Экономика и организация инноваций. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»
.pdfнии, внедряющие у себя данный инструмент, являются HRMинноваторами — последователями.
Псевдоинновации появляются, как правило, на заключительной стадии жизненного цикла продукта или процесса, когда они уже ис- черпали себя, но всячески сопротивляются замене более прогрессивной системой. Примером псевдоинноваций в HRM-е могут служить всевозможные мероприятии по тим-билдингу (team-building), когда реально неэффективно функционирующую и/или уже подгнившую, разваливающуюся систему управления пытаются подретушировать дорогостоящими и внешне эффектными мероприятиями.
Рассмотрим модель для анализа и диагностики ситуации в компании в сфере HRM-инноваций, применение которой позволяет достаточно точно определять уровень инновационности в управлении персоналом компании и прогнозировать результативность HRM инструментов. В основе этой модели лежит учет состояния двух параметров:
1)инновационности HRM-процессов (включает в себя совокупность новых, ранее не применявшихся в компании управленче- ских мер, приемов, инструментов воздействия на персонал, направленных на улучшение бизнес-показателей компании);
2)инновационности персонала (наличия и развитости у работников на определенном уровне таких компетенций, как умение работать в команде и делиться информацией, креативность, быстрая адаптивность к изменениям, способность и готовность к саморазвитию).
Специфика управления людьми инновационной компании обусловлена особенностями людей, основывающих и развивающих инновационный бизнес, спецификой продукта, финансирования, а также наличием и степенью влияния инструментов формального управления.
Традиционно, говоря о создании бизнеса, особенно высокотехнологичного принято говорить о команде, а не о персонале. Необходимо понимать почему и зачем эта традиция возникла и сохраняет свою актуальность особенно в управлении персоналом инновационных организаций.
Наибольший интерес представляет менеджмент команды. Исследователями выделяется так называемый принцип челове-
ческой химии (people chemistry), важнейшей характеристикой которого является возникающая в процессе общения симпатия или антипатия между руководителями и исполнителями, между создателями бизнеса и наемным персоналом. Здесь следует учитывать, что
âбольшинстве высокотехнологичных организаций костяк коллек-
201
тива, обеспечивающий результат и достижение целей, состоит преимущественно из научных работников. А научный труд имеет ряд отличий от любого другого, влияющих и на управление людьми в организации:
ξв науке более чем в какой бы то ни было другой сфере, успех зависит от индивидуальных способностей, уровня квалификации и подготовки каждого работника. По сути, наука воспитывает в людях индивидуализм и самостоятельность в принятии значимых решений;
ξлюбая организация, коллектив — это сообщество людей, нацеленных на совместные задачи и умеющих работать слажен-
но, вместе, в команде.
Отсюда возникает определенное противоречие, серьезно осложняющее управление работниками предприятий, где основой бизнеса являются научная мысль, наукоемкие производства, открытия, совершаемые индивидуальностями, и пр.
Практически любое научное открытие совершается конкретным человеком, индивидуальностью, а не группой, т.е. в основе науки стоит индивидуальная, а не групповая деятельность. Поэтому, когда возникает задача управления научными работниками, необходимо обеспечить выполнение ряда условий этого управления. Среди них:
ξпривлечение к вопросам постановки задач, планирования, оценки результатов того специалиста, который будет обеспе- чивать и выполнение этой задачи;
ξсоздание команд, способных решать возникающие в высокотехнологичном бизнесе задачи (решение которых не под силу индивидуумам) в соответствии с правилами создания таких команд;
ξобеспечение со стороны руководителя команды условий для полноценного функционирования команды (управление коммуникациями, личный пример, отсутствие «двойных стандартов» и т.д.).
Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта. Эффективность команды гораздо выше индивидуальных усилий каких-либо других социальных групп. Руководство командой осуществляется гораздо менее формально, чем в рабочих группах, роль руководителя команды может переходить от одного члена к другому в зависимости от этапа развития команды и стоящих перед ней целей.
Важно понимать, что любой коллектив — это комплекс отношений, где действуют индивидуумы и группы, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более
202
того, чаще всего между ними постоянно возникают противоречия. При построении команды важно таким образом сформулировать цели, чтобы они минимизировали противоречия между целями, интересами, действиями ее членов.
Основными членами команды являются предприниматель, эксперт (автор научной идеи), инвестор, наемный персонал. В соответствии с этим можно выделить четыре группы целей, реализации каждой из которых добивается каждый игрок:
ξцели основателя, главного менеджера (менеджеров) — власть, влияние в компании и на рынке, престиж, ощущение «здесь все мое», прибыль;
ξцели научного деятеля, эксперта — реализация идей, подтверждение их на практике, возможность лабораторных исследований, удовлетворение собственного научного любопытства;
ξцель инвестора — максимальная прибыль за минимальные сроки;
ξцели персонала — реализация основных групп человеческих потребностей.
Можно выделить десять групп возможных рассогласований целей в компании:
1)цели основателя, менеджеров — цели основателя, менеджеров;
2)цели основателя, менеджеров — цели научных деятелей, экспертов;
3)цели основателей, менеджеров — цели инвесторов;
4)цели основателей — цели персонала;
5)цели научных деятелей — цели научных деятелей;
6)цели научных деятелей — цели инвесторов;
7)цели научных деятелей — цели персонала;
8)цели инвесторов— цели инвесторов;
9)цели инвесторов — цели персонала;
10)цели персонала — цели персонала.
Помимо целей (того, чего хочется), у каждого из игроков команды есть некий индивидуальный предел возможностей (что можется), обусловленный во многом определенным уровнем и направленностью способностей и набором личностных качеств.
В практике и теории командного менеджмента принята типология командных ролей, позволяющая описать наиболее типичные группировки тех или иных способностей и предрасположенностей к определенным видам деятельности в одном человеке (работнике). В разной литературе по управлению приводится довольно много разных классификаций по ролям в команде.
203
Наиболее полной и практичной представляется модель оксфордского эксперта по построению менеджерских команд М. Белбина, включающая в свое описание восьми основных командных ролей: руководитель, генератор идей; мотиватор, рабочая пчелка (организатор, реализатор), снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Говоря о ролевом составе коллектива, необходимо понимать, что командная роль не означает отдельного человека (игрока). В каждом из нас в разных соотношениях присутствуют те или иные роли, и под воздействием внешних обстоятельств и внутренних изменений, происходящих с человеком в процессе его развития, эти соотношения могут меняться. По свидетельствам экспертов, один человек может быть эффективным одновременно не более чем в 3—5 командных ролях.
Считается, что эффективным руководителем может быть человек с любыми командными ролями при условии, что он грамотно сформирует команду, будет распределять работу в команде, учитывая особенности каждой роли ее членов, и сможет обеспечить каче- ственные коммуникации.
Для формирования сбалансированной команды необходимо подбирать людей с похожими ценностями и разными командными ролями.
В процессе своего развития команда проходит следующие этапы: формирования, бурления, нормирования, функционирования, перемены или расставания.
Формируя команду и управляя ею, важно помнить о границах применимости командного менеджмента:
ξмы говорим о команде как единице управления на ранних стадиях бизнеса, когда есть четко определяемый лидер, формирующий команду и поддерживаемый ею;
ξкак только рост и развитие бизнеса приводят к необходимости привлечения новых людей, которые становятся подчи- ненными, у членов первоначально сформированной команды, возникают предпосылки для управленческого кризиса, и его профилактикой и способом преодоления является регулярный менеджмент, ориентированный на грамотное выстраивание бизнес-процессов и структуры компании;
ξв структурированной компании со сформированными бизнеспроцессами команда как единица управления актуальна при проектной форме работы, когда проекты дополняют регулярную деятельность (R&D, НИОКР, внедрение изменений и пр.);
ξпо мере структурирования бизнеса общая мотивированность персонала (самомотивированность команды на начальном
204
этапе) объективно снижается, что эффективно компенсируется повышением уровня и качества управления (в том числе системой управления мотивацией персонала).
В инновационных организациях либо при осуществлении компанией инновационной деятельности необходимо четко прорабатывать функцию подбора персонала на ту или иную должность, так как человеческий ресурс в таких компаниях во многом определяет эффективность осуществления инноваций. Существует определенный наработанный опыт подбора и отбора персонала для высокотехнологичных компаний, включающий в себя как уже ставшие классическими процедуры, так и определенные новшества:
ξпри отборе кандидатов важно учитывать их компетенции, глубинные жизненные интересы и командные роли;
ξсуществует определенная специфика составления трудовых договоров с работниками высокотехнологичных компаний;
ξкак правило, период адаптации в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, не имеет выраженного формализованного характера, однако успешные компании обязательно практикуют определенный ритуал кооптации новых работников в сложившийся коллектив.
5.2.ǹȚȐȔțȓȐȘȖȊȈȕȐȍ ȚȘțȌȈ ȘȈȉȖȚȕȐȒȖȊ
ȐȕȕȖȊȈȞȐȖȕȕȣȝ ȖȘȋȈȕȐȏȈȞȐȑ
Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации по методам трудовой мотивации. Так, инновационная среда практически исключает возможность стимулирования через отсроченные платежи, и вместе с тем она же актуализирует потребность работников в социальной безопасности.
На практике в инновационных организациях используются все способы мотивации, но основным инструментом мотивации, с точ- ки зрения эффективности в условиях реализации корпоративных проектов, являются материальный стимул. Это прежде всего заработная плата — самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала.
Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает, и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования
205
существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие.
Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Так, в Древнем Китае врач получал плату только за те дни, когда император был здоров. Во-вторых, назначение заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Так, в древнем Египте врач получал оплату пропорционально длине волос, отросших у больного за время лечения.
Примерно эти же идеи реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда. Для проектной организации работ характерен первый подход (в варианте аккордной системы оплаты труда), в связи с тем что для проекта характерна выраженная ориентация на результат и существует относительная легкость оценки вклада каждого участника в конечный результат.
Оценки индивидуального вклада сотрудников способствуют краткосрочной результативности и наносят ущерб долгосрочному планированию. Они крайне негативно влияют на оцениваемого индивида, который чувствует себя опустошенным, несчастным, униженным и опасается выразить несогласие с оценкой. Они пагубны для командного духа, порождают соперничество, интриги и страх. Этот недостаток особенно опасен для проектной формы организации работ, где основной эффект связан с созданием особой корпоративной культуры проекта. Они не стимулируют попытки улучшить систему или брать на себя риск. Они вознаграждают тех, кого устраивает прежняя система. Критерии, применимые для оценки результативности, бессодержательны, так как от начальников и подчиненных требуют использования цифр, и наносят ущерб качеству.
Из анализа опыта применения систем оценки в рамках инновационной организации работ можно сделать вывод, что при оценках не следует злоупотреблять числами или процентами. Этот соблазн велик, так как проектная организация работ позволяет подвергать оценке работу в целом. Если важен какой-то аспект работы, то он также легко подлежит оценке с помощью техники сетевого планирования. Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты.
Если платить заработную плату часто, то стимулирующее воздействие снижается из-за того, что она мала. Если платить заработную плату редко, то размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. С этой точки зрения тринадцатая заработная плата малоэф-
206
фективна. То же можно утверждать и для других отсроченных вознаграждений. Отложенные вознаграждения особенно неэффективны в условиях проектной организации работ, где сроки достаточно сжаты и дух ограниченности по времени присущ команде проекта.
Временные периоды расчета сами по себе могут быть использованы в качестве организационно-экономических стимулов. Плата еженедельная, полумесячная (двухнедельная), месячная, поденная в другие временные периоды по-разному воспринимается и оцениваются персоналом. В специальном исследовании, проведенном нами в двух филиалах Альфа-банка, когда, помимо проче- го, изучалась стимулирующая роль временных периодов выплаты заработной платы и других материальных стимулов, установлено, что наибольшее стимулирующее значение имеют понедельный и полумесячный расчеты. Интересно интерпретировать сходство поденного и помесячного расчета. В основе лежат преимущественно причины, связанные с восприятием и осознанием событий, связанных с получением стимулов.
Другой нерешенный вопрос — как платить. Можно платить открыто, что стимулирует дух соревнования, или платить «в конверте». С ростом благосостояния зарплата из средства удовлетворения основных физиологических потребностей превращается в средство удовлетворения потребностей более высокого порядка. Поэтому с утверждением Херцберга, который относил деньги к гигиеническим факторам1, в сегодняшних условиях можно согласиться лишь частично. Более того, одна из самых эффективных процессуальных теорий мотивации — модель справедливости Дж. Адамса — прямо поддерживает открытый способ оплаты.
Согласно теории справедливости Адамса люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и полу- чаемое вознаграждение («отдачу») в терминах справедливости2. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что про-
1Ñì.: Сухарев О.С., Сухарев С.О. Инновации в экономике и промышленности. М.: Высшая школа, 2010.
2Модернизация экономики и инновационный процесс. (Сер.: Экономические и социальные проблемы России) / Под ред. Б.Г. Ивановского. М.: ИНИОН РАН, 2011.
207
порционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.
Таким образом, в мотивационной теории справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если работник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т.е. получаемая отдача больше, чем вклад, он инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.
Наконец, хорошо известный эффект — падение эффективности увеличения заработной платы со временем. После увеличения зарплаты производительность работника вначале растет, но затем падает ниже той точки, в которой эффективность находилась до увеличения заработной платы.
Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов участия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы участия, например участия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части: постоянная и переменная. Первая часть состоит из заработной платы, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для нее.
Практикующиеся способы участия в прибылях характеризуются широким разнообразием и находятся в зависимости от экономиче- ских показателей и способов премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.
208
Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и индивидуальным вкладом работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.
Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Однако этот способ неэффективен в условиях инновационной организации, фирмы. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосроч- ных формах, связанных с этапами проекта.
В условиях реализации корпоративных проектов участие в собственности эффективно как материальный стимул. Проектная организация работ типична для новых бизнес-проектов. Именно для них форма участия в создаваемой собственности вполне естественна. В целях использования мотива участия в собственности были в свое время предложены системы внутренних центров прибыли и внутрифирменного предпринимательства.
Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины: активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы; невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении заработной платы; необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте; создать условия для повышения креативности труда; увеличить численность собственников в целях противостояния негативным социальноэкономиче- ским последствиям концентрации собственности на капитал в ру-
ках частных лиц или государства; способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.
Особое значение трудовая мотивация через участие в собственности приобретает в связи с тем, что, как отмечает Друкер1, из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью не физической, а интеллектуальной.
1 Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2007.
209
Первоначально участие в собственности рассматривалось преимущественно в целях снижения напряженности на предприятии и было, в известной степени, продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем участие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на другие категории персонала, те, которые не занимают ключевых позиций в организации. Именно с этого момента участие в собственности становится самостоятельной формой стимулирования труда и особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей.
Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.
Âизвестной степени к участию в собственности можно отнести
èтакие формы совладения, как лизинг и франчайзинг. К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства является эффективным способом решения проблем в большей степени экономиче- ских, чем социальных.
Âпроектных структурах и инновационных фирмах используются и нематериальные способы стимулирования. Такие способы получили достаточное распространение по двум причинам. Вопервых, они относительно дешевы; во-вторых — достаточно эффективны. Теорией, объясняющей эффективность нематериальных способов стимулирования в группе процессуальных теорий, является модель справедливости Адамса, а в группе содержательных теорий модели, связанные с мотивом достижений.
Для мотивации и стимулирования команды проекта нематериальные стимулы особенно важны в связи с присущей проектной организации работ состязательностью и ориентацией на результат в заданные сроки.
Для научных, проектных и инновационных работ типичным нематериальным стимулом является организация соревнований с выявлением победителя, лучшего и т.д. Инновационная среда хозяйствования позволяет естественно и без существенных дополнительных затрат определить значимость вклада каждого участника, а также «цену» его ошибок. Применение техники сетевого планирования, особенно в сочетании с современными пакетами прикладных программ, позволяет сделать процедуру подведения итогов прозрачной и непрерывной.
210