Экономика и организация инноваций. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

Александр Ковалев — директор N-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников. Работая в течение двух недель по 12 ч в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате выяснилось, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.

Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие 40% оклада.

Вопросы.

1.Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Почему?

2.Предложите систему управления персоналом для данной организации. Какие основные процессы она должны поддерживать и на каких принципах строиться?

3.Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.

4.Какими должны быть роль и позиция самого А. Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

4. Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного российско-французского предприятия «Неон», получила свой персональный компьютер два дня назад. После того как естественная радость от этого долгожданного события несколько утихла, Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать.

Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовой редактор, и программа Лотус, и система анализа базы данных «Директор по персоналу». Однако Надежда никогда прежде не пользовалась компьютерами.

Во вчерашней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные курсы для начи-

221

нающих. Цена обучения — 2500 руб. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 100 руб. за час. Начальник отдела информатики «Неона» предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных «Директор по персоналу». В подчинении у Надежды находится пять человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы на них.

Вопросы.

1.Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.

2.Определите цели программы профессионального обучения.

3.Какие действия следует предпринять Надежде?

5. Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работают 15 штатных инструкторов, пять технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра.

По мнению Александра, начальный период «компании-семьи», когда каждый старался изо всех сил завершился, и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.

Вопросы.

1.Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?

2.Какую систему оценки вы бы предложили Александру?

6. Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу Ольга знала, что создание новой системы компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в

222

организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

ξиз 204 сотрудников Инжсервиса 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

ξчисло отработанных в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхурочные не выплачивались;

ξпочасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5—1,7 раза больше, чем в Инжсервисе. Текучесть среди монтажников составляла 30% в год, среди механиков — 2%;

ξпочасовая ставка водителя составляла 1,2 ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200% зарплаты в Инжсервисе. Текучесть среди водителей составляла 50% в год;

ξадминистративный персонал Инжсервиса получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3% в год;

ξв течение полугода Инжсервис не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% оклада генерального директора.

Вопросы.

1.Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2.Что бы вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3.Какая система наиболее подходит Инжсервису?

4.Как заполнить должность начальника отдела продаж?

7. Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам

223

управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по че- ловеческим ресурсам.

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Сатурн» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по пять руководителей на первую программу обу- чения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказавшегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-пре- зидента, а также описав стоящие перед учебной программой зада- чи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Вопросы.

1.В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2.Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3.Как можно было бы избежать конфликта?

4.Что делать в сложившейся ситуации директору по человече- ским ресурсам?

8. Дмитрий Комаров является генеральным директором и владельцем компании «Виктория», занимающейся закупками в Москве и оптовой торговлей в Тольятти компьютерной техникой. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров в Москве, получающие должностные оклады, и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами розничным продавцам в Самаре и получающих комиссионные в размере 10% суммы продаж.

Цены на реализуемые компьютеры и комплектующие к ним устанавливает генеральный директор.

224

Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Дмитрию, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности.

Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев полу- чали 40%-ную премию, однако их вознаграждение составляло только 40% среднего дохода коммерческого агента.

Вопросы.

1.Проанализируйте развитие ситуации в «Виктории». Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2.Какую систему вознаграждения вы бы предложили для «Виктории»?

3.Как бы вы посоветовали Дмитрию внедрять эту систему?

9. Начальник инструментального цеха попросил директора по персоналу установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 5 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 6500—7200 руб. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3 летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 6700 руб. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (табл. 5.2).

Вопросы.

1.Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2.Какие еще варианты решения данной проблемы вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

225

ǪȖȗȘȖșȣ Ȍȓȧ ȖȉșțȎȌȍȕȐȧ

1.Каковы особенности управления персоналом в инновационных организациях? Какие факторы их определяют?

2.Как осуществляется мотивация персонала в инновационных организациях?

3.Какие типы мотивации ученых-исследователей вы знаете?

4.В чем заключается теория ожидания В. Врума? Что такое коэффициент мотивации?

5.Как оценивают деловые качества инновационного менеджера?

6.Что такое интегральный коэффициент менеджера?

7.В чем состоит методика подбора кадров в инновационную группу?

8.Назовите этапы отбора.

9.Как осуществляются организация и оплата труда в инновационных коллективах?

10.Какое значение имеют морально-психологический климат, конфликты и стрессы в инновационной организации?

226

ǯȈȒȓȦȟȍȕȐȍ

Начав социально-политические и индустриально-экономические преобразования, Россия встала перед выбором наиболее перспективных направлений государственной политики, определяющих новые контуры общества. В научных исследованиях рассматривается множество вариантов развития, среди которых выделяют два: продолжение рыночных реформ при сырьевой ориентации народного хозяйства, чреватой распадом федеративного государства; активизацию экономических преобразований на основе стабилизации политической и законодательно-правовой системы, новой социально-экономической стратегии, а также интеграции страны в мировое хозяйство.

Вместе с тем возможен и инновационный путь развития экономики — взаимосвязанное становление научно-технической, производственной, финансовой, социальной, институциональной и других сфер. Его стержнем может стать государственный протекционизм научно-технического развития, обеспечивающий социально ориентированный технологический прорыв.

Для страны в целом инновационная стратегия — это наиболее значимые цели технологического развития, определяющие направление приоритетного финансирования, создание интеллектуальной и информационной структуры для проектирования, менеджмент, позволяющий максимально использовать человече- ские ресурсы, обновление законодательной базы инновационной сферы, прежде всего в области налогообложения, а также реструктуризация научной сферы с выделением инновационного сектора, занятого поиском наиболее эффективных завершенных исследовательских проектов, которые могут быть реализованы в действенные проекты.

Сложность разработки такой стратегии заключается в том, что инновационная сфера, по своей сути, многомерна (она включает элементы различных уровней и срезов многоукладной экономики) и является управляющей системой по отношению к технологии. Так как в инновационную деятельность вовлечены представители не только различ- ных специальностей, но и различных органов государственного управления, то поиск успешных решений требует координации их усилий.

Можно выделить следующие принципы формирования стратегий развития инновационной сферы, которые были использованы в России:

227

ξстратегия наращивания — используется собственный научнотехнический и производственно-технологический потенциал с привлечением зарубежного опыта. При рациональном использовании результатов фундаментальной и прикладной науки для повышения производственного потенциала расширяется выпуск новой конкурентоспособной продукции, отрабатываются высокие технологии, которые используются в производстве и социальной сфере;

ξстратегия заимствования — при использовании инновационного потенциала собственной страны осваивается выпуск наукоемкой продукции, производимой в развитых индустриальных странах. Далее наращивается производство продукции на основе развития научно-технического и промышленного потенциала, в результате чего появляется возможность самостоятельно проводить работы по всему инновационному циклу — от создания до реализации инновационной продукции;

ξстратегия переноса — используются зарубежные научнотехнические и производственно-технологические достижения в экономике страны путем закупки лицензий на высокоэффективные новейшие технологии для освоения производства продукции новых поколений, пользующейся спросом за рубежом. Впоследствии в стране развивается собственный на- учно-технический и промышленный потенциал, обеспечивается воссоздание всего цикла — от фундаментальных исследований и разработок до производства и реализации конку-

рентоспособной продукции на рынках страны и за рубежом. Общим моментом для всех указанных стратегий является акти-

визация инновационной деятельности и достижение новых экономических рубежей. Разница в стратегиях определяется исходными (финансовыми и материально-техническими) возможностями государства и соотношением достигаемых рубежей.

Рекомендовать для широкого использования стратегию «переноса» применительно к условиям России достаточно сложно из-за ограни- ченности ресурсов, неудовлетворительного состояния отечественной материально-технической базы производства. В реальном секторе экономики может быть частично использована стратегия заимствования, поскольку не утрачен научно-технический потенциал страны.

Рациональное сочетание государственного сектора с предпринимательским в отдельных случаях позволит эффективно использовать основные элементы стратегии заимствования, активизировать инновационную деятельность, нарастить объемы производства наукоемкой конкурентоспособной продукции. Такие же условия и ог-

228

раничения характерны для стратегии наращивания. Ее можно успешно применять в отдельных отраслях промышленности реального сектора экономики и военно-промышленного комплекса.

Стратегия государственной инновационной политики России должна строиться по-разному применительно к группам отраслей реального сектора экономики и группам промышленных производств, т.е. максимально использовать конкурентные преимущества. Приоритетом выбранной стратегии государственной инновационной политики должны пользоваться высокоэффективные, достаточ- но быстро окупаемые инновационные проекты, в реализации которых государство может совместно участвовать на долевых началах с частными инвесторами, беря на себя часть рисков.

Для выработки инновационной стратегии, учитывающей нынешнее состояние российской экономики, необходимо создать:

ξинновационную систему, накапливающую и анализирующую опыт инноваций (мониторинг) в различных отраслях экономики;

ξпостоянно действующую межотраслевую рабочую группу по выработке и формированию ее концепции;

ξмежотраслевой интеллектуальный центр, анализирующий состояние инновационного процесса в России и промышленно

развитых странах мира в целях разработки тактики и стратегии разрешения инновационных ситуаций.

Постоянно действующий в инновационной сфере «мозговой центр» поможет ускорить поиск принципа структуризации науки, усилить инновационную активность на стыке «наука — производство» в новых экономических условиях, что не только внесет научные акценты в научную среду, но и создаст новые источники (в том числе и внебюджетные) финансирования научных исследований.

Децентрализация инвестиционного процесса, отвечающая экономическим преобразованиям (приватизация государственного сектора, развитие частного капитала, возникновение венчурных фирм различных форм собственности) приведет к многообразию форм финансирования инновационных проектов. В этой связи приобретает значение не только выработка четкой стратегии структурной перестройки, ее нацеленность на эффективное производство, но и способность использовать весь арсенал инструментов прямого и косвенного регулирования притока частного и общественного капитала для финансирования инновационной деятельности.

229

ǩȐȉȓȐȖȋȘȈȜȐȟȍșȒȐȑ șȗȐșȖȒ

1.Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: В 2 ч. М.: Экономика и финансы, 1994.

2.Адамчук Н.Г., Алешин Д.Н. Управление риском на предприятии

èстрахование // Управление риском. 2001. ¹ 1. С. 32—39.

3.Бездумный М.А, Булатова М.И. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 1993.

4.Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. ¹ 2. С. 17—29.

5.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2001.

6.Голубков Е.П. Планирование маркетинга // Маркетинг. 1996. ¹ 5. С. 5—14.

7.Грузинов В.П., Масимов К.К, Эриашвили Н.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки

èбиржи; Юнити, 1999.

8.Яковлев А.Е., Малютин А.С. Экономика и организация инновационной деятельности: Учеб. пособие. М.: Палеотип, 2004.

9.Котельников В. Ten 3. Управление инновациями. Стратегиче- ский подход. Гибкие корпоративные стратегии выживания и лидерства в новой экономике. (Серия: Бизнес-коуч). М.: Эксмо, 2007.

10.Экономика инноваций: Учебник / Под ред. В.Е. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2009.

11.Сухарев О.С., Сухарев С.О. Инновации в экономике и промышленности. М.: Высшая школа, 2010.

12.Модернизация экономики и инновационный процесс: антология / Под ред. Б.Г. Ивановского. М.: ИНИОН РАН, 2011.

13.Основы наукоемкой экономики (знания — креативность — инновации) / Под ред. И.А. Максимцева. М.: Креативная экономика, 2011.

14.Инновации в промышленности // Справочник экономиста. 2004. ¹ 2.

15.Илляшенко С.М. Управление инновационным развитием: проблемы, концепции, методы: Сумы: Университет кн., 2003.

230