Технологии управления персоналом в организации. Практикум

6.Условиемпримененияпринудительногометодареорганизации трудового потенциала является большая срочность.

7.Преимуществом адаптивного метода реорганизации трудового потенциала является слабое сопротивление персонала.

8.Стратегические изменения в организации — это изменение масштаба оперативной деятельности.

9.Способность организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы есть численная адаптация рабочей силы.

10.Внутреннее квалификационное движение персонала означает повышение в должности.

Тестовые задания

1.Причины высвобождения работников в организации:

а) уменьшение сменности работы производственных под-

разделений предприятия; б) текучесть кадров;

в) повышение технического уровня производства; г) изменение объемов производства; д) структурные сдвиги в производстве;

е) перемещение работников внутри организации и за ее пределы.

2.Методы реорганизации трудового потенциала:

а) управление сопротивлением; б) расстановка кадров; в) метод адаптивных изменений; г) принудительный метод;

д) управление кризисной ситуацией; е) аутсорсинг персонала; ж) маркетинг персонала.

81

3.Условия применения принудительного метода реорганизации трудового потенциала:

а) небольшая срочность; б) средняя срочность; в) большая срочность;

г) угроза существованию организации.

4.Преимущество адаптивного метода реорганизации трудового потенциала:

а) быстрота изменений; б) слабое сопротивление; в) подгонка к моменту.

5.Недирективный метод сокращения персонала предусматривает:

а) командообразование; б) контрактацию ответственности; в) проведение аттестации;

г) психологический контракт; д) создание искусственного «внешнего врага»; е) сокращение персонала.

6.Недостатки кризисного метода реорганизации трудового потенциала:

а) реорганизации; б) большое сопротивление;

в) сложность реорганизации; г) жесткий дефицит времени; д) риск неудачи.

7.Недостатки адаптивного метода реорганизации трудового потенциала:

а) жесткий дефицит времени; б) большое сопротивление; в) сложность реорганизации; г) медленность реорганизации.

8.Методы реорганизации трудового потенциала:

а) метод адаптивных изменений; б) морфологический анализ;

82

11.Способность организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы — это:

а) лизинг рабочей силы; б) численная адаптация рабочей силы;

в) финансовая адаптация рабочей силы; г) дистанционная адаптация рабочей силы;

д) функциональная адаптация рабочей силы.

12.Внутреннеквалификационноедвижениеперсоналаозначает:

а) перемещение в другую функциональную область дея-

тельности; б) подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

в) выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

г) расширение или усложнение задачи в рамках занимаемой ступени.

83

13.К межпрофессиональному движению относятся:

а) перемещениевдругуюфункциональнуюобластьдеятель-

ности или расширение и усложнение задач на прежней ступени; б) движение вверх по организационной иерархии; в) подъем на более высокую ступень служебной иерархии;

г) выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

14.Внешнее движение персонала — это:

а) комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных

на формирование профессионального поведения; б) серия поступательных перемещений по различным долж-

ностям, способствующая развитию как организации, так и личности;

в) фактическая последовательность занимаемых конкретным работником ступеней (должностей, рабочих мест);

г) комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации;

д) перемена рабочего места, сопровождаемая переходом работника с одного предприятия на другое.

Вопросы для самопроверки

1.На каких принципах основывается регулирование движения персонала?

2.Что такое высвобождение персонала? Какие факторы влияют на объем и характер высвобождения?

3.Что представляет собой маркетинговая концепция регулирования движения персонала?

4.Что является предметом анализа при изучении внешнего

ивнутреннего рынка труда?

84

5.Какие целевые группы выделяются при сегментировании рынка труда?

6.Какие функции выполняет процесс увольнения работников из организации в современных условиях? Какие факторы ведут к росту численности уволенных?

7.Почему проблема регулирования увольнений кадров важна для российских предприятий? Что понимают под эффективностью регулирования увольнения кадров? Раскройте сущность неэффективного регулирования увольнений кадров.

8.Что следует понимать под текучестью кадров? Какова ее роль в поддержании конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда? Какие факторы влияют на объем и характер текучести?

9.Что такое высвобождение персонала? Какие факторы влияют на объем и характер высвобождения?

Рекомендуемая литература

1.Управление персоналом организации: современные технологии : учеб. / С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова

[и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2020. — С. 130–234. —

Сер. «Высшее образование: Бакалавриат».

2.Управление конкурентоспособностью персонала на основе концепции Performance Management (управление эффективностью):моногр./С.И.Сотникова,Л.Г.Миляева,О.Л.Чула-

нова [и др.]. — Новосибирск, 2020. — С. 115–168.

3.Управление персоналом в России: 100 лет после революции : моногр. / Б. М. Генкин, А. В. Глухова, И. Б. Дуракова

[и др.]. — М., 2018. — Кн. 5. — С. 107–138. — Сер. «Научная мысль».

4.Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях : моногр. / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова,

И. Б. Дуракова [и др.]. — М., 2020. — С. 187–118. — Сер. «Науч-

ная мысль».

85

3.Технологии оценки персонала

3.1.Концептуальные основы оценки персонала

Цель:формированиеуобучающихсябазовойсистемызнанийинавыковвобластиделовойоценкиперсонала,позволяющих совершенствовать умение принимать эффек­ тив­ ­ ные кадровые управленческие решения по продвижению, стимулированию, обучению работников в организации.

Задачи:

•изучение основ моделирования и реорганизации процессов деловой оценки персонала в организации, выявление причин ее многовариантности;

•формирование умения осуществлять выбор вида деловой оценки персонала для достижения стратегических целей организации;

•овладениенавыкамиучетаспецификикадровыхуправленческих решений по деловой оценке персонала в зависимости от стратегии развития организации.

Теоретические сведения

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс выявления степени эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом. В основном оценка пер-

86

сонала служит трем целям: выделению четких критериев, отражающих качественные характеристики персонала и ту отдачу, которую организация получает от своих человеческих ресурсов; принятию таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительныесдвигивработесперсоналом;стимулированиюповышения эффективности труда, улучшению морально-психологиче- ского климата в организации.

При разработке системы деловой оценки персонала руководство в организации должно сформировать перечень показателей деловой оценки путем выявления критических факторов деятельностивтойилиинойдолжности,т.е.факторыуспешностиработы, и тем самым установить стандарты и нормы оценок. Внастоящее время используются пять групп показателей деловой оценки:

•результативность труда, т. е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда;

•деятельность персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей;

•условия достижения результативности труда, т. е. способностиилижеланиеквыполнениюобщихфункцийуправлениякак по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т. п.);

•профессиональноеповедение,т.е.показателиоценкиохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм,самостоятельностьврешениитехилииныхвопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т. д.;

•личные и деловые качества.

Практические задания

1. На основании данных итоговых аттестационных листов начальников бюро экономического отдела банка А. Я. Сакрич и Н. Н. Кошелеева:

87

•постройте диаграмму качеств работников;

•определите направления их профессиональной карьеры;

•проведите SWOT-анализ их карьер.

Сводный аттестационный лист А. Я. Сакрич

Примечание: Оценку «сверху» дает референтная группа, в которую входят вышестоящие руководители аттестуемого сотрудника; «сбоку» — группа, которую формируют коллеги аттестуемого сотрудника равного с ним ранга; «снизу» — группа, которая формируется из подчиненных аттестуемого сотрудника; Кс — коэффициент соответствия, определяющий степень соответствия работы занимаемой должности и выполняемым служебным обязанностям.

88

Сводный аттестационный лист Н. Н. Кошелева

89

2. В планово-экономическом отделе (далее — ПЭО) одной из организаций трудятся девять человек. Должностная структура состоит из одной должности руководителя, двух — заместителя руководителя, пяти — специалистов различных квалификационных категорий, одной должности вспомогательно-технического персонала (далее — ВТП).

Для разработки программы по совершенствованию организационного пространства должностных компетенций в ПЭО были проведены самофотографии (далее — СФРД) и контрольные целевые фотографии рабочего дня.

Сопоставление данных СФРД и контрольных целевых фотографий рабочего дня (проведенных с целью уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных работ, выполняемых в отделе) показало, что зафиксированные трудозатраты в самофотографиях на выполнение работ, требующих высшего образования, выше, чем по контрольным фотографиям, на 11 %, требующих среднего специального образования — на 5 % и требующих полного общего образования — на 4 %. Полезный фонд рабочего времени одного работника —

169,2 ч.

На основе данных фактического баланса рабочего времени предложите направления совершенствования организационного пространства должностных компетенций в ПЭО и постройте проектный баланс затрат рабочего времени для каждой группы работников.

90