Экономика и организация инноваций. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

данного случая. Какие способы защиты интеллектуальной собственности можно применить для данной ситуации? Ответы аргументируйте.

В начале 1990-х годов состояние российской авиационной отрасли заметно ухудшилось по сравнению с советским периодом. Объемы государственного заказа, являвшегося основой для авиационной промышленности, сократились в 14 раз и обеспечивали загрузку производственных мощностей лишь на 10—15%. Аналогич- ным образом сократилось и государственное финансирование НИОКР — в 13 раз. Это вызвало резкое падение объемов производства и почти обвальное сокращение финансирования новых разработок. Большая часть работ, выполняемых авиационными предприятиями, свелась к продлению летного ресурса и модернизации уже эксплуатируемых летательных аппаратов, а выпуск новой авиационной техники как военного, так и гражданского назначения носил, по существу, единичный характер. Заводы пытались сами находить для себя заказы, однако в условиях нехватки финансовых ресурсов и отсутствия единой государственной программы по развитию авиационной отрасли, их усилия заметного результата не приносили.

Финансовое положение большинства предприятий поддерживалось на минимально допустимом уровне в основном за счет экспортных заказов, заказов предприятий ТЭК и автомобильной промышленности. Немного лучше, чем в гражданской авиации, обстояли дела в военном авиастроении, которое ввиду своей принадлежности к ВПК в меньшей степени испытало на себе эффект хозяйственной раздробленности, опираясь на экспортные поставки все еще высококонкурентоспособной военной техники.

Наше государство решило, что терять такую отрасль, как авиастроение, и в частности, газотурбинное двигателестроение, оно не намерено. Помимо банального престижа страны наличие высокотехнологичной и наукоемкой отрасли необходимо для обеспечения страны необходимой продукцией, в том числе военной, а также для поддержания передовой инженерной мысли.

Под обозначенные задачи и была создана двигателестроительная корпорация. В наследство она получила полный набор проблем, характерных для всех машиностроительных заводов и корпораций. Продукция предприятий всячески вытеснялась даже с внутреннего рынка иностранными конкурентами, которые, в отличие от российских компаний, активно развивались.

Отсутствовали стабильные производственные программы, предприятия банкротились. В стране произошел упадок инженерной мысли из-за отсутствия технических заданий и ресурсов на разработки современных конкурентоспособных изделий, а затем про-

51

изошло и физическое вымирание инженерного корпуса. Произошло также фактическое сворачивание производства средств производства — оборудования, оснастки, информационных технологий, без которых не может быть производства как такового. В стране отсутствовал спрос на квалифицированный труд и, как следствие проходила деградация населения бывших центров машиностроения, мультипликацию социальных проблем.

Стратегическая задача корпорации была обозначена как восстановление и поддержка современной инженерной мысли в сфере создания газотурбинной техники за счет решения задач разработки

èорганизации серийного производства современных конкурентоспособных на мировом рынке двигателей.

Âсостав корпорации входят четыре крупных конструкторских бюро и пять серийных заводов, занятых в производстве авиационных двигателей. Они расположены в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Улан-Удэ, Екатеринбург, Самара и Пермь.

Общая выручка предприятий корпорации в 2009 г. составила 67 млрд руб. Всего в корпорации трудится 71,2 тысяч человек.

Основными направлениями деятельности предприятий корпорации являются создание и серийное производство современных газотурбинных двигателей в интересах авиационной и ракетной промышленности, энергетики, морского, железнодорожного, трубопроводного и наземного транспорта. Корпорация модернизирует

èобеспечивает эксплуатацию выпускаемой техники; реализует комплексные программы развития предприятий газотурбинного двигателестроения. В 2009 г. предприятиями было выпущено и поставлено заказчикам более 400 авиационных двигателей гражданского и военного назначения, изготовлено 75 промышленных газотурбинных установок, 53 из которых были введены в эксплуатацию.

Перед корпорацией стоят амбициозные цели. Во-первых, закрепиться в числе пяти крупнейших мировых производителей газотурбинной техники. Необходимо удержать в долгосрочной перспективе не менее 70% российского рынка газотурбинной техники, в том числе для обеспечения потребностей Объединенной авиастроительной корпорации, «Вертолетов России», Газпрома, Росатома, муниципальных образований, федеральных ведомств, энергетических компаний. Доля продукции, поставляемой на внешние рынки, в общем объеме продаж корпорации должна составить 40% к 2020 г., в том числе за счет активной работы на рынках Индии, Китая, Ближнего Востока, стран СНГ.

Для достижения поставленных целей корпорация выделила

пять ключевых направлений деятельности, или точек концентрации

52

усилий. Внедрение практики «бережливого производства» на всех предприятиях — первое и самое главное направление. Производственные предприятия должны стать самостоятельными эффективными бизнес-единицами, а это возможно только если предприятия смогут стать «бережливыми».

Реализация единой технической политики, специализация и концентрация производства, развитие кооперации и центров компетенций, в том числе создание центров компетенции по литейному, инструментальному производствам должно позволить сконцентрировать усилия на тех компетенциях, в которых в отрасли еще сохранились амбиции и возможности для их удовлетворения,

èна тех площадках, которые наибольшим образом под это приспособлены.

Для нормального функционирования современной инжиниринговой компании жизненно необходимо наличие собственной отлаженной системы постпродажного обслуживания, которая бы соответствовала международным стандартам. Эта статья доходов должна стать основой деятельности корпорации, в отличие от нынешней модели, в которой ключевую роль играют доходы от продаж продукции, а сервис не организован.

Другой важный вопрос выживания корпорации — построение современной системы управления на основе программно-проект- ного подхода. Этот подход представляет собой совокупность методологии управления проектами, организационно-штатной структуры и информационной системы, направленных на организационное

èинформационное обеспечение управления проектами по созданию новых и модернизации существующих двигателей на базе конструкторских бюро и производственных площадок корпорации. Система управления организацией по проектно-программному подходу предназначена для решения задач эффективности реализации проектов и контроля проектов со стороны руководства.

Все мировые лидеры в области инжиниринга, в том числе зарубежные конкуренты Snecma, General Electric, Pratt&Whitney и другие, давно работают в таких схемах, что не позволяет корпорации стать эффективным бизнесом. Предприятия отрасли авиационного газотурбинного двигателестроения, существующие сами по себе вне рамок проектно-программного подхода и не способные приспособиться к новой ситуации рыночной экономики, обрече- ны на вымирание.

Для решения поставленных задач были выбраны пять перспективных проектов, на которых следует сконцентрировать усилия.

53

Первый проект — двигатель SaM-146 для российского регионального пассажирского самолета Sukhoi SuperJet 100, который является основной надеждой российской авиации на текущий момент. Это первый полностью разработанный российскими компаниями пассажирский лайнер с момент распада СССР.

Второй проект — семейство перспективных гражданских двигателей 9—18 т, в том числе для будущего среднемагистрального самолета МС-21, который планируется сделать основой развития российских региональных перевозок. Его размеры (вместительность до 130 человек) и характеристики должны помочь ему заполнить нишу среднемагистральных самолетов, еще пока не занятую Boeing, AirBus, Embraer и другими.

В сфере военного авиастроения также необходимо обновление. Семейство перспективных военных двигателей для проекта перспективного комплекса прифронтовой авиации разрабатывается для решения этого вопроса.

Семейство перспективных вертолетных двигателей создается для замещения продукции украинского конкурента ОАО «Мотор Сич». В России есть потребитель для вертолетных двигателей, есть двигателестроительная корпорация, но нет отечественных вертолетных двигателей. Для устранения этого несоответствия ведется программа по двигателю ТВЗ-117 и его модификациям.

Новые газотурбинные установки для малой энергетики и газоперекачки мощностью до 60 и 60—110 МВт — основа доходной части корпорации. Поскольку этот продукт ориентирован на прямого потребителя, в отличие от авиационных двигателей (двигатели возможно поставить исключительно на летательный аппарат), а тема развития малой энергетики в данный момент интересна государству, то программы работы по наземным установкам могут стать «дойной коровой» для всей корпорации.

ǪȖȗȘȖșȣ Ȍȓȧ ȖȉșțȎȌȍȕȐȧ

1.Какие элементы входят в инновационный процесс? Дайте их характеристику.

2.Дайте определение понятий «новшество», «инновация», «инновационный лаг», «инноватор».

3.Перечислите элементы инновационной политики.

4.В каком случае новшество может считаться инновацией?

5.Что служит критерием рыночной ценности новшества?

6.В чем заключается рыночная новизна инновации?

7.Перечислите фазы и этапы инновационного процесса.

54

8.Какие вы видите проблемы инновационной активности предприятий?

9.Перечислите основные направления активности организации на рынке новаций.

10.Какую роль в инновационной деятельности организации играют диффузия, инвариантность и трансферт инноваций?

11.Что означает понятие «инновационный потенциал организа-

öèè»?

12.Что такое инновационная и научно-техническая деятельность предприятия согласно нормативной базе?

13.Каковы меры государственного регулирования инновационной активности.

14.Какое место занимает Россия на мировом рынке наукоемкой продукции?

15.В чем заключается значение научно-технической новизны инновации для потребителя продукции и ее производителя?

55

ǫȓȈȊȈ 2 ǰȕȕȖȊȈȞȐȖȕȕȈȧ ȌȍȧȚȍȓȤȕȖșȚȤ ȒȈȒ ȖșȕȖȊȈ ȘȖșȚȈ

ȗȘȖȔȣȠȓȍȕȕȖȋȖ ȗȘȖȐȏȊȖȌșȚȊȈ

2.1.ǰȕȕȖȊȈȞȐȖȕȕȣȍ șȚȘȈȚȍȋȐȐ țȗȘȈȊȓȍȕȐȧ ȗȘȍȌȗȘȐȧȚȐȧȔȐ Ȑ ȖȘȋȈȕȐȏȈȞȐȧȔȐ

Стратегическое управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды и ужесточающейся конкуренции. Наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия. Цель данного элемента — показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:

ξизложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

ξразрабатывать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

ξнаучить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства;

ξнаучить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства;

ξнаучить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;

ξразрабатывать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

56

применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Инновационные стратегии управления организации можно подразделить по различным признакам, например, по внутренней среде инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или биз- нес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

ȼɢɞɵ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɵɯ ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ

ɇɚɫɬɭɩɚɬɟɥɶɧɚɹ

Ɂɚɳɢɬɧɚɹ

ɉɨɝɥɨɳɚɸɳɚɹ

ɋɨɡɞɚɧɢɟ ɪɵɧɤɚ

«Ɋɚɡɛɨɣɧɢɱɶɹ»

ɉɪɨɦɟɠɭɬɨɱɧɚɹ

ɉɪɢɜɥɟɱɟɧɢɟ ɫɩɟɰɢɚɥɢɫɬɨɜ

ɉɪɢɨɛɪɟɬɟɧɢɟ ɤɨɦɩɚɧɢɣ

Ʉɨɨɩɟɪɚɬɢɜɧɚɹ

Ðèñ. 2.1. Виды инновационных стратегий организаций

Кроме того следует различать виды и типы инновационных стратегий (рис. 2.1). Под видами инновационных стратегий понимается характер и направление развития инноваций, тогда как типы определяют, с помощью каких средств и как пойдет реализация инноваций и инновационных процессов.

57

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми, или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

ξстратегии интенсивного развития;

ξстратегии интеграционного развития;

ξстратегии диверсификационного развития;

ξстратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект.

Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий (типы инновационных стратегий представлены на рис. 2.2).

ɂɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɵɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ

Ðèñ. 2.2. Типы инновационных стратегий

58

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

ξповышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

ξповышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инве- стиционный проект;

ξусиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

ξусиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различ- ных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

59

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

Реализуя стратегию интенсивного роста, организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1)при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2)«старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3)«новые товар и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4)квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегия интеграционного роста — это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центриро-

60