Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте стадии «жизненного цикла организации». Какова должна быть мотивационная политика руководства на каждой стадии?

2. Первый и второй информационный барьеры, природа их возникновения. Пути преодоления барьеров.

3. Шесть групп задач, ежедневно решаемых организацией.

4. Основные элементы систем управления организацией. Критерии качества систем управления. Зависимость критериев качества систем управления и основных элементов конструкции систем управления.

5. Тестирование по теме №4 для контроля уровня усвоения содержания дисциплины (Прил. 1).

5. Формы организации системы менеджмента. Организационные отношения в системе менеджмента

5.1. Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации л. Грейнера

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде [12, 17, 20, 28, 32, 40, 41, 42].

Организационная структура – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.

Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т.д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, все функции управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и должности руководителей.

Ступень управленческой иерархии – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) – это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Ли­нейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения или орга­низации.

Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уров­ней управления в организации. Процесс создания иерархии называет­ся скалярным процессом (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотруд­ник сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядо­чение. Все участники цепи команд точно знают, кто и что может де­лать [53].

Но мере усложнения внешней среды организации и связей с ней возникает необходимость выполнять множество специфических действий. Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат (штаб) в вид специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители.

Полномочия штабного или аппаратного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать линейным руководителям, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.

По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендатель­ных через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию ли­нейного руководства, которое может обращаться за советом к аппа­ратному подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководитель может последовать им, а мо­жет пренебречь.

Обязательное согласование заключается в том, что линейные руко­водители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять-таки рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обяза­тельно.

Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким об­разом происходит уравновешивание власти и предотвращаются гру­бые ошибки.

Функциональные полномочия означают право аппаратных служб предлагать и запрещать определенные действия в границах своей ком­петенции. При этом предложения аппаратных служб являются обяза­тельными для линейных руководителей [54].

Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия меняется его цель, а затем и ее содержание.

Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л. Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера «Эволюция и революция в растущих организациях». В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70 успешных предприятий США.

Первый этап модели – это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса – кризиса руководства. Первопричиной его является первый информационный барьер.

Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейно-функциональную структуру.

Второй этап – это этап формализации или механизации. Происходит становление жесткой функциональной организационной структуры. Формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный механизм. Развитие организации, рост ее эффективности наблюдается до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая является централизованной. Бюрократическая структура управления (функциональная структура, линейно-функциональная структура) и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии из-за наступления в организации второго информационного барьера, который преодолевается использованием принципа децентрализации. Таким образом, кризис автономии преодолевается введением децентрализованных структур. Здесь формируются дивизиональные структуры по географическому или продуктовому принципу, которые позволяют компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сильное расширение сферы своей деятельности и присутствие на рынке. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или потребительскому принципам. К

концу этого этапа создается полноценная холдинговая структура. Кризис на третьем этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. Причиной этого кризиса является первый информационный барьер. Выход из кризиса третьего этапа заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура на четвертом этапе развития организации гарантирует то, что несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Пятый этап наступает тогда, когда организация, еще находясь на четвертом этапе, должна быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды для решения сложных и ресурсоемких проблем, решение которых обеспечит конкурентоспособность компании. Возникает кризис финиша. Здесь возникают как информационные, так и ресурсные барьеры. Для выхода из кризиса необходимо использовать адаптивные ОСУ (проектные, матричные, сетевые).

Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления.

На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал – предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений.

Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.