Профессиональная этика и служебный этикет. Учебное пособие для студентов аграрных вузов, обучающихся по специальности 080101 «Экономическая безопаснос

Неясные полномочия. В тот момент, когда одна сторона считает, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

Преднамеренный выбор плохого места для ведения переговоров. Если возникло подозрение, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы возникло желание побыстрее закончить переговоры и уступить по первому требованию, прежде всего нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений. Скажите, что чувствуете дискомфорт, предложите устроить перерыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Общее тактическое правило противодействия манипуляциям состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, то есть открыто обсудить ее.

Одним из моментов, с которым можно столкнуться, проводя деловые переговоры – это ведение переговоров в неблагоприятных ситуациях.

Наиболее неблагоприятными переговорными ситуациями являются два особо сложных в тактическом отношении случая:

когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда он занимает более выгодную позицию1.

Когда партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды, целесообразно соблюдать несколько простых правил,

1 Кузин Ф.А. Культура делового общения: практ. пособие / Ф.А. Кузин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

91

которые описаны и проанализированы американскими психологами Р. Фишером и У. Юри1.

Правило первое. Прежде всего надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде всего ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы, попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на необходимость усовершенствовать эти варианты. Попробуйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощряйте критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спросите, что вашему оппоненту кажется неправильным Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопросов, которые задали. Если поступило неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее – до поры промолчать.

1 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения: пер. с англ. А. Гореловой. – М.: Изд-во «Наука», 1992.

92

Переговоры с партнером, который занимает более выгодную позицию, чаще всего вызывает тревогу и чувство неуверенности. Но следует помнить, что партнеры всегда взаимосвязаны и, следовательно, равны. Тактика ведения

переговоров с более сильной стороной описана Р. Фишером и У. Юри1.

Имея дело с более сильным партнером, можно испытать соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, то есть установить свой «предел».

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если будет определена мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера – наилучшая альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Тщательно не продумав, что будете делать в этом случае, можете считать, что ведете такие переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше возможности улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст дополнительную уверенность в процессе переговоров.

1 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения: пер. с англ. А. Гореловой. – М.: Изд-во «Наука», 1992.

93

Среди психологических аспектов переговорного процесса рассматриваются следующие1:

1. Создание благоприятного психологического климата во время переговоров

Перед началом переговоров очень важно для их успешного исхода создать благоприятный психологический климат. Существуют несколько эффективных приемов, которые позволяют в самом начале переговоров быстро расположить к себе партнера и при необходимости безболезненно для его самолюбия склонить к вашей точке зрения.

В самом начале переговоров следует ненавязчиво внушить партнеру сознание или его собственной значимости, или авторитета фирмы, которую он представляет. Но делать это следует искренне, не сбиваясь на дешевые комплименты. Глубочайшим стремлением, присущим человеческой природе, является желание быть значительным. Каждый человек стремится быть оцененным по достоинству. Таким образом, чтобы стать хорошим собеседником и сразу завоевать расположение делового партнера, необходимо, прежде всего, внушить ему сознание его собственной значимости.

Во время деловых переговоров очень важно проявлять исключительное внимание к партнеру. В этом заключается один из наиболее важных секретов успеха во взаимоотношениях деловых людей. Говорить нужно о том, что больше интересует партнера или о том, что он хорошо знает. Задавать лучше те вопросы, на которые партнеру будет приятно отвечать.

Во время переговоров бывает очень трудно отстоять свою точку зрения. Однако нельзя делать это с помощью спора, поскольку известно, что в девяти случаях из десяти спор заканчивается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, убеждается в собственной правоте.

Если прибегнуть к спору или возражениям, то можно иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, потому что таким образом нельзя добиться расположения собеседника.

1 Бороздина Г.В. Психология делового общения: учеб. пособие / Г.В. Бороздина. – М.: Инфра-М, 2006.

94

Именно поэтому следует решать, что является более предпочтительным: показная победа или расположение собеседника. В ходе переговоров необходимо запомнить следующее:

В процессе переговоров партнеры хотят:

добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов, не разрушая при этом сложившихся отношений.

Для того чтобы удовлетворить эти желания, необходимо:

решить проблему;

наладить межличностное взаимодействие;

управлять эмоциями.

Любые умения проявляются в действиях, которые могут быть правильными или неправильными. Правильные, психологически грамотные действия приводят к тому, что желаемые цели будут достигнуты. Неправильные действия могут подчас привести к результату, противоположному желаемому.

Когда партнер не прав, можно дать ему понять это взглядом, жестом или интонацией. Однако если прямо сказать об этом, то можно нанести удар по его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет желание защититься, доказать обратное, но отнюдь не изменить свою точку зрения.

Допуская возможность ошибки со своей стороны, также возможно избежать затруднительного положения. Кроме того, следует избегать явно противоречить мнениям других, а также самоуверенно отстаивать свою точку зрения.

Если партнер утверждает что-либо ошибочное, то следует отказать себе в удовольствии немедленно уличить его, а начать свой разговор с замечания, что в определенных условиях и при известных обстоятельствах его мнение было бы правильным, но в данном случае дело обстоит иначе. Манера выражать свое мнение как можно скромнее всегда вызывает меньше возражений.

Если грозит столкновение взглядов, то разумнее опередить оппонента, взяв инициативу на себя. Гораздо выгоднее

95

подвергнуть себя самокритике, чем слушать обвинения из чужих уст. Опыт делового общения свидетельствует о том, что в словесном поединке почти невозможно заставить партнера изменить свое мнение. Спорные вопросы следует решать тактично, дружелюбно и с действительным стремлением понять точку зрения вашего собеседника.

Практика ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход оказывает психологическая атмосфера. Для создания благоприятной атмосферы, можно следовать следующим правилам:

Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь может вызвать у партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно.

Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.

Постарайтесь найти по каждой проблеме «ключевую фигуру» в интересующей фирме. Это необязательно может быть директор или его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность, но его мнение часто бывает решающим

всилу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета.

Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царит взаимопонимание и уважение. Не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не указывайте на их ошибки.

2.Выслушивание партнера как психологический прием.

Один из важных принципов переговоров – исключительное

внимание к партнеру. Слушать партнера – сложное дело, требующее напряжения. Если не очень внимательно прислушиваться к партнеру, то есть возможность упустить многие важные моменты. В результате не только потеряете

96

драгоценное время, но и будете раздражать партнера, что осложнит дальнейший ход переговоров.

Поддерживать непрерывное внимание к говорящему для многих людей оказывается нелегким, поэтому можно следовать основным положения методики эффективного слушания, изложенных американским психологом И. Атватером1.

Развивайте свои способности. Старайтесь сдерживать себя в попытке прерывать собеседника. Прежде чем отвечать, дайте ему возможность высказаться. Подчеркните своими действиями, что вам интересно его слушать.

Дайте собеседнику время высказаться. Для того чтобы человек открылся и выразил свою мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь. Не подчеркивайте своим поведением, что вам слишком трудно слушать

Проявите полное внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно для того, чтобы подчеркнуть заинтересованность.

Если собеседник уже высказался, то повторите главные пункты его монолога своими словами. Это гарантирует избегания любых неясностей и недоразумений.

Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения.

Не лицемерьте, не притворяйтесь. Когда нам уже ясно, что беспристрастная, надоедливая и неинтересная речь собе - седника начисто лишена информации, мы часто начинаем притворяться: высказываем подчеркнутое внимание к партнеру,

но в то же время взгляд останавливается и мы становимся рассеянными. Стоит партнеру заметить это, как его мысли путаются и он теряет нить высказывания.

Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.

1 Атватер И. Я вас слушаю. – 2-е изд. – М., 1988.

97

Ищите истинный смысл слов собеседника. Слово дополняется изменением тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклоном тела.

Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Если мы концентрируем внимание только на частных фактах, то из-за этого возникают недоразумения.

Не монополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который считает, что он все знает о предмете разговора, чаще всего – плохой слушатель.

Приспосабливайте темп мышления и речи. Плохой слушатель, беседуя с медлительным партнером, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать. Эффективность восприятия при этом резко уменьшается.

3.2.3Деловое совещание

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров – совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды1:

диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто критику от начальника);

1 Кузин Ф.А. Культура делового общения: практ. пособие / Ф. А. Кузин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

98

автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

сегрегативные (когда планируются доклад руководителя

ивыступления назначенных им подчиненных);

дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя.

Проведение делового совещания1. Ведущему совещания следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий или руководитель должен сообщить: цель совещания; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Исследователями описываются следующие этапы проведения делового совещания.

Первый этап. Установление контактов1. Когда руководитель начинает совещание, первая задача – создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, визуальный контакт, необходимо сообщить

1 Зельдович Б.З. Деловое общение: учеб. пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Изд-во «Альфа-

Пресс», 2007.

99

каждому о том, что оценили его присутствие. Внимание – это основа благоприятного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Но продуктивнее найти время для неформального вступления, обеспечить удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более эффективные результаты совещания, и тогда можно встретить меньшее сопротивление новым идеям. Начав совещание, необходимо изложить повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться навыки лидерства, умение излагать свою точку зрения.

Психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Второй этап. Определение проблемы1. Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения:

дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства

некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше.

1 Кузин Ф.А. Культура делового общения: практ. пособие / Ф.А. Кузин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

100