Экономика и организация инноваций. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

В настоящий момент практически в каждой книге, посвященной вопросам риска, приводится классификации рисков. В большинстве случаев выбранные критерии не позволяют охватить все множество рисков, однако ряд основных рисков в экономической литературе фигурирует. Достаточно часты являются попытки классифицировать подмножества рисков, входящих в эти общие понятия.

Насчитывается более 40 различных критериев рисков и более 220 их видов, так что в экономической литературе нет единого понимания в этом вопросе.

Однако, отталкиваясь от общих критериев, можно построить базовую классификацию рисков в зависимости от того, в какой области деятельности они проявляются.

Операционный риск — риск, связанный с выполнением компанией бизнес-функций, включая риски мошенничества и внешних событий.

Чаще всего принимается определение, данное в Базель II: Операционный риск — риск убытка в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий. Это определение включает юриди- ческий риск, но исключает стратегический и репутационный риски.

Более развернутое определение: операционный риск — это риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и (или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и (или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий.

Таким образом, понятие «операционный риск» делится на две части: риск, связанный с производством (формируют понятие производственных рисков), и риск, связанный с непроизводственной деятельностью компании. В итоге, это позволяет выделить следующие виды рисков.

121

1.Организационные риски — риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников, проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., т.е. риски, связанные с внутренней организацией работы компании. Наилучшим примером подобного риска была «проблема 2000» (Millennium Bug), которая могла привести к значительным потерям.

2.Рыночные риски — это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр.

3.Кредитные риски — риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в срок. Эти риски существуют как у банков (классический риск невозврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и организаций, работающих на рынке ценных бумаг.

4.Юридические риски — это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора, и пр.

5.Технико-производственные риски — риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

Данная классификация наиболее полно охватывает множество рисков и, следовательно, позволяет наиболее грамотно подойти к проблеме выявления рискообразующих факторов и исследованию рисков.

Помимо приведенной классификации, риски можно классифицировать по другим признакам. По последствиям принято разделять риски на три категории:

1) допустимый риск — это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли;

2) критический риск — это риск, потери предприятием выруч- ки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасно-

122

стью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект;

3) катастрофический риск — риск неплатежеспособности предприятия; потери могут достигнуть размеров имущественного состояния предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Основой для следующей классификации рисков также является характер воздействия на результаты деятельности предприятия. Такие риски делятся на два вида:

ξчистые — возможность получения убытка или нулевого результата;

ξспекулятивные — вероятность получить как положительный,

так и отрицательный результат.

Исследователи выделяют также другие виды рисков.

1. Риск оригинальности. Инвестирование в прорывные технологии является весьма рискованным с точки зрения гарантии получе- ния необходимого результата, т.е. действительно новой интересной технологии или продукта. Особенно рискованными являются инвестиции в фундаментальную науку. Вместе с тем наиболее интересны именно инвестиции в оригинальные технологии, но только тогда, когда существует возможность их практического применения и рынок готов принять продукцию, связанную с использованием высоких технологий.

Риск информационной неадекватности. В России существует много технологий, разработанных достаточно давно, но интерес к ним появился только сегодня. Разработчики иногда даже вполне искренне говорят о технологиях как о реально существующих и даже демонстрируют образцы, полученные 5—15 лет назад. Однако зачастую оказывается, что оборудование, на котором были сделаны образцы, за прошедшие годы пришло в негодность, часть коллектива разработчиков уволилась и технология, увы, уже не воспроизводима.

Риск технологической неадекватности. Существует принципиальная разница между технологией как продуктом интеллектуальной деятельности и технологией как объектом инвестирования. Технология становится инвестиционно привлекательной не тогда, когда она есть, а тогда, когда она может быть воплощена промышленно, что не всегда возможно обеспечить.

123

Риск юридической неадекватности. Сочетание недостаточной правовой защищенности интеллектуальной собственности с неопределенностью прав на разработки, особенно на созданные при советской власти, и элементарной правовой безграмотностью за- частую приводит к случаям, когда авторы технологии или отказываются раскрыть какие-то особенности своего продукта, тем самым препятствуя возможности инвестирования в него, или не соблюдают своих обязательств, особенно в части эксклюзивности и конфиденциальности. Достаточно распространено подписание автором соглашений об эксклюзивности одновременно с несколькими компаниями в расчете на то, что тем самым он повышает для себя вероятность успеха, а победит тот, кто подпишет контракт первым. При этом автор не понимает (так как не имеет ни необходимых знаний, ни собственного опыта), с какими неприятностями он может столкнуться.

2.Риск финансовой неадекватности. Это риск несоответствия содержания инвестиционного проекта и финансовых средств, необходимых для его реализации. Основные причины возникновения финансовой неадекватности следующие. Первая состоит в том, что авторы технологии не умеют считать деньги, переоценивая собственный вклад и недооценивая другие расходы. Психологически очень трудно понять разный уровень рисков инвестора и разработ- чика, вкладывающего в дело «выстраданное дитя» — технологию. Другая группа причин отражает уже российскую специфику и состоит в умышленной тактике «затягивания» инвестора, сознательном занижении или исключении ряда статей расходов в расчете на то, что проект станет более привлекательным, и инвестор начнет вкладывать деньги.

3.Риск неуправляемости проектом. Одинаково значимыми составляющими, необходимыми для успешной реализации инвестиционного проекта, являются оригинальность и проработанность самого проекта и квалификация и сплоченность команды, которая будет проект реализовывать.

4.Риск неуправляемости бизнесом. Возможная разность конеч- ных целей инвестора и руководства предприятия, реализующего проект. Инвестор хочет, как правило, или завтра, но много, или не очень много, но каждый день, т.е. преследует стратегические цели.

Очевидно, что приведенные классификации взаимосвязаны между собой, и вторая имеет более общий характер.

124

Существует множество количество классификаций в зависимости от специфики деятельности компании. Отдельно классифицируются инвестиционные риски, риски на рынке недвижимости, риски на рынке ценных бумаг и пр.

Проблемой рисков и их классификацией экономисты занимаются давно. Устоявшихся критериев, позволяющих однозначно классифицировать все риски, не существует по ряду причин: специфика деятельности хозяйственных субъектов, различные проявления рисков и их различные источники. В той или иной мере они присутствуют в деятельности всех хозяйствующих субъектов (механизм управления рисками инновационной деятельности предприятия представлен на рис. 3.4). Данная базовая классификация дополняется частными классификациями, основывающимися на специфике хозяйствующих субъектов.

Представители разных отраслей экономики зачастую задают вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы (хотя бы грубо) оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойствен свой набор зачастую катастрофи- ческих рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков вашей организации, препятствующих достижению стратегических целей? Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?

Это можно сделать при помощи построения карты рисков организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса.

Карта риска — графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в таблице, в строках которой указана сила воздействия или значимость риска, а в столбцах — вероятность или частота его возникновения. В этом случае вероятность появления риска увеличивается снизу вверх при продвижении по вертикальной оси, а воздействие риска увеличивается слева направо по горизонтальной оси.

На самом деле в зависимости от целей построения можно построить много разных видов карт риска или вариаций данной карты риска.

125

Ɇɢɧɢɦɢɡɚɰɢɹɩɨɬɟɪɶ, ɜɵɡɜɚɧɧɵɯɜɨɡɧɢɤɧɨɜɟɧɢɟɦɪɢɫɤɨɜɵɯɫɢɬɭɚɰɢɣ

Ðèñ. 3.4. Механизм управления рисками

Цифрами на карте обозначают риски, которые были классифицированы по четырем категориям значимости и шести категориям вероятности, так, чтобы каждому сочетанию «вероятность — значи- мость» был приписан один вид риска. Такая классификация, размещающая каждый риск в специфический отдельный блок, не является обязательной, но упрощает процесс установки приоритетов, показывая положение каждого риска относительно других (увели- чивает разрешающую способность данного метода). При выявлении критических рисков сценарии (причинно-следственная связь процессов, событий и действующих факторов риска), приводящие к

126

рискам выше этой границы, считаются непереносимыми. При разработке стратегии, например по выявленным непереносимым рискам до принятия данной стратегии, требуется понять, как уменьшить или передать такие риски, в то время как риски ниже границы являются управляемыми в рабочем порядке.

Описаны процедуры по картографированию рисков организации, которые она может выполнить собственными силами. Вообще говоря, методологии построения карты рисков столь же различны, как различны риски компаний. Несмотря на кажущуюся простоту карты рисков, за ее построением лежат не только сложные процедуры количественной оценки (например, для агрегирования представлений топ-менеджеров компании о свойственных ей рисках и их размещения на карте), которые могут быть формализованы, но и неформальный логически довольно сложный процесс.

Карта рисков может быть построена как в рамках внедрения системы управления рисками на уровне всей организации (что сложно, а зачастую и невозможно выполнить внутренними силами организации), так и для решения обособленного круга задач по управлению рисками, например в рамках предварительной оценки различных стратегий развития. В зависимости от задач и применяемой методологии организация получает и различные преимущества и выгоды.

Рассмотрим влияние рисков на реализацию НИОКР. Практиче- ски редко фирма выполняет только один инновационный процесс. Реальна задача учета неопределенностей при управлении портфелем НИОКР. Рассматриваемая задача распределения ограниченных ресурсов по проектам НИОКР является одной из наиболее трудных для руководства корпорации из-за всегда существующий неопределенности в оценке будущих результатов. Численный анализ и ранжирование идей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:

ξметрика и взвешивание могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;

ξтекущий портфель НИОКР отображает текущие оценки рисков и эффективности отдельных работ;

ξоценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;

ξпортфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.

Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:

ξрешетку оценок по стадиям и фазам проекта, однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних стадиях и при разработке концепции проекта;

127

ξграфы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что может привести к заведомо плохим решениям;

ξнабор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях;

ξдеревья решений, которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о ве-

роятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.

Âбольшинстве случаев время — лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по числовым оценкам.

Âамериканской практике НИОКР принято выделять шесть фаз, или стадий, процесса НИОКР:

ξ èäåÿ; ξ концепция;

ξ прототип; ξ разработка;

ξ коммерциализация; ξ завершение.

Видение, оценка, результаты

Èäåÿ Концепция Прототип Разработка

Коммерциализация

Подведение

итогов

База для будущих целей

Ðèñ. 3.5. Фазы проекта

128

Анализ графиков проектов дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха

— чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями клю- чевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяет текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы. В табл. 3.3 приведены неопределенности, которые могут существенно влиять на вероятность технического или производственного успеха проекта и его NPV.

Таблица 3.3. Неопределенности, которые могут существенно влиять

на вероятность успеха проекта и его NPV

Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций (рис. 3.7).

130