Психология управления. Учебное пособие для студентов бакалавриата по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» всех форм обучения

методами, так же как и руководитель. Для него командное руководство должно быть лишь частью всех приемов, которыми он осуществляет управление.

Итак, нет нужды в командном лидерстве, если нет командных задач.

Второй признак командного лидера – изменение приемов воздействия на сотрудников. В работе с командой и в команде он переходит на методы фасилитации. Это важный момент – умение руководителя передать часть решений и взаимодействий внутрь команды, чтобы сотрудники договаривались между собой и генерили лучшие способы исполнения командной задачи. Фасилитация распространяется и на разрешение внутригрупповых конфликтов по мере развития команды. Руководитель помогает в их разрешении, но не решает их за членов команды. В противном случае руководитель останется ведущим и лидирующим, и тем самым по привычке будет подавлять инициативу сотрудников. Команды не будет, так же как и командного лидерства.

Итак, если руководитель лидирует и берет на себя всю ответственность за работу группы, он не сможет стать командным лидером и, как следствие, у него не будет команды.

Третий признак – умение делегировать решения

врамках командных задач внутрь команды. Это умение тесно связно с доверием потенциалу групповой работы. Если руководитель продолжает искать лучшие пути решений за своих сотрудников, не передавая их группе, то он остается на уровне лидера без команды. Командное лидерство в данном случае будет отсутствовать.

Четвертый признак – понимание своей функции

вкоманде. Она заключается в держании цели и передаче решений задач команде, а также в снабжении необходимыми ресурсами – теми, которые члены команды сами

81

добыть не в состоянии. Это могут быть финансовые, информационные и другие ресурсы, которые команда запрашивает по мере разработки и выполнения задач.

Пятый признак – умение подобрать в команду нужных сотрудников. Подбор должен быть в первую очередь по профессиональным качествам, необходимым для выполнения командных задач. По мере работы над ними сотрудники разовьют необходимые личностные качества для успешного взаимодействия и приобретут нужные навыки. Члены команды могут самостоятельно и успешно взаимодействовать в рамках командных задач, а также могут дополнять друг друга, взаимозаменять по нужным навыкам и ролям. В команде под решение разных задач выделяются ситуационные лидеры, гибко меняются роли.

Таким образом, командное лидерство – это управление группой как единым организмом с помощью фасилитации, предполагающее постоянное развитие и доверие ее потенциалу.

Командное лидерство тесно связано с командным менеджментом, предполагающим набор действий руководителя в отношении не отдельно взятых сотрудников, а целиком группы. Поэтому в командном менеджменте кардинально изменяются приемы целеполагания, мотивации, организации, контроля.

Контрольные вопросы и задания

1.Назовите основные процессы социального влияния, обозначьте их отличительные особенности.

2.Составьте формулу эффективного руководства. Объясните ее.

3.Познакомьтесь с семью навыками эффективного менеджера Роберта Кови. Назовите навыки, которые необхо-

82

димы руководителю в российских организациях, а также назовите навыки, которые не отмечены в книге, но вы считаете, что они необходимы. Ответ обоснуйте.

4.На сайте https://лидерыроссии.рф/#project изучите особенности конкурса для руководителей нового поколения «Лидеры России», для представления полной картины посетите сайты-форумы. Сравните программы конкурса с 2017 года и выделите основные различия, особенно в оценивании конкурсантов.

5.Составьте словарь лидера. Объясните, почему именно этими категориями должен апеллировать лидер.

6.Дайте определение категориям «коллектив», «группа» и «команда». В чем их отличие, обоснуйте свой ответ опираясь на литературные источники.

7.Познакомьтесь с ситуационным лидерством при работе с командой Кена Бланшара, объясните семь главных характеристик всех высокоэффективных команд.

8.Сделайте в малых группах следующие упражнения, которые вам помогут и развлечься, и сплотиться.

Путаница

Участники образуют круг и берутся за руки, причем руки одного человека должны быть сцеплены с руками разных людей. Задача: не расцепляя рук, распутать узел и образовать круг. Это упражнение дает возможность участвовать всем в выработке стратегии.

Сидячий круг

Команда формирует тесный круг (плечи касаются). После этого попросите участников повернуться на 90 градусов направо. Задание: нужно медленно сесть на колени друг к другу и рукой коснуться плеча, находящегося сзади человека. Завершите это упражнение на высокой ноте, смеясь и хлопая всем.

83

Геометрическая фигура

Длинные веревки связываются в два больших кольца (веревочных колец столько, сколько создается групп, длина веревки зависит от количества участников). Участники становятся в круг, держась за веревочное кольцо обеими руками. Ведущий предлагает построить квадрат, треугольник, пирамиду, звезду, ромб закрыв глаза и не отпуская из рук веревку. Участники имеют право советоваться, разговаривать вслух, искать решение в точно отведенное время.

Ура, меня любят!

Все игроки встают в круг лицом друг к другу, «немеют», опускают головы, смотрят на носки своих ботинок. По сигналу ведущего (на счет три) все поднимают глаза и смотрят на одного из стоящих в кругу людей. Если двое встретились взглядами, они громко кричат «Ура, меня любят!!!», протягивают друг другу руки, обнимаются и выходят из круга. Круг сужается. Игра продолжается до тех пор, пока не образуются все пары.

«Пирамиды майя»

Интеллектуальное задание: перед участниками 3 площадки 40*40 см (3 стола, сдвинутых вместе), на одной из которых построена пирамида из 5 картонных коробок. Задача команды: переместить пирамиду на другую площадку, соблюдая следующие правила:

–всегда необходимо ставить меньшую коробку на большую;

–в движении находится только одна коробка. Нарушение правил приводит к выполнению упражне-

ния сначала.

Ограничения: максимальное количество времени для выполнения данной игры – 15 минут. Участники по очереди перемещают коробки (1 человек – 1 манипуляция с коробкой).

84

Достаем приз

Прекрасная командная игра, проходящая в форме шуточного соревнования. Ведущий дает участникам задание встать вокруг стола, в центре которого лежит приз. Игроки берут друг друга за большой палец руки, выступающий

вроли джойстика, и сразу закрывают глаза. Но последний

вцепочке игрок оставляет глаза открытыми. Именно он, управляя движением пальца своего соседа, должен передать импульс первому в цепочке. Первый в цепочке, не открывая глаз и понимая, какое движение нужно сделать, должен достать приз. Ведущий выступает в роли независимого судьи. Представленное упражнение стимулирует у игроков желание достигнуть общей цели и научиться понимать друг друга на уровне интуиции.

Передаем предмет

Еще одна игра, сплочение коллектива в которой – основная цель. Игроки должны сесть в круг. Затем ведущий подходит к первому участнику и дает ему в руки при помощи жеста воображаемый предмет, а также указывает направление его передачи. В качестве предмета может выступать что угодно, например мартышка.

Первый игрок передает мартышку второму и т.д. по кругу. В один момент ведущий произносит «Стоп!» и спрашивает, у кого мартышка. Сначала все кажется простым, но дальше игра усложняется, т.к. она состоит минимум из трех раундов.

По окончании первого раунда ведущий убеждается, что все поняли правила, и начинает второй раунд. Здесь фигурируют уже два воображаемых предмета: по кругу запускаются мартышка и попугай. Они запускаются от разных участников и движутся в разных направлениях. Дальше все идет по тому же сценарию: «Стоп! У кого мартышка и попугай?». Теперь участники начнут путаться.

85

Далее идет третий раунд. Ведущий запускает три предмета – мартышку, попугая и кокос – снова в разных направлениях и от разных игроков.

Самый интересный момент наступает, когда предметы переходят к одному игроку, и он должен понять, что у него в руках и кому что нужно передать. После очередного «Стоп!» в большинстве случаев никто не понимает, у кого что находится.

Эта игра улучшает взаимодействие людей и качество их коммуникации. Все смеются и хохочут – повышается настроение, и снимается напряжение. Между раундами можно обсуждать, как лучше всего передавать предметы, не путая их и не теряя очередности. Кроме прочего, упражнение позволяет выделить лидеров в группе и установить их способность решать нестандартные задачи.

Завязываем узел

Простая и увлекательная игра, суть которой заключается в том, что участники должны завязать узел, пользуясь только одной общей веревкой (или канатом), не выпуская ее из рук. Достаточно комичное упражнение, поднимающее настроение, раскрепощающее людей и сближающее их. Если команда большая, ее можно разделить на две или более мелких. Для разнообразия одна команда может завязывать узел, а другая – развязывать его.

Практические ситуации для анализа

Кейс «Два взгляда на лидерство»

Цель: закрепление знаний об основных стилях лидерства; оценка эффективности каждого из них.

Ситуация

На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области но-

86

вых методов лечения, использования современных лекарственных препаратов, но и в области менеджмента.

Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся врачей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.

Выступление доктора К.Л. Смирнова

Уважаемые коллеги!

Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, которую возглавляю и одновременно являюсь в ней практикующим врачом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками лечебницы, они получают заработную плату и дополнительно определенный процент с моих чистых доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотрудников.

В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает зубные протезы, мосты и инкрустации.

Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных в результате автомобильных аварий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма сложная, присутствие в лечебнице квалифицированного техника просто необходимо.

Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю, что обычно нагрузка ассистентов планируется из расчета 40-часо- вой рабочей недели, но в нашей лечебнице они работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в других местах.

Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.

87

У нас каждый дантист имеет собственного ассистента. Однако всякий раз, когда ассистент не занят, он помогает кому-нибудь еще.

Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и достаточно дружен, тем не менее периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы сотрудники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.

Они разрабатывают свои графики работы, определяют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план, который удовлетворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают это самостоятельно: они знают, чего хотят.

Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои сотрудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам гибкость, и сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.

Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается по ставкам, принятым для данного вида профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента, который отставал от других.

Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников состоял всего из пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просторное. Я всегда представлял себе лечебницу именно таких размеров.

Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают много внимания: с каждым пациентом я сам беседую, по крайней мере, несколько минут. Я также проверяю, что-

88

бы каждый пациент получал необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, чтобы кто-то интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: к нам переходят пациенты из государственных клиник.

Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них

изнал их проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.

Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления являются люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им хорошее жалованье, обучение и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать с полной отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать вашу работу, заставляет вас стараться.

Все возникающие разногласия в отношении методов

испособов лечения мы обсуждаем открыто даже в присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать дантисты, ассистенты, техники.

Явполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебницы и не планирую никаких изменений в системе менеджмента.

Спасибо за внимание.

Затем слово предоставили доктору В.А. Кравцову, который поделился с коллегами своим опытом управления стоматологической лечебницей.

89

В лечебнице В.А. Кравцова работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют через три месяца. Фактически, если они не подходят В.А. Кравцову, то в конце испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошедшие три месяца существенную премию.

Привлекать стараются только очень хороших специалистов и платят им в среднем на 20 % больше, чем в других аналогичных организациях. В.А. Кравцов стремится, чтобы у него работали только самые лучшие. Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.

В.А. Кравцов – жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше. Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например, стоматолог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в лечебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за вида капли крови.

Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие работать еще более напряженно за большее вознаграждение, стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если они не смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа – это не только пломбирование зубов, они несут ответственность за здоровье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более активны и заслуживают большего доверия, чем типичные ассистенты стоматолога. Он контролирует их толь-

90