Психология управления. Учебное пособие для студентов бакалавриата по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» всех форм обучения
.pdfЭффективными бизнесменами могут стать представители всех 16 психотипов. И бизнес каждого из них будет отражать особенности склада личности. В России «руководители-собственники пока преобладают над руководителями-менеджерами. Стало быть, личностные качества в полной мере определяют развитие предприятия. Ничего не поделаешь – достоинства продолжают недостатки, и наоборот» [20].
Ниже представлены советы по формированию управляющей команды (УК) для собственников, принадлежащих ко всем 16 психотипам [21].
1. Маршал (ESTP): «Цель оправдывает средства».
Типовые ошибки: повышенная агрессивность в общении с членами УК приводит к уходу членов команды, даже хорошо зарекомендовавших себя.
Часто происходит недооценка менеджерского потенциала УК, что заставляет Маршала «всем заниматься самому». Недостаточное внимание к структурным и формальным показателям организации бизнеса.
Советы бизнес-консультанта: создайте для своей «железной руки» «бархатную перчатку»: возьмите первым замом Энтузиаста (ESFJ) и «заведите» в команде в числе наиболее близких людей (секретарь, шофер, телохранитель) своего дуала Романтика (INFP), который будет практически проводить вашу постоянную психокоррекцию, давая обратную связь о «человеческом факторе» в организации.
2. Инспектор (ISTJ): «Если договорились, то ничего нельзя менять!»
Типовые ошибки: отсутствие органической потребности к расширению бизнеса затрудняет его диверсификацию и рост. Отсутствие гибкости поведения с партнерами по бизнесу приводит к банкротству в тех сферах, где данное качество является основополагающим.
71
Советы бизнес-консультанта: ваша ниша в современных рыночных условиях – та сфера деятельности, где высока роль контроля. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Посредник (ISFP); б) на уровне менеджеров – Политик (ESFP).
3.Энтузиаст (ESFJ): «Зачем контролировать, каждый должен добросовестно исполнять свои обязанности!» «Пусть все будет хорошо!»
Типовые ошибки: недоучет необходимости роли контроля за действиями подчиненных, ввиду компанейского подхода к организации дел. В УК он формирует чрезмерную компанейщину. Упрощенное видение деловых отношений систематически приводит к различного рода задолженностям.
Советы бизнес-консультанта: обязательное условие построения УК – наличие на контролирующей, главным образом финансовой, деятельности типа Инспектор (ISTJ). Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Аналитик (INTJ), Маршал (ESTP); б) на уровне менеджеров – Инспектор (ISTJ).
4.Администратор (ESTJ): «Бейтесь до конца за свое!»
Типовые ошибки: чрезмерное увлечение процессом,
ане результатом.
Советы бизнес-консультанта: очень важно найти свою нишу в рыночной сфере, которая в настоящее время остается весьма узкой в силу большой подвижности рыночных законов российской экономики, с которыми сталкивается прямолинейный и открытый характер Администратора. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Гуманист (INFJ), Политик (ESFP); б) на уровне менеджеров – Хранитель (ISFJ), Инспектор (ISTJ).
5. Мастер (ISTP): «Выполнять задание как можно лучше, исходя из ресурсов!»
72
Типовые ошибки: стремление делать все самому затрудняет процессы делегирования (построения УК). Врожденная недоверчивость резко затрудняет контакт с экстравертами-организаторами.
Советы бизнес-консультанта: необходимо налаживать отношения с дуалами-Инициаторами (ENFP). Необходимо достроить верхний эшелон управления в УК до 3–5 человек (максимум 7 человек) с целью оптимизации выработки управляющих решений. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Инициатор (ENFP), Аналитик (INTJ); б) на уровне менеджеров – Хранитель (ISFJ).
6. Новатор (ENTP): «Все решает мысль».
Типовые ошибки: отсутствие потребностей менеджерского наполнения УК приводит к состоянию вечного теоретизирования. Невозможность восприятия сигналов о «человеческом» содержании бизнес-отношений приводит к конфликтности в УК (переоценка рациональных схем управления).
Советы бизнес-консультанта: обязательное создание менеджерского ядра УК на уровне собственников в виде Посредника (ISFP) или же Мастера (ISTP) либо связка на уровне первого зама: Мастер (ISTP) или Инспектор (ISTJ).
7. Политик (ESFP): «Кто хочет, тот добьется!»
Типовые ошибки: явная недооценка структурированности в организации управленческой работы. Чрезмерная субъективность систем экономического стимулирования работников. Излишняя склонность к манипулятивности в управлении создает психологическую нестабильность в коллективе.
Советы бизнес-консультанта: данный психотип относится к топ-менеджерам, которые высоко ценятся на «мягких рынках» (крупно-оптовые продажи и т.п.) Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне
73
собственника – Критик (INTP); б) на уровне менеджеров – Администратор (ESTJ).
8.Хранитель (ISFJ): «Клянусь честью исполнить свой
долг»
Типовые ошибки: в управлении в большой степени проявляется излишний патернализм, что приводит к снижению у работников ответственности за результаты своего труда. Желание «за всех сделать все» приводит к нервным перегрузкам.
Советы бизнес-консультанта: при необходимости проведения экспансивной политики на рынке необходимо привлекать ярких экстравертов. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Предприниматель (ENTJ), Администратор (ESTJ); б) на уровне менеджеров – Мастер (ISTP).
9.Посредник (ISFP): «Чем я могу вам помочь?»
Типовые ошибки: основной проблемой ISFP как руко-
водителя команды является трудность в принятии радикальных решений. Отсутствие внутренней тяги к экспансии в бизнесе.
Советы бизнес-консультанта: при общении с подчиненными следует «нарабатывать» в себе твердость характера. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Новатор (ENTP), Инициатор (ENFP); б) на уровне менеджеров – Инспектор (ISTJ) (для внутреннего управления, как исполнитель).
10. Предприниматель (ENTJ): «Время не ждет!»
Типовые ошибки: для данного психотипа «вечной проблемой» является проблема построения своей управляющей команды, и она разрешима только путем делегирования, так как процесс вмешательства в непосредственное управление всегда приводит к разрушению команды или к резкому уменьшению ее эффективности.
74
Советы бизнес-консультанта: в процессе построения управляющей команды необходимо решить две проблемы: организацию тактического рутинного управления и соблюдения принципов взаимодействия эффективного использования человеческого ресурса в бизнесе. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Хранитель (ISFJ), Новатор (ENTP); б) на уровне менеджеров – Маршал (ESTP) – основа тактического менеджмента, а реализация взаимодействия с человеческим фактором ложится на тип Хранитель (ISFJ) или Инициатор (ENFP).
11. Аналитик (INTJ): «Компетенция и независимость!»
Типовые ошибки: основная его проблема как руководителя – высокое доверие к умственно-логическим способностям подчиненных, что приводит к недооценке эмоциональной составляющей в этико-производственных взаимоотношениях. Присущее INTJ стремление к внутренней стабильности приводит к снижению мобильности и гибкости в изменяющихся рыночных условиях.
Советы бизнес-консультанта: обязательное включение в УК высокоэнергичных эмоциональных лидеров. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Энтузиаст (ESFJ), Предприниматель (ENTJ); б) на уровне менеджеров – Энтузиаст (ESFJ), Мастер (ISTP).
12. Критик (INTP): «Все будет хуже, чем вы думаете!»
Типовые ошибки: чрезмерная нерешительность может привести к своеобразному управленческому параличу. Порой явная эмоциональная холодность может дезориентировать подчиненных.
Советы бизнес-консультанта: при построении УК должны быть решены оба вышеуказанных недостатка. Оптимальная кандидатура по первой связке:
а) на уровне собственника – Политик (ESFP), Маршал (ESTP); б) на уровне менеджеров – Администратор (ESFJ), Гуманист (INFJ).
75
13. Инициатор (ENFP): «Нет ничего невозможного!»
Типовые ошибки: систематической ошибкой данного психотипа является неумение выделить из общего перечня задач первоочередные. Желание подробно и в деталях объяснить подчиненным свое задание приводит к обратному эффекту: они постоянно вступают в неплодотворные дискуссии.
Советы бизнес-консультанта: ядром УК, компенсирующим недостатки ENFP, может быть любой из группы психотипов SJ, так как ENFP высокоадаптивен к любым психотипам. Оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Посредник (ISTP), Мастер (ISFP); б) на уровне менеджеров – Предприниматель (ENTJ), Хранитель (ISFJ).
14. Наставник (ENFJ): «Жизнь – это театр!»
Типовые ошибки: повышенная эмоциональность этого психотипа затрудняет его работу в качестве руководителя в бизнес-структурах (исключая творческие задачи).
Советы бизнес-консультанта: оптимальным условием построения УК является присутствие в команде типа Инспектор (ITSJ).
15. Гуманист (INFJ): «Совесть превыше всего»
Типовые ошибки: основной проблемой в УК под руководством INFJ является подмена управленческих задач вопросами гармонизации этических взаимоотношений в команде.
Советы бизнес-консультанта: обязательным условием оптимального построения УК является присутствие в команде психотипа из разряда (TSJ) – Администратор (ESTJ), Инспектор (ISTJ).
16. Романтик (INFP): «Сделаю, когда захочу!»
Типовые ошибки: «нелюбовь» этого психотипа к финансовым расчетам необходимо подстраховать включением в команду представителей ST-группы: Инспектор (ISTJ), Мастер (ISTP).
76
Советы бизнес-консультанта: оптимальная кандидатура по первой связке: а) на уровне собственника – Маршал (ESTP); б) на уровне менеджеров – Энтузиаст (ESFJ), Аналитик (INTJ).
Рассмотрение психотипов и их изучение позволит выстроить отношения с окружающими людьми, даст умение определять сильные и слабые стороны их характеров, быстро принимать решения, создавать личную стратегию, удачно подбирая себе спутников и помощников.
Еще один автор, которого бы хотелось упомянуть при рассмотрении командного лидерства, – это доктор и автор бестселлеров о жизненном цикле организации и лидерстве Ицхак Адизес. В своей книге о бизнесе и власти «Идеальный руководитель» методологию управленческих стилей он строит на так называемом коде PAEI, включающем в себя четыре управленческих стиля [22]: 1) стиль производителя – ориентация на конкретный результат (Р); 2) стиль администратора – ориентация на создание и соблюдение четких норм и правил (А); 3) стиль предпринимателя – ориентация на преобразования (Е); 4) стиль интегратора – ориентация на сплочение коллектива (I). Играть все четыре роли сразу одному человеку не под силу.
Хороший стиль управления – это вариант сочетания функций PAEI с учетом эффективности их выполнения. В связи с тем что один человек не может идеально выполнять все функции, эти качества сочетают в себе несколько человек. Обязанности каждого сотрудника должны соответствовать особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (РАЕI)-функций.
Производитель (Раеi) обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов, и хорошо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Чтобы стать
77
менеджером (Р)-типа, нужно обладать двумя качествами. Во-первых, необходимо знать, что нужно клиентам. Во-вторых, необходимо иметь представление о том, как создать то, зачем приходят ваши клиенты, не отступать, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не будет выполнена в полном объеме. Поэтому «менеджер (Р)-типа должен быть не только знающим, но и целеустремленным» [23].
Администратор (рАеi) очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Он следит за деталями. И всегда знает, что происходит. Хороший администратор «прикрывает тылы, следит, чтобы ворота замка были закрыты и враг – хаос – не проник внутрь» [24]. Однако администратор не производит того, ради чего существует организация.
У генератора идей (раЕi) масса предложений – одни удачные, другие не слишком, «он выдает их в изобилии, иногда это настоящий поток идей. Какое бы решение ни было предложено, у него есть другой вариант» [25].
Интегратор (раеI) формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость. Если руководитель не занимается интеграцией, тогда в его отсутствие в экстремальной ситуации группа окажется неспособной проявить инициативу, не сможет начать действовать или определить цели. «Компанию, которая делает ставку на отдельную личность, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или умрет» [26].
Подводя итог командному лидерству, хотелось бы резюмировать, что хорошему лидеру никогда не следует действовать в одиночку. Когда же лидер действует как одинокий странник, принимая всю ответственность на себя, это отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе.
78
В итоге выдыхается и сам лидер, и коллектив. При этом можно выделить три этапа формирования эффективного командного лидерства.
1.Поменять индивидуальность, то есть необходимо изменить свои приоритеты в команде, точнее, лидер не должен больше позволять себе заниматься проблемами мелкого характера, а посвятить себя и уделять внимание только самым сложным проблемам. В этом заключается самая существенная разница между прогрессивными организациями и организациями, пребывающими в состоянии стагнации. Когда в команде складывается такая модель поведения, при которой все вопросы и проблемы решает лидер, у членов команды связываются руки и они лишаются возможности развивать собственный потенциал.
2.Сформируйте культуру тренингов. Лидеру необходимо научить всех членов своей команды всем тем принципам и стратегиям, которыми он пользуется при принятии решений и разрешении проблем («трусливые» лидеры всегда боятся выдать собственные профессиональные секреты из-за страха их смещения с занимаемой позиции). Важно, чтобы лидер научил членов команды делиться с коллегами полученными знаниями (это важно для формирования культуры обучения). Открытый обмен знаниями, опытом и информацией строит доверие в команде и, соответственно, укрепляет ее.
3.Воспитывайте новых лидеров. Последний этап состоит в том, чтобы лидер предоставил своим самым посвященным членам команды полномочия разрешать проблемы. Эти новые лидеры будут нести ответственность за разрешение всех проблем, ограничивая задачи первоначального лидера только самыми сложными проблемами. Процесс репликации командного лидерства придает команде уникальную власть и потенциал благодаря плану
79
преемственности, таким образом устраняя риск прекращения непрерывности лидерства на случай отсутствия или увольнения первоначального лидера.
Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы команда смогла преодолеть всевозможные препятствия, этому инструменту необходимо исправно работать. Следовательно, власть лидерства не должна концентрироваться у одного человека; абсолютная власть губит даже самые благие намерения. Однако власть лидерства, распределенная по всей команде и используемая в рамках единства миссии, является идеальным способом использования этой власти в бизнесе.
Командный лидер – это «тот, кто делает команду и управляет ее работой, и для этого ему необходимы совершенно другие качества, в корне отличные от распространенного мнения о харизматичных лидерах» [27].
Дж. Катценбах и Д. Смит в книге «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» (2013) дают исчерпывающее определение команде, а также признаки командного лидера. Книга рекомендована к прочтению, если интерес к эффективной командной деятельности возрастает.
Первый признак командного лидера – умение выделить в бизнес-целях командные задачи. Без наличия командной задачи команда как таковая не нужна, так же как и командное лидерство. Распространенная ошибка, когда считают, что команда должна решать командным образом все цели и задачи. Руководителю на самом деле нужна команда только для ограниченного решения части задач, для которых нужно взаимодействие сотрудников. Все остальные цели и задачи оптимально достигать привычными, некомандными методами. Поэтому одни и те же сотрудники могут объединяться в команды для решения командных задач и одновременно достигать других целей некомандными
80