены из-за нехватки времени игнорировать задачи развития. Такое управление приводит к деградации объекта управления. Из этих рассуждений следует, что доля рабочего времени, затрачиваемого руководителем на решение задач развития, представляет собой важную характеристику конструкции системы управления и должна являться четвертым критерием ее качества.

Таким образом, оперативность решения текущих задач, затратность управления, соответствие норме продолжительности рабочего дня руководителей и доля их времени на рассмотрение проблем развития объекта управления могут служить критериями качества организационной структуры систем управления. Рассмотрим их в отдельности.

4.5.1. Оперативность управления. Оперативность управления характеризует качество организационной структуры с точки зрения быстроты реакции системы управления на отклонения от нормы в состоянии объекта управления: на поломки технологического оборудования; на сбои в получении материалов; на выход из строя специалистов и т.д. Этот критерий связан с эффективностью управления текущим состоянием дел в производстве, в коллективе. Показатель оперативности можно оценивать отрезком времени между моментом возникновения проблемы и моментом доведения принятого решения по ее устранению до исполнителей. Это время (обозначим его v) состоит, как правило, из трех отрезков: продолжительности задержки  начала рассмотрения проблемы, длительности  формирования решения и времени  доведения его до исполнителей, т.е.:

v = + +. (1)

Первое слагаемое обусловлено тем, что к моменту появления проблемы руководитель может быть занят другими делами, например, решением предыдущей проблемы, либо к этому моменту он проводит совещание или находится у вышестоящего руководителя. Второе слагаемое представляет собой длительность непосредственной работы руководителя над проблемой. Значение  зависит от обеспеченности руководителя средствами хранения, отображения и обработки информации, оно зависит также от квалификации специалистов в его управленческом аппарате.

Третье слагаемое определяет расторопность аппарата управления, его способность быстро передавать информацию сверху вниз. Оно зависит от числа промежуточных уровней между руководителем, принявшим решение, и исполнителями.

Количество слагаемых может быть и меньше, и больше трех. При управлении небольшими объектами допустимо пренебрежение первым слагаемым. Когда производственный процесс происходит в достаточно устойчивых условиях, проблемы перед руководителем возникают нечасто, задержки  их рассмотрения случаются редко, можно учитывать только длительность непосредственного принятия решения  и доведения его до исполнителей . Если система управления имеет небольшое количество промежуточных уровней управления (тем более если их вообще нет), то можно пренебречь и продолжительностью  и оперативность управления измерять лишь временем .

Возможны системы, для оценки качества которых нужно включать еще и другие отрезки времени, например, длительность исполнения решения. Её непременно следует учитывать, если реализация решения требует участия не одного, а нескольких руководителей, и для достижения их согласованного взаимодействия требуется время. На оперативность решения может влиять также время, затрачиваемое на осмысление проблемы руководителями промежуточных уровней управления.

Продолжительность задержки начала рассмотрения проблемы, как и время выработки решения и время доведения его до исполнителей имеют разброс. Их заранее однозначно предсказать не удается, поэтому следует рассматривать как случайные величины. Тогда ,  и  будут представлять собой среднеарифметические оценки соответствующих величин.

Значения ,  и  можно определить путем наблюдения за рабочим днем руководителя. Для этого нужно фиксировать моменты поступления информации о каждой возникшей проблеме, моменты, когда руководитель приступает к ее рассмотрению, время, когда принимается им решение по ликвидации проблемы, и время, когда решение объявляется исполнителям. Набрав статистику в соответствующем объеме, можно определить среднестатистические значения

(2)

Сумма ,  и  – мера оперативности управления текущим производством. В (2) К_, К_, К_ – это количество измерений продолжительности соответственно задержки начала рассмотрения проблемы, длительностей формирования и доведения решений, выполненных за время наблюдения за рабочим днем руководителя.

Продолжительность  задержки начала решения проблемы зависит от того, как часто возникают проблемы, т.е. каков отрезок времени  между моментами их появления и как быстро решаются задачи, т.е. какова величина . Оценку  можно произвести по формуле:

(3)

здесь К_ – количество измерений _i .

Значение  зависит от того, как быстро осуществляется оценка существа и причин проблемы, как скоро обдумываются возможные варианты ее устранения, как долго анализируются ожидаемые последствия каждого варианта. Оно тем меньше (при прочих равных условиях), чем больше численность управленческого персонала при руководителе и чем более компетентен он в вопросах устранения проблемы. Здесь разброс численности персонала имеется в виду в разумных пределах. Величина  зависит от  и : чем чаще возникают перед руководителем проблемы (т.е. чем меньше ) и чем продолжительнее время, затрачиваемое на принятие решений (т.е. чем больше ), тем значительнее средняя длительность ожидания начала рассмотрения проблемы. Разумеется, время ожидания задачей своей очереди решения зависит от множества и других обстоятельств, в частности, от интеллектуальной мощности управленческого персонала при руководителе, от того, по скольким задачам могут готовиться решения, и т.п.

Время  зависит от числа промежуточных уровней управления: если оно равно нулю, то есть если всеми производственными подразделениями управляет непосредственно сам верховный элемент, и все возникающие проблемы рассматриваются непосредственно им самим, перед ним проблемы будут возникать с одной частотой; если ввести промежуточный уровень, то частота уменьшится, так как часть задач будет решаться, не доходя до верховного элемента; если в организационной структуре два промежуточных уровня – время между появлениями проблем перед верховным элементом будет еще больше. Проблемы рождаются в производственных подразделениях – в цехах, отделах, службах, и их частота характеризует неустойчивость производственного процесса: чем больше он подвержен разным возмущающим обстоятельствам и помехам, тем чаще возникают разного рода проблемы, тем меньше .

Таким образом, показатель оперативности характеризует способность системы управления быстро реагировать на создавшиеся отклонения в производственном процессе, на его значения оказывают влияние количество промежуточных уровней управления, а также численность и профессиональный уровень персонала при руководителях.

4.5.2. Затратность управления. При хорошей системе управления производственный процесс реже подвергается сбоям, отклонениям от нормы; если они и возникают, то быстро устраняются. Кроме того, содержание самой системы обходится дешевле, затраты меньше.

Количественно затратность управления С(t) можно представить в виде суммы себестоимости управления С_с и цены потерь С_п, обусловленных снижением темпов производства при сбоях, то есть

С(t) = С_с(t) + С_п(t). (4)

Оценка осуществляется за некоторый календарный отрезок времени t. Первое слагаемое правой части (4) можно выразить через зарплату, выплачиваемую административно-управленческому персоналу за время t (например, за месяц), а второе слагаемое – через цену недополученной продукции при сбоях в производстве за то же время. Значение С_с(t) – это заработная плата руководителей С^р_с (t) всех уровней и управленческого персонала С^у_с (t) при всех руководителях, то есть

С_с(t) = С^р_с (t) + С^у_с (t). (5)

Потери С_n(t) обусловлены фактом появления сбоев в производственном процессе и длительностью их существования. Если частота возникновения сбойных ситуаций определяется не только тем, как управляют производством, но в значительной мере и стабильностью окружающей среды, то продолжительность ситуации зависит в основном от системы управления, от ее организационной структуры.

Потери С_п(t) можно представить в виде произведения убытков С_п⁰ в единицу времени существования сбойной ситуации и суммарной длительности сбоев (t), имевших место за время t:

С_п(t)= С_п⁰ (t). (6)

За отрезок t может произойти не один сбой, поэтому (t) представляет собой суммарное сбойное время.

Подставив (5) и (6) в (4), получим

С(t) = С^р_с (t) + С^у_с (t) + С_п⁰ (t). (7)

В этом соотношении С^р_с(t) определяется количеством руководителей, входящих в состав административного аппарата, оно зависит от числа промежуточных уровней в иерархической системе управления и числа руководителей на каждом уровне. На значение С^у_с(t) влияют численность и состав управленческого персонала при руководителях: чем больше персонала и чем выше его квалификация, тем больше требуемый объем фонда зарплаты. Но это одновременно положительно сказывается на величине С_п(t), так как эти обстоятельства способствуют сокращению продолжительности принятия решений и соответственно уменьшению длительности (t) пребывания производства в состоянии сбоя.

На длительность (t) оказывает влияние также схема формирования административных связей между руководителями смежных уровней иерархической системы управления – матрица соподчиненности. От матрицы зависит время на организацию мероприятий по устранению сбоев, на обеспечение согласованных действий разных подразделений и служб по выходу из создавшегося сбойного состояния.

Таким образом, на затратность управления влияют такие элементы организационной структуры, как количество промежуточных уровней, численность и профессиональный состав управленческого аппарата и матрица соподчиненности руководителей.

4.5.3. Продолжительность рабочего дня руководителя. Этот критерий качества организационной структуры практичен при оценке ее с позиции использования интеллектуального ресурса системы управления. Основной носитель этого ресурса – руководитель – должен иметь возможность полностью проявлять свои знания, инициативность, образованность, талант менеджера. Возможности существенно связаны с загруженностью руководителя, с продолжительностью его рабочего дня. Чрезмерное удлинение времени пребывания на службе приводит к переутомлению, к снижению способности разумно воздействовать на производство, на коллектив. Многочисленные наблюдения за рабочим днем руководителей предприятий и организаций различных отраслей, разных форм собственности свидетельствуют о том, что, как правило, он удлинен и существенно превышает номинальную восьмичасовую продолжительность.

Решение задачи нормализации длительности рабочего дня возможно на основе совершенствования элементов организационной структуры системы управления.

В течение рабочего дня руководитель решает множество задач, связанных как с текущим процессом производства, так и с его развитием. Повседневных забот по регулированию производственного процесса у верховного элемента системы управления тем больше, чем он ближе к производственным подразделениям, то есть чем меньше промежуточных уровней управления; тогда ему самому достается большое число возникающих задач. Далее, руководителю приходится тратить время на обеспечение взаимодействия руководителей нижестоящего уровня, на обеспечение согласованной их деятельности. Это время будет тем значительнее, чем больше подчиненных нижестоящих руководителей. Наконец, деятельность руководителя связана с принятием решений по всем вопросам, соответствующим занимаемой должности. Если он их будет принимать очень долго, то и рабочий день у него станет продолжительным. Время подготовки решений зависит от численности и квалификации управленческого персонала при руководителе.

Таким образом, один из критериев качества организационной структуры системы управления – продолжительность рабочего дня руководителя – зависит от числа промежуточных уровней управления, от количества подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня и численности управленческого персонала при нем.

День руководителя можно представить в виде нескольких слагаемых, число которых может быть разным в зависимости от подхода к классификации. Применительно к руководителям системы управления предприятиями промышленности практично рассматривать следующие три слагаемых:

– время , затрачиваемое в течение дня на решение задач текущих плановых;

– время , затрачиваемое на решение задач текущих случайных, появляющихся непредвиденно;

– время , которое тратит руководитель за рабочий день на задачи, связанные с перспективой предприятия, с развитием производства.

Сумма этих слагаемых составляет продолжительность рабочего дня то есть

(8)

Слагаемые рабочего дня руководителя, их соотношения в разные дни различны, поэтому входящие в (8) отрезки, а также их сумму следует рассматривать как некоторые средние в день.

Рассмотрим , и отдельно, чтобы выявить зависимость от отдельных элементов конструкции организационной структуры системы управления.

Слагаемое – это то время, в течение которого руководитель в среднем в день занимается обеспечением взаимодействия подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня, тратит на проведение совещаний, на посещение производственных участков, на беседы, на участие в плановых мероприятиях вышестоящих руководителей и тому подобные мероприятия. Поэтому продолжительность зависит от количества управляемых руководителей, т. е. тех, которые замыкаются на того, чей рабочий день анализируется. Они все между собой взаимодействуют, управленческое поведение одного так или иначе связано с деятельностью остальных. Это взаимовлияние обусловлено тем, что все они решают проблемы одного и того же производственного процесса, но в разных аспектах.

Теперь рассмотрим , которое руководитель тратит на случайно возникающие проблемы. Эти проблемы обычно связаны со сбойными ситуациями в производственном процессе, источником их появления является объект управления, движутся они «снизу вверх». Решаются на том уровне, который обладает необходимыми полномочиями (ресурсами). Верховному элементу системы управления достаются лишь те задачи, решение которых требует участия всех производственных подразделений объекта управления. Таким образом, слагаемое рабочего дня верховного элемента будет тем меньше, чем больше промежуточных уровней управления U. Здесь надо отметить, что в реальности выбор количества уровней управления невелик, обычно возникает вопрос об упразднении какого-либо уровня или наоборот, о введении еще одного нового. Тем не менее, изменяя количество U можно влиять на , то есть на меру занятости руководителя «текучкой».

Таким образом, на продолжительность времени руководителя , связанного с планированием, контролем, корректировкой и восстановлением текущего производства, влияют количество управляемых им «младших» руководителей ближайшего уровня, число нижестоящих уровней управления и состав аппарата управления. Их значения, удовлетворяя определенным ограничениям, должны способствовать уменьшению времени , то есть разгрузке руководителя от текущих дел.

Разгрузка верховного элемента нужна для того, чтобы он как можно больше времени уделял проблемам развития производства, улучшению социальной атмосферы среди сотрудников, росту производительности труда в коллективе. Руководитель обязан постоянно генерировать новые идеи по совершенствованию управляемого им объекта. Для этого величина в соотношении (8) должна быть достаточной. При этом чем выше уровень руководителя, тем больше должно быть у него времени, уделяемого проблемам развития, и тем меньше он должен тратить времени на повседневные заботы. Руководителю надо постоянно думать о завтрашнем дне коллектива и отвлекаться на сегодняшние дела лишь в тех случаях, когда у нижестоящих руководителей не хватает полномочий на их рассмотрение.

4.5.4. Доля времени на постановку и решение задач развития. Источником задач, связанных с развитием объекта управления, является сам руководитель либо вышестоящие руководители. Решение этих задач дает результаты только спустя какое-то время, а игнорирование их накажет руководителя тоже лишь когда-нибудь в будущем. А вот проблемы текущего состояния производства дают о себе знать именно сейчас, они определяют фонд оплаты труда в этом же месяце. В результате руководители решают прежде текущие задачи и только по мере освобождения от них – задачи развития. Поэтому надо сформировать такую организационную структуру иерархической системы управления, при которой на руководителей каждого уровня возлагается ответственность и обеспечиваются условия уделять время решению вопросов развития управляемого объекта. Надо выбрать такие элементы конструкции оргструктуры – количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом уровне, численность и профессиональный уровень управленческого персонала при каждом руководителе – которые обеспечивают руководителей разумной долей времени на постановку и решение задач развития. Возникает вопрос: какова она, разумная доля рабочего дня руководителя на решение перспективных задач?

Ответа однозначного быть не может, он зависит от очень многих обстоятельств. Тем не менее, некоторые рекомендации сформулировать можно. Они основаны на утверждении: чем выше ранг руководителя, тем больше доля

(9)

времени , связанного с задачами перспективы предприятия в длительности его рабочего дня.

Общее число уровней управления, включая высший уровень, обозначим, как и прежде, через U+1. Можно потребовать, чтобы у высшего уровня (генерального директора, директора) на перспективные (стратегические) задачи доля уделяемого времени равняласьU:(U+1), у нижнего руководителя она составляла бы нуль, то есть Для руководителя любогоi-го уровня можно рекомендовать

(10)

Эти условия удовлетворяют логическому утверждению о том, что руководители более высокого уровня должны больше заниматься задачами развития предприятия, чем нижестоящие руководители, а соотношение (10) является формализованной моделью условий.

Если рассмотреть производственное предприятие, то там можно выделить следующие уровни управления: генеральный директор, заместители генерального директора, начальники служб, цехов, мастера участков. Общее количество уровней управления U+1 = 4. Из соотношения (10) можно рекомендовать: для мастеров участков ₁ = 0; для начальников служб, цехов для заместителей генерального директорадля генерального директора

Рекомендуемые значения  тем труднее выдержать, чем более неустойчивы условия производства, чем более неопределенны рынок спроса на перевозки и рынок приобретаемых энергоносителей, комплектующих агрегатов, узлов. Обычно руководители всех уровней поглощены разрешением текущих сложностей жизни.