Профессиональная этика и служебный этикет. Учебное пособие для студентов аграрных вузов, обучающихся по специальности 080101 «Экономическая безопаснос

Одна из основных задач руководителя, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, – вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы – это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещания.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как от них ожидают. Но ведущий совещание может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», можно получить полную картину того, как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют участникам высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Необходимо отмечать интересные идеи и повторять их с вопросительной интонацией, что должно продемонстрировать поддержку.

101

Точно так же можно использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

В ходе совещания также необходимо обращать внимание на невербальное поведение, тогда всегда проще заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов.

Третий этап. Определение целей1. Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть, именно у них возникло лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый присутствующий вовлечен в обсуждение. Используя обобщение, можно придать мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.

Подводя промежуточные итоги, необходимо поддерживать визуальный контакт с каждым участником совещания. Спрашивать об их реакции на определение проблемы, предлагать дополнить или поправить. Лучше больше потратить времени на то, чтобы все присутствующие пришли к согласию в определении проблемы и целей.

Большинство деловых совещаний начинается сразу с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения. Но затратив достаточно времени на предыдущих этапах, присутствующие на совещании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это

1 Зельдович Б.З. Деловое общение: учеб. пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Изд-во «Альфа-

Пресс», 2007.

102

проявится еще отчетливее, если каждому было уделено свое внимание.

Четвертый этап. Выработка альтернатив1. Задавая открытый вопрос, предлагается присутствующим продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды большинства участников совещания.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, можно систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только молчание собеседника. Есть и другие способы. Кивок головой – это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека собеседника. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение – повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказ основных мыслей выступающего – это тоже вид поощрения.

1 Кузин Ф.А. Культура делового общения: практ. пособие / Ф.А. Кузин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

103

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, можно обеспечить себе правильное понимание хода мыслей и быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

На заключительном этапе1 происходит подведение итогов совещания и выработка у участников готовности к действию. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся. Но, потратив на подведение итогов немного времени, ведущий совещания сильно продвинется в исполнении задуманного.

На конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Председательствующему на совещании при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

Обобщая ключевые моменты по ведению деловых совещаний, можно прийти к выводу, что исключительную роль в эффективности процесса совещания играет умение руководителя контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля2.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2.Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3.Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не

должен разгореться спор.

1Зельдович Б.З. Деловое общение: учеб. пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Изд-во «Альфа-

Пресс», 2007.

2Кузин Ф.А. Культура делового общения: практ. пособие / Ф.А. Кузин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

104

4. Отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5.Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6.Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7.Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как

те, которые не обсуждались.

8.Совещание – не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9.Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое

иотклонениям от темы, которые допускают отдельные

участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10.Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?» Необходимо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

11.Руководитель совещания должен экономить время. Уже

всамом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Вопросы для самопроверки:

В чем заключается специфика делового общения?

Опишите структуру общения.

Перечислите средства делового общения.

Проанализируйте барьеры в общении и пути их преодоления.

105

Охарактеризуйте вербальные и невербальные средства

вделовом общении.

Дайте общую характеристику тактик и техник

общения.

Какие составляющие выделяют в речевой культуре?

В чем заключаются установки эффективного слушания?

Каковы основные типы слушания?

Каковы основные формы делового общения?

Расскажите о деловой беседе как форме делового

общения.

Проанализируйте структурные компоненты деловой

беседы.

Назовите и опишите основные приемы начала беседы.

Перечислите основные приемы нейтрализации возражений в ходе деловой беседы.

Опишите переговоры как одну из разновидностей делового общения.

Проанализируйте последовательные этапы переговорного процесса.

Охарактеризуйте методы ведения переговоров (метод позиционного торга и метод принципиальных переговоров). В

чем их отличительные особенности?

Перечислите основные тактики ведения переговоров.

Рассмотрите психологические аспекты переговорного процесса.

Дайте общую характеристику делового совещания.

106

ГЛАВА 4 ЭТИКО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

РАЗРЕШЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ КОНФЛИКТОВ

4.1 Природа служебных конфликтов. Виды конфликтов. Конфликтогены

Деятельность специалиста в области экономической безопасности неразрывно связана с преодолением разнообразных конфликтных ситуаций, готовность к конструктивному разрешению которых является профессионально важным качеством такого специалиста.

Понятие «конфликт» имеет множество определений и толкований, но под служебными конфликтами чаще понимается отсутствие согласия между двумя сторонами или более (которые могут быть конкретными лицами или группами) в процессе осуществления ими служебной деятельности. Так как каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, то люди, думая о служебном конфликте, чаще всего ассоциируют его с негативными переживаниями, агрессией и враждебностью. В результате существует мнение, что служебный конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать. Между тем, современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Конфликт может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

107

Деструктивная или конструктивная роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют, а также от того, насколько он соответствует профессиональной этике и регулируется правилами этикета. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Конфликт как столкновение позиций, интересов, точек зрения людей и групп может проявляться (и развиваться) как на предметном уровне (без чувства враждебности и неприязни к оппоненту), так и на аффективном уровне со всеми негативными его проявлениями (неприязнью, агрессивностью, разрушением отношений и т.д.).

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Элементами конфликтной ситуации выступают участники ситуации с их несовпадающими целями и объект конфликта. Для обозначения участника конфликта используют термин "оппонент", что в переводе с латинского означает "противополагающий, возражающий, противник в споре". Оппонентами в конфликтной ситуации могут выступать сложные образования, состоящие из отдельных лиц, групп, подразделений, организаций. Разумеется, оппонентов в конфликтной ситуации может быть более чем два.

Другими непременными элементами конфликта являются объект, вызвавший к жизни данную конфликтную ситуацию, и его предмет. Предмет конфликта – это объективно существующая или воображаемая проблема, служащая причиной раздора между сторонами. Это и есть то основное противоречие, ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство, стремясь повернуть его в свою сторону.

Однако для того, чтобы конфликт произошел, недостаточно наличия конфликтной ситуации – нужны действия со стороны оппонентов, направленные на достижение их целей. Такие действия называются инцидентом. Инцидент может возникнуть и по инициативе оппонентов и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Кроме того, конфликтная ситуация может

108

«передаваться по наследству», переходить к новым оппонентам даже в случае, когда начало ее положено не объективными обстоятельствами, а случайностью или когда причины конфликта давно исчезли.

Важную роль в возникновении и развитии конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту. Прежде всего, это любые слова или действия, направленные против самооценки оппонентов. К числу конфликтогенов могут быть отнесены все знаки агрессии (в том числе обвинения, указания на то, что оппонент является причиной создавшейся ситуации, подчеркивание «неправильности» его поведения в создавшейся ситуации ит.д.), все знаки превосходства, подчеркивание озабоченности исключительно собственными интересами и пренебрежения интересами другого человека. На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Эскалация конфликта происходит по принципу раскручивающейся спирали, т. е каждое последующее действие оказывается более разрушительным, чем предыдущее.

Конфликтогены могут быть как вербальными, так и невербальными (интонации, позы, мимика и др.), прямыми и «скрытыми», завуалированными. Опасность «скрытого» конфликтогена заключается в том, что его негативное содержание часто не осознается в полной мере оппонентом или осознается как «скрытый намек», но его удар по самооценке человека не становится от этого менее болезненным.

При возникновении конфликтной ситуации от участников конфликта требуется ее разрешить или оптимизировать развитие конфликта. При неконструктивном (деструктивном) разворачивании конфликта обостряются крайности во взглядах и формах поведения, сильно повышается психическое напряжение, эмоциональное возбуждение, искажаются восприятие и понимание мыслей, чувств и поведения другого, делаются необоснованные крайние обобщения и преувеличения. Суждения о противнике нередко категоричны, поверхностны или случайны. Контакты между людьми нарушаются. Каждый

109

прислушивается к собственным домыслам, переживаниям, культивирует чувство обиды, неудовлетворенности. Наблюдается снижение эмпатии, то есть способности к сопереживанию; обостряется отрицательная " холодная " эмпатия, то есть способность предугадать неприятности, страдания недруга, наносимый ему вред.

В служебном взаимодействии возможны все известные

виды конфликтов:

–внутриличностный,

–межличностный,

–внутригрупповой,

–межгрупповой.

Внутриличностные конфликты – это столкновение между желанием и долгом, желанием и возможностями, а также между разнонаправленными одинаково сильными мотивами («хочу, но нельзя», «хочу, но боюсь», «хочу и то, и это, но нужно выбирать» и т.д.). Разрешение внутриличностных конфликтов способствует личностному развитию. Однако глубокий, длительно неразрешающийся внутриличностный конфликт приводит к невротическим нарушениям.

Межличностные конфликты. Этот вид конфликтов есть частный, хотя и занимающий особое место, случай взаимодействия между людьми в процессе общения и деятельности, выражающийся в несовпадении, противоречии их интересов, позиций, желаний, точек зрения и т.д. Межличностные конфликты тесно связаны с другими типами конфликтов. Очень часто межличностные конфликты вытекают из внутриличностных: противоречивые тенденции внутри самого человека ведут к столкновениям с другими людьми. Иногда человек, не находя ответа на волнующие его проблемы, начинает думать, что в этом виноваты другие люди, загнавшие его в затруднительное положение. Он начинает выдвигать к окружающим несправедливые, но кажущиеся ему справедливыми претензии, предъявлять к ним неопределенные и неоправданные требования. Контактирующие с ним люди не очень представляют причины такого, порой совершенно непонятного поведения (если оно нарушает какие-либо их

110