Психология управления. Учебное пособие для студентов бакалавриата по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» всех форм обучения
.pdfта сопротивления. На одной стороне баррикад – директор, на другой – все остальные.
Ребята, давайте жить сложно!
Успешный руководитель не тот, который никогда не ошибается, а тот, который умеет быстро корректировать свои поведенческие реакции в изменяющейся среде. Надо отдать должное тому руководителю, что он очень быстро оценил ситуацию и сумел взять развитие конфликтной ситуации под контроль. Первое, что он сделал, – это подлил масла в огонь: еще более усложнил ситуацию в коллективе, одинаково «нажимая» на разные подразделения, администраторов и исполнителей.
Усугубление конфликта – вполне оправданный ход в подобной ситуации. Основная масса сотрудников в организации всегда не готова к изменениям, а здесь им пришлось объединиться против «общего врага». Тем самым в коллективе появились так необходимые для развития взаимозаменяемость и взаимовыручка. Был создан мотив для развития системного видения ситуации в организации: сотрудников стало интересовать взаимодействие всех структурных подразделений, появилось осознание собственной роли в общей структуре бизнес-процесса. Бизнес пошел вперед.
Это не конфликт, это – стратегия.
Американский драматург Марио Пьюзо как-то сказал о людях своей профессии: «мы создатели катастроф». То же самое могут заявить о себе руководители, применяющие конфликт в качестве инструмента в своей стратегии управления коллективом. Методов, на самом деле, немало. Например, когда необходимо заместить вакантную должность при отсутствии кадрового резерва, применяют тактику «создания здоровой конкуренции» – два или более кандидата ставятся в равные условия и между ними проводится внутренний конкурс. Возникающая между претен-
151
дентами конкуренция – тот же самый конфликт, который приводит к хорошим результатам.
Как быть с гарантией? Гарантии нет, но есть вероятность. Она выше, если среди подчиненных работают амбициозные достиженцы, а руководитель хорошо разбирается в психологии конфликта.
Риски, конечно, тоже не исключены. Использовать конфликт в организации с расчетом на дальнейшую эффективность работы можно лишь только тогда, когда у руководителя есть полная уверенность, что он этим конфликтом управляет. Руководитель обязан обладать всей информацией о конфликте и его участниках, держать ситуацию на постоянном контроле и не упускать из поля зрения ключевое действие. «Столкновение» ни в коем случае не должно перейти на уровень межличностных интриг, иначе вместо доказывания сотрудниками уровня своего профессионализма и компетентности на стол директора упадет листок со скромной надписью «прошу уволить по собственному желанию».
Две стороны одного конфликта
Руководитель
Сохраняйте спокойствие.
Это правило номер один. Оставаться невозмутимым и рассудительным в конфликтной ситуации – одно из сложнейших искусств, но тот, кто им владеет, может действительно справиться с ситуацией, выбрать верное решение и выйти из конфликта без жертв. Дать волю эмоциям
вданном случае означает не только усугубить ситуацию, но и повредить своей репутации, а то и вовсе разрушить ее в один момент.
Держите нейтралитет.
Вситуации, когда руководитель оказывается втянут
вконфликт между подчиненными, это лучшее решение. Поддержать одну из сторон – значит расширить границы
152
конфликта. Не стоит давать преждевременную оценку происходящему, не разобравшись в ситуации до конца. Вместо того чтобы искать виноватого или того, кто первый начал, следует сосредоточиться на поиске решения, которое устроит обе стороны и сведет конфликт на нет.
Ищите компромисс.
Зачастую это лучший выход из конфликта. В спорном вопросе следует действовать в интересах компании и коллектива, оставив в стороне личные симпатии. В некоторых компаниях разрешение конфликтных ситуаций происходит в пользу того сотрудника, который принес больше пользы. При этом не учитывается, что эти заслуги не имеют отношения к конфликту.
Не устраивайте публичные разбирательства.
В любом конфликте есть так называемые зачинщики – стороны, чьи взгляды на ситуацию не совпали. Они быстро приобретают активных сторонников, таким образом, «снежный ком» конфликта растет. Однако сколько бы людей не было вовлечено в конфликт, не делайте его публичным. Необходимо поговорить с каждым из участников конфликта наедине, выслушать все точки зрения.
Вернитесь к началу.
Бороться со следствием гораздо проще зная его причину. Поэтому при возникновении конфликта руководитель должен попытаться определить причины, породившие его, а когда ситуация выровняется – извлечь урок. В зависимости от сложившейся ситуации это могут быть и указы, и распоряжения, и изменения должностных инструкций или алгоритма взаимодействия подразделений и т.д.
Подчиненный
Держитесь на равных.
Даже в самой острой стадии конфликта – выдержите спокойную уверенность, не поддавайтесь на провокации,
153
не отвечайте оскорблениями на оскорбления и тем более не срывайтесь на крик, а если виноваты вы – извинитесь. В данном случае извинения скажут не о вашей слабости. Напротив: признавать свои ошибки способны только зрелые и умные сотрудники.
Ориентируйтесь на быстрое урегулирование.
Не давайте отрицательную оценку ситуации, упомяните о своих чувствах, скажите, как расстроены сложившейся ситуацией. Используйте нестандартные приемы, чтобы вызвать у человека положительные эмоции, например, попросив у него совета.
Формулируйте проблему совместно.
Конфликтующие зачастую по-разному видят суть спора. Поэтому один из главных этапов урегулирования конфликта – попытка совместно сформулировать проблему спора и его предполагаемый результат. Когда стороны четко понимают, в чем суть решаемой проблемы, и знают, к какому результату хотят прийти, общие точки найти гораздо проще.
Умейте выслушать собеседника.
Это не только признак воспитания, но и верный путь к решению проблемы. Поэтому в поисках истины подчеркивайте внимание к человеку, к его точке зрения. Так, беседуя с оппонентом, периодически интересуйтесь, есть ли у него иная точка зрения, правильно ли вы поняли друг друга, и т.п. Такие вопросы дают понять, что вы заинтересованы в мирном исходе дела, снимают агрессию и разряжают обстановку.
Сохраните взаимоотношения.
После любого конфликта – вне зависимости от его масштаба и остроты – остаются неприятные воспоминания. Но верно также и то, что любой конфликт рано или поздно бывает исчерпан, взаимоотношения с партнерами и коллегами остаются. Поэтому будьте дальновидны – несмотря на конфликт, выскажите надежду на продолжение сотрудничества.
154
Запрещенный прием.
Что нельзя делать в конфликтных ситуациях с партнерами или клиентами:
–давать оценку ситуации с критической точки зрения;
–видеть в действиях оппонентов негативные намерения;
–демонстрировать свое превосходство;
–винить оппонентов, снимая с себя ответственность;
–рассматривать ситуацию только со своей позиции;
–преуменьшать вклад оппонентов в партнерские отношения и бизнес;
–преувеличивать свою роль;
–разрешать себе раздражительный тон и оскорбления;
–нажимать на «болевые точки»;
–предъявлять другой стороне свои претензии;
–игнорировать интересы оппонентов.
Задание: предложите свою модель поведения в конфликте со стороны руководителя и подчиненного.
Кейс «Сотрудники-конкуренты»
Несмотря на то что Ирина П. и Сергей Г. работали в соседних отделах, по роду деятельности пересекались очень редко. Как правило, это были общие совещания, планерки и корпоративные празднования. Однажды на очередной коллективной встрече между ними завязался спор по одному профессиональному вопросу, который касался организации работы между сотрудниками их отделов. Начав с замечаний по поводу недостатков работы соседних кабинетов, они перешли на личные оскорбления, и только когда их общий руководитель попросил успокоиться, они прекратили публичные разборки. После этого они старались избегать общения друг с другом, объясняя это тем, что просто не могут найти общий язык. Прошло время, и в результате горизонтального перемещения по карьерной лестнице Сергей оказывается в одном отделе с Ириной.
155
После перехода Сергея в отдел, где работала Ирина, их неприязнь стала совсем очевидной. Всё сказанного Ириной Сергей всегда комментировал в язвительной форме. Они не упускали момента, чтобы подколоть друг друга. Руководитель отдела поговорила с обоими, и вроде все прекратилось. Но на самом деле негативное отношение не исчезло, а стало тщательно скрываться. Напряжение росло. Коллеги стали выражать антипатию друг к другу, соревнуясь в работе. Старались опередить друг друга с решением рабочих вопросов, быстрее другого выполнить свои задачи и показать руководителю, что лучше справляются с заданиями. Проработав рядом с Сергеем три месяца в состоянии активной борьбы, Ирина перестала стараться. Она сдала позиции, приняла тактику равнодушия и безучастия, в то время как Сергей отлично справлялся со своей работой и показывал высокие результаты. Через какое-то время Ирина решилась на откровенный разговор с руководителем отдела и объяснила ситуацию. Руководитель в ответ принял решение отправить Ирину на курсы повышения квалификации и через два месяца поставил ее на должность ведущего специалиста, в результате чего Сергей стал ее подчиненным.
Вопросы и задания
Кто из участников выбрал неверную модель поведения? Можно ли было избежать конфликта? От кого это зави-
село?
Смогут ли коллеги наладить отношения?
Кейс «Разделяй и работай»
В проектном отделе информационной компании работали инженерами Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пункту-
156
альна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы.
Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хочет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии.
Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.
Вопросы и задания
Разъясните позицию участников кейса. Кто, по вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию?
Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие?
Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?
Предложите компании решение проблемы.
157
Рекомендуемая литература
1.Вербицкий, А.А. Конфликтологическая культура специалиста: технологии формирования / А.А. Вербицкий, О.И. Щербакова; Министерство образования и науки Российской Федерации; Московский педагогический государственный университет. – М.: МПГУ, 2016. – 413 с. – URL: http://biblioclub. ru/index.php?page=book&id=469716
2.Галанина, О.Н. Технологии регулирования конфликтов / О.Н. Галанина; Министерство образования и науки России; Казанский национальный исследовательский технологический университет. – Казань: Изд-во КНИТУ, 2016. – 136 с.
– URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=500715
3. Данилова, А.С. Основы профессиональной компетенции / А.С. Данилова, С.В. Здрестова-Захаренкова, О.М. Федорова; Министерство образования и науки Российской Федерации; Сибирский федеральный университет. – Красноярск: СФУ, 2016. – 136 с. – URL: http://biblioclub.ru/index. php?page=book&id=497077
4.Зеленков, М.Ю. Конфликтология / М.Ю. Зеленков. М.: Дашков и К°, 2015. – 324 с. – (Учебные издания для бакалавров). – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452906
5.Карташов, Я.П. Конфликты в организации / Я.П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010. 78 с. – URL: http://biblioclub.ru/ index.php?page=book&id=87241
6.Кашапов, М.М. Психология конфликта: учебник и практикум для вузов / М.М. Кашапов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 206 с. (Бакалавр. Академический курс) // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/437155
7.Кашапов, М.М. Психология конфликтной компетентности: учебное пособие для вузов / М.М. Кашапов, М.В. Башкин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 124 с. – (Высшее образование) // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/409974
8.Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2015. – 543 с. – (Золотой фонд российских учебников). – URL: http://biblioclub.ru/index. php?page=book&id=115393
158
9.Лукаш, Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты / Ю.А. Лукаш. – 2-е изд., стер.
– М.: Флинта, 2017. – 101 с. – URL: http://biblioclub.ru/index. php?page=book&id=115081
10.Незоренко, Т.К. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе / Т.К. Незоренко. – М.: Лаборатория книги, 2010. 100 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=89721
11.Охременко, И.В. Конфликтология: учебное пособие для среднего профессионального образования / И.В. Охременко. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 156 с. – (Профессиональное образование) // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://
urait.ru/bcode/441151
12. Стекачева, А.Д. Управление конфликтами и стрессами на предприятии / А.Д. Стекачева. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 155 с. – URL: http://biblioclub.ru/index. php?page=book&id=140857
13.Суворова, А.В. Психология конфликта / А.В. Суворова, С.В. Нищитенко; Министерство образования и науки Российской Федерации; Северо-Кавказский федеральный университет.
– Ставрополь: СКФУ, 2018. – 105 с. – URL: http://biblioclub.ru/ index.php?page=book&id=494814
2.3. Психология делового общения
Деловое общение занимает большую часть рабочего времени менеджера. Умение конструктивно общаться составляет важнейшую характеристику профессионализма руководителя.
Общение делят на неформальное и деловое. К неформальному относят бытовое и светское общение. Деловым называют общение профессиональное. Оно может быть прямым и косвенным. Прямое деловое общение происходит в процессе личного контакта, косвенное – с помощью средств связи: по телефону, Интернету, в переписке.
159
Деловое общение – это профессиональное взаимодействие между людьми с целью обмена информацией и совместной деятельности; это сложный многоплановый процесс контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т.е. подчинение установленным правилам, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.
Существуют определенные нормы поведения в той или иной ситуации официального контакта. Принятый порядок и форма поведения на рабочем месте называется деловым этикетом. Его главная функция – формирование правил, способствующих взаимопониманию людей. Следующей по значимости является функция удобства, т.е. целесообразность и практичность.
Современный отечественный служебный этикет имеет исторические и интернациональные признаки. Его основы были заложены в 1720 году Генеральным регламентом Петра I, в котором были заимствованы зарубежные идеи.
Современный деловой этикет включает в себя две группы:
–нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу членами одного коллектива (горизонтальные);
–наставления, определяющие характер взаимоотношений руководителя и подчиненного (вертикальные).
В деловом общении общим требованием считается приветливое предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий.
Регламентированность делового общения проявляется
вособом внимании к речи. Оно включает соблюдение ре-
160