Экономика и организация инноваций. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

Многие формы морального поощрения работников в фирмах США и особенно Японии похожи на те, что использовались в практике деятельности социалистических предприятий. Важность морального поощрения определяется тем, что, как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно перевешивать «негативное подкрепление» (критику или наказание за плохую работу). В сфере морального поощрения особенно важны полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; благодарственное письмо в семью отличившегося работника; помещение фотографий на Доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампоч- ками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске.

Важны именно групповые достижения по сравнению с индивидуальными результатами, поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; направление группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировку (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые

âместах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются

âторжественной обстановке.

Ряд психологов считают, что стремление к соревнованию и победе относится к числу базовых потребностей не только человека, но и животных. Тесно связана с соревнованием группа стимулов, основанная на награждении ценными подарками, поездками и т.д. Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распредели- тельной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (по- четный доктор, профессор, гражданин и т.д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например разрешение врачам

211

парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т.д. Хорошо работает стимуло — предоставление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника — друзьям, родственникам, детям. Ряд известных своим качеством работы с персоналом фирм, например «Макдоналдс», организуют мероприятия, ориентированные на членов семьи и детей — бесплатные обеды для родственников работника, поездки. Их цель — показать, что работника уважают и идут на реальные затраты.

Особо следует выделить стимулирование рабочим временем. В условиях проектной организации работ, где для каждой работы известно раннее время начала работ, позднее время окончания работ и риски для каждой даты — стимулирование рабочим временем особо эффективно. Наиболее часто используется гибкий график, когда работник должен за неделю выработать 40 или 32—36 часов, а распределение часов по дням недели он определяет самостоятельно. Другой популярной в США моделью является система 4 x 10: четыре дня в неделю по десять часов.

В последнее время получили распространение виртуальные офисы и работа на дому там, где это возможно. Однако, несмотря на снижение затрат на содержание офиса, эти системы снижают дух коллективизма. Впрочем, проектная организация работ обычно и не требует выделения специальных отдельных помещений.

Средством нематериальной мотивации является и искусственное, не оправданное с точки зрения технологии, расширение рабо- чего места. Опыты в фирме VOLVO показали: переход от конвейера к бригаде ведет к некоторым потерям в производительности, которые перекрываются из-за роста мотивированности в связи с обогащением труда.

Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является участие в принятии решений. Участие в управлении в последние 40 лет развития науки практики управления является одной из самых обсуждаемых проблем, посредством решения которых специалисты и практики разных направлений и школ пытались создать, сформировать системы управления, организационные структуры, управленческие отношения и благоприятный социальный климат как в обществе, так и организациях.

Участие в управлении рассматривается в качестве корпоративного метода стимулирования персонала. Стимулирование участием в управлении имеет свои особенности, которые являются производными от следующих обстоятельств: реальной экономической конъюнктуры, складывающейся на тех сегментах рынка, на которые

212

ориентировано предприятие с выпускаемой им продукцией; своего рода ментальностью общества и в частности ментальностью работодателей; инновационностью как стилем организационного и экономического поведения администрации и собственников; состоянием и качеством структур управления предприятием; демократичностью, неформальностью систем управления предприятия.

Âотдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (социальный пакет), хотя ряд авторов считают, что выделять эти методы в отдельную группу неверно. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних социальных стрессов).

Широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Государство обычно заинтересованно в том, чтобы предприниматели брали на себя решение хотя бы части социальных проблем, поэтому затраты средств работодателя на социальный пакет обычно позволяют получить значительные налоговые льготы. Этим в основном наряду с тем, что косвенно решается и проблема достижения социального согласия, и объясняется популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие от заработной платы здесь эффективны даже относительно небольшие затраты средств.

Âбольшинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда и «подъемные». Оплата переезда к месту работы используется и в США, и в Европе, и особенно

âРоссии, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т.д.).

Многие фирмы и организации, например МАГАТЭ, практикуют оплату найма жилья, особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной или частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обыч- но частичная. Для проектной организации работ, при которой смена рабочего места вполне естественна, эти стимуляторы применяются достаточно часто.

Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, опла-

213

та приобретения машины. Машина с водителем — достаточно распространенное явление в России. В США и Европе эта мера стимулирования встречается крайне редко из-за высокой стоимости труда водителя. Широко применяются, в основном в связи с налоговыми оптимизациями и возможностью снижения затрат, оплата питания на фирме, кофе-брейк и т.д.

Важным инструментом создания корпоративной культуры и че- рез нее — внутреннего стимулирования являются фирменные праздники: день фирмы, юбилеи, чествование лучших работников.

Сюда же относятся пикники и совместные туристические поездки. Оптовые закупки позволяют снизить затраты. Кроме того, американская, например, практика исходит из затрат на проведение фуршета из расчета 5—10 долл. на человека. Расчет на выигрыш за счет оптовой закупки услуг лежит и в практикуемом многими американскими фирмами содержании фирменного юриста, финансового консультанта, стоматолога, врача.

Практикуется и оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности. Ряд фирм вводит доплаты за здоровый образ жизни — отказ от курения и т.д. Сюда примыкает оплата либо частичное финансирование расходов на занятие спортом и творчеством.

Необходимым для работодателя направлением работы является повышение квалификации. Этой деятельности при небольших дополнительных затратах можно придать характер социального поощрения. Практикуется и оплата литературы (для преподавателей она предусмотрена законом).

Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынках труда является очень сильным стимулятором. Для проектной организации работ, где проблема поиска работы после окончания проекта очень остра, этот стимул является очень мощным и используется достаточно часто.

Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов их семей. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату уче- бы членам семьи.

Выгодно и для фирмы, и для сотрудника приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости. Достаточно дешев для работодателя и эффективен для сотрудника метод стимулирования путем предоставления гарантий по кредитам.

214

В США широко используется оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7—11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные — до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, именины, юбилеи и пр. — до пяти дней). Каждая фирма устанавливает свои периоды дополнительных оплачиваемых выходных, в целом по совокупности этот период не превышает 20 дней.

Таким образом, хотя при проектной организации работ используются многие способы трудовой мотивации, относительное их зна- чение серьезно изменяется. Проектная организация работ ведет к актуализации проблемы социальной безопасности работника, которая до сих пор не решена полностью.

5.3.ǪȖȏȊȘȈȚ ȕȈ ȐȕȊȍșȚȐȞȐȐ Ȋ ȟȍȓȖȊȍȟȍșȒȐȑ ȗȖȚȍȕȞȐȈȓ ȐȕȕȖȊȈȞȐȖȕȕȖȋȖ ȗȘȍȌȗȘȐȧȚȐȧ

Стремление к развитию, совершенствованию и самореализации относится к базовым потребностям человека. С другой стороны, развитие, обучение сотрудников является одним из важнейших условий конкурентоспособности и развития бизнеса, особенно высокотехнологичного.

В разных компаниях вкладывают разный смысл в понятие «развитие персонала» и потому очень по-разному организуют управление данным процессом. Где-то развитием персонала называют администрирование обучения, повышения квалификации персонала с привлечением внешних поставщиков, где-то — управление по целям и управление эффективностью (management by objectives, performance management), где-то центр оценки и развития (assessment & development center), где-то управление карьерой и оценку эффективности обучения, где-то корпоративный университет и систему управления знаниями, где-то формирование и развитие кадрового резерва и т.д.

Для высокотехнологичных компаний особую актуальность приобретает так называемая развивающая среда, собственно атмосфера, в которой работает команда, реализуя свои задачи; для этих компаний актуален так называемый менеджмент знаний, требование создавать такую среду в организации, которая заставляла бы людей интересоваться саморазвитием.

Весь наработанный на сегодняшний день в практике управления персоналом опыт организации развития и обучения сотрудников может быть успешно применен и в высокотехнологичной ин-

215

новационной компании при условии четкого понимания целей и возможных последствий различных инициатив, связанных с повышением квалификационного уровня специалистов, а следовательно, и их рыночной стоимости.

Для того чтобы затраты на развитие и обучение сотрудников оправдывали себя (окупали), на этапе планирования мероприятий по развитию необходимо подсчитывать рентабельность планируемых вложений (return of investments, ROI).

Подсчет экономической эффективности мероприятий по развитию персонала не является распространенной практикой в российских, да и во многих зарубежных компаниях. Это обусловлено рядом мифов, которыми окутана данная сфера деятельности:

xвнедрение ROI возможно только с помощью консультантов;

xэто очень долгий и ресурсоемкий процесс;

xмода на ROI скоро пройдет;

xданные ROI субъективны и не всегда достоверны;

xрасчет ROI не подразумевает четких требований.

Однако отработанный механизм подсчета экономического эффекта от планируемого обучения персонала до и после его проведения существенно повышает мотивированность и ответственность участников обучения, а также позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

Итак, рентабельность планируемых вложений (ROI) — система оценки эффективности инвестиций, в том числе и в программы обучения и развития персонала.

Классическая формула:

ROI = [(Доход от обучения — Затраты) / Затраты)] 100, %. (5.1)

В основе методологии ROI лежит утверждение, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по уровням, рассматриваемым далее.

1-é уровень — «Реакция участников».

Это анкетирование с помощью «смайл шит», которое несет информацию о симпатии (антипатии) аудитории к тренеру, но не дает практических результатов.

2-é уровень — «Полученные знания».

Это экзамен. При его сдаче участники получают оценки. Вариантов проверки результатов экзамена может быть три.

А. Ответы проверяют представители тренинговой компании, организующей обучение.

К минусам этого подхода можно отнести естественное желание провайдера завысить результаты, так как это свидетельствует о его

216

хорошей работе (предвзятость). С другой стороны, если у компа- нии-заказчика нет своих специалистов, способных оценить правильность ответов, привлечение провайдера к оценке обучения — единственный выход.

Б. Ответы проверяются внутренними силами компании.

Минус: в штате может не быть своего специалиста, способного оценить уровень полученных знаний, загруженность своих сотрудников.

Плюс: объективность оценок.

В. Ответы проверяются третьей стороной (специально привле- ченными экспертами).

Основной минус: проблематично и далеко не всегда бесплатно. Плюс: абсолютная объективность.

На этом уровне очень хорошо проявляется профессионализм и серьезность провайдера (тренинговой компании). Если перед вами профессиональная компания, у нее уже будет готов вариант опросника к своей программе или она продемонстрирует готовность его составить.

3-é уровень — «Применение».

Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов.

ξСначала организаторам тренинга (HR-, T&D-менеджерам, руководителям компании, представителям тренинговой компании) необходимо ответить на вопрос: что должны делать уча- стники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?

ξНа основании этих ответов составляется план действий (action plan) каждого участника тренинга. Важнейшая задача организаторов обучения заключается в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником. Здесь как никогда важной становится связь между HRили T&D-департаментом с линейными руководителями, на которых, собственно, эта задача и ложится. Если установить ее не удастся, все усилия лягут в письменный стол в виде рапорта о том, что обучение пройдено. И все. Ничего не изменится (разве что ненадолго повысится мотивация сотрудников).

ξОпределяется, по прошествии какого времени будет проводиться оценка эффективности проведенного обучения или развивающей программы.

4-é уровень — «Влияние на бизнес-показатели».

На этом уровне определятся, как изменились бизнес-пока- затели нашей компании. Чтобы измерить эти изменения, нужно

217

еще при проектировании обучения определить, на какие бизнеспоказатели оно должно повлиять.

Перечень бизнес-показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Он гораздо шире (например, производительность, текучка кадров, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и пр.). Главное — выбрать тот показатель, на который проведенное обучение непосредственно влияет в наибольшей степени.

Совершенно очевидно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на бизнес-показатели. Есть много других — как внешних, так и внутренних. Тем не менее выделить влияние конкретного тренинга на выбранный показатель вполне возможно: для этого существует несколько приемов — специальные опросники, сбор мнений экспертов, наблюдения за фо- кус-группой, тренд-анализ и т.д.

5-é уровень — ROI (разработан Джеком Филипсом).

На этом уровне отвечаюм на «вопрос вопросов»: какова отдача от инвестиций в обучение или развивающую программу? Для ответа на него изменения бизнес-показателей, зафиксированные на 4-м уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обуче- ния и рассчитывается ROI по формуле (5.1).

Далеко не всегда обязательно измерять все пять уровней методологии ROI; в некоторых случаях достаточно дойти до третьего (но не ниже). Но уж если решено идти до конца, то очень важно тщательно провести работу по всем уровням. Это поможет определить, на каком этапе произошел сбой, если вдруг показатель ROI окажется неудовлетворительным.

В высокотехнологичных компаниях актуальным является вопрос интеллектуальной собственности и создания механизмов защиты научных наработок компании от распространения, связанного, например, с увольнением одного из ведущих инженеров.

Для реализации этой защиты необходимо наличие в компании действующего внутреннего документа, регламентирующего те или иные вопросы прав на научные разработки, созданные в компании, и вопросы распространения связанной с ними информации (положение о коммерческой тайне и т.п.), а в трудовых договорах работников должны быть прописаны ссылки на эти документы. Серьезные последствия, связанные с уходом ключевых специалистов, актуальны в первую очередь для компаний, в которых руководители переложили многие, если не все, процессы на незаме-

218

нимых работников. Постепенно такие незаменимые работники становятся подобными черным дырам: они берут на себя все больше и больше работы, все более сложной и мало формализуемой, стягивают на себя информационные источники и коммуникационные каналы… В итоге решение проблемы оказывается завязанным на личность, на незаменимого работника, а не на бизнеспроцесс. И через некоторое время руководитель оказывается в ситуации, когда рабочее место такого незаменимого работника стоит фактически намного больше, чем он это себе планировал изна- чально…

И здесь можно только напомнить об одном правиле построения команды: процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы, с одной стороны, все члены команды примерно представляли, в чем заключается конечный целостный результат и как его можно достичь, а с другой — каждый из них должен быть профессионалом в своем вопросе. При такой организации работы уход людей из компании не будет для нее разрушителен.

ǷȘȈȒȚȐȟȍșȒȐȍ ȏȈȌȈȕȐȧ

1. Представьте себе, что вам — менеджеру по персоналу крупной фирмы (название, вид деятельности фирмы выбрать самостоятельно) — необходимо принять на работу сотрудника в аналитический отдел службы маркетинга. Ваша задача — осуществить поиск кандидатов на данную должность на конкурсной основе.

Продумайте и составьте план ваших действий по подготовке и проведению конкурса, укажите цель, методы и способы конкурсного набора, проект приказа о проведении конкурсного подбора на вакантную должность; выберите наиболее эффективные методы и способы проведения конкурсного набора, критерии оценок конкурсного отбора кандидатов (свой выбор обоснуйте), список документов и материалов, которые должен представить на конкурс кандидат при обращении о приеме на работу.

2. Петр Иванович Штыков руководит швейной фабрикой в течение 12 лет. Через три года он собирается выйти на пенсию. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что швейная фабрика переживает не лучшие времена: объемы производства падают, устаревшее оборудование требует замены, высокая текучесть кадров. Петр Иванович рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность:

219

Александра Калинина, Ирины Григорьевой и Игоря Архипова, — но не может сделать свой выбор. Используя данные табл. 5.1, ответьте на вопросы.

А. Кого бы вы посоветовали Петру Ивановичу в качестве преемника? Почему?

Б. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

3. Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на вопросы.

220