Планирование производства. Учебное пособие

Методы экономико-математического моделирования

представляют собой построение системы взаимосвязанных моделей, каждая из которых в наибольшей степени соответствуетприродеописываемогоеюреальногоэкономического объекта. Они позволяют количественно отразить взаимосвязь ряда экономических факторов. Эти методы имеют широкое применение, однако необходимы серьезные затраты на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов. Невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития, высокая вероятность внезапных изменений существенно снижают полезный эффект моделей.

У каждого из перечисленных методов имеется несколько преобладающих признаков для их использования, однако в процессе прогнозирования ни один из перечисленных методов не применяется в чистом виде. Для получения большего эффекта необходим системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

71

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Роль, цели и задачи внутрихозяйственного планирования

Роль планирования, как важнейшей функции управления, определяется цикличностью экономического развития, предвидения этих периодов и плана действий по наименее безболезненному переходу от одной стадии к другой.

Необходимость планирования определяет взаимосвязь экономических и социальных результатов деятельности. Социальные результаты являются конечной целью, а экономические – предпосылкой для поставленной цели. Эта взаимосвязь возникает лишь в процессе организованной деятельности и, следовательно, планируемой.

Другим фактором, обусловливающим роль планирования, можно назвать постоянно действующее требование повышения эффективности производства, т. е. роста производительности труда, ресурсосбережения. Эти задачи решаются комплексно и требуют достаточно точного расчета на определенную перспективу.

Планирование позволяет поддерживать пропорции в производстве, слаженную работу всех подразделений предприятия, рациональное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Благодаря этому обеспечивается динамичное равновесие внутренних процессов предприятия.

Планирование в настоящее время стало экономической основойсвободныхрыночныхотношенийотдельныхлюдей и трудовых коллективов, всех хозяйствующих субъектов с различными формами собственности. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению потребителей своей продукцией и услугами, запросы

72

которых становятся по существу будущими производственными планами предприятий и фирм.

В условиях рыночных отношений руководителям

испециалистам необходимо быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Планирование позволяет оценить условия, в которых вынуждено действовать предприятие, выявить его слабые и сильные стороны, учесть возможные выгоды и потери.

История свидетельствует, что бизнесменов и менеджеров отличает способность предвидеть эффективность развития их бизнеса. Такое видение принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений.

План предприятия представляет собой экономически обоснованную систему мероприятий, где определены цели организации, потребности в ресурсах, последовательность

исроки выполнения работ по производству и реализации продукции и услуг. Вместе с тем план должен обеспечивать необходимыеижелаемыетемпыипропорцииразвитияпроизводства.

План для сотрудников предприятия является руководством к действию. Достижение плановых целей невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия и персонала.

Всовременных условиях система планирования позволяет организации учитывать условия и динамику формирующихся потребностей рынка. В плановой деятельности заинтересовано, прежде всего, само предприятие, предприниматель.

Предприятие разрабатывает свои планы самостоятельно, руководствуется научно обоснованными методическими разработками. План предприятия имеет различные формы. Так, для небольшого предприятия вполне

73

достаточно составить простейший план с ограниченным кругом задач и показателей, для крупного предприятия, чем сложнее стоящие перед ним задачи и выше ответственность руководителей, тем сложнее должна быть система его планов, различных по времени и функциональной принадлежности.

Потребность в планировании определяется также и специфическими особенностями отраслей (зависимость от природных условий, сезонности производства), что требует особых подходов к использованию трудовых, производственных и финансовых ресурсов.

Внутрифирменное планирование позволяет соединять взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций, домашних хозяйств и направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли.

При административно – командной системе управления перспективное планирование производственно-хозяйствен- ной деятельности организации осуществлялось государством. Руководители предприятий в основном занимались решением проблем оперативного характера и задач тактического планирования. В условиях рыночной экономики в корне меняется определение перспектив и направлений развития организации, способы ее выживания зависят от принятия решений менеджеров организации.

Непосредственная роль планирования заключается в определении целей предстоящего развития производства, видов продукции (работ, услуг), а также параметров и мер, обеспечивающих достижение этих целей, путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации, т. е. предвидение возможных тенденций в социальноэкономическом развитии различных отраслей и сервиса,

74

а также последствий реализации различных вариантов структурной, ценовой, финансово-кредитной и налоговой политики.

3.2. Стратегическое планирование организации

Осуществляя внутрихозяйственное планирование, организация руководствуется миссией и стратегией развития предприятия.

«Стратегия»произошлоотгреческогоstrategies,«искусство побеждать».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии (предназначения) организации и достижения её целей.

Дж. Харрисон указывал, что «стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели организации и сформулировать понятные интегрированные шаги, направленные к их достижению».

Такие понятия, как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент, стратегия и планирование бизнеса, применяются очень широко и часто используются как синонимы, каждое из них имеет отношение к одной и той же общей концепции.

Стратегическое планирование– принятие решений о том, какой деятельностью должна заниматься организация, где и как она добьется поставленных целей.

Если организация стремится к расширению возможностей достижения успеха, она должна ясно представлять направления своего развития, руководствоваться четкими задачами и приоритетами.

Четко сформулированная стратегия, включающая в себя определение общих ценностей, способствует формирова-

75

нию корпоративного подхода. Успешная реализация планов предполагает эффективную систему коммуникаций и высокую степень участия в деятельности организации всех ее членов.

Это означает, что организация должна координировать движение всех ее подразделений, отделов в одном и том же направлении к одной и той же системе целей. Даже четко сформулированнаяидоведеннаядосведениякаждогочлена организации стратегия не имеет шансов на осуществление, если сотрудники не разделяют ее положений. Менеджменту необходимо оценить, обладает ли организация необходимыми для реализации планов финансовыми, трудовыми и другими ресурсами.

Возникают следующие вопросы: должна ли организация сконцентрировать усилия на одном виде деятельности или на нескольких; насколько целесообразны операции на нескольких рынках; должна ли она нанимать персонал для выполнения определенных функций или выгоднее обратиться к услугам сторонней организации? Такие решения и являются стратегическими, ибо имеют прямое отношение к будущему организации, оказывают влияние на ее развитие в долгосрочном периоде, часто предполагают необходимость привлечения ресурсов и обычно обуславливают потребность в принятии комплекса решений. Стратегические решения, как правило, имеют комплексную природу, требуют интегрированного подхода к управлению,ихследствиемявляетсявысокаястепеньнеопределенности.

Корпоративная стратегия определяет общие границы и направление развития организации, например, выбор бизнеса, рынков и видов деятельности.Операционные стратегии разрабатывают функциональные отделы организации (производственный, маркетинговый, финансовый и менед-

76

жмента), и вносят свой вклад в выполнение корпоративной стратегии организации.

Стратегические цели предприятия зависят от временного периода, связанного с продолжительностью производственного цикла. В процессе планирования предприятия могут разрабатывать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, т. е. в соответствии с планируемым периодом. Долгосрочные цели – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Различие заключаетсявтом,чтодлякраткосрочныхцелейхарактерна гораздо большая, чем для долгосрочных и краткосрочных, конкретизация и детализация того, как, что и когда должно быть достигнуто.

По содержанию различают экономические (например, показатели хозяйственной деятельности) и неэкономические цели (например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п.). Экономические цели подразделяют на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальныецели(достижениеопределенныхматериальных результатов) – это продуктово-рыночная программа предприятия. Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Стоимостныецели– ожидаемыевбудущемфинансовые результаты (например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов: поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты). К этим целям относят необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (на-

77

личие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность. Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей.

Социальные цели – это гуманитарные цели (желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия). Социальные цели могут быть как денежными, так и не денежными (например, уровень доходов персонала, интересная работа, корпоративная культура, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и т. п.). Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Предприятие должно иметь высшие цели– жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением:

– защита и улучшение окружающей среды; – применение прогрессивных (инновационных, но не

вредных для окружающей среды) технологий; – сохранение социально-рыночной экономической си-

стемы для конкурентной экономики; – обеспечение свободного демократического обще-

ственного строя.

Соподчинение целей разного уровня – вертикальные связи (соотношение целей и средств) позволяют формировать горизонтальные связи между целями. Горизонтальное разделениецелейнаглавныеидополнительныеоснованона субъективных оценках лиц, принимающих решения. Цели

78

могут быть взаимно дополняемыми, иметь идентичный, нейтральный, конкурентный и противоречивый характер.

Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

Цели должны быть достижимы в конце планируемого периода и это определяется из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении предприятия, а также поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для перспективного планирования.

К перспективным целям относят: разработку новых видов продукции, завоевание новых рынков, освоение новых технологий, новых видов услуг, развитие производственного и кадрового персонала. При определении целей предприятия устанавливают их соподчиненность.

Это необходимо для того, чтобы достижение промежуточногорезультата(целиболеенизкогоуровня)приближало к достижению конечного результата (целям более высокого уровня). Например, тактические цели осуществляются для достижения стратегических целей и могут иметь примерно следующее содержание: создание новых производственных мощностей путем приобретения цеха по переработке продукции. Как правило, конечной (стратегической) целью любого предприятия является повышение его доходности и рыночной стоимости.

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание, т. е. что, когда и в каком количестве должно быть достигнуто, например, рост рентабельности производства продукции в планируемом периоде на 20 %.

Выбор основных целей и возможных средств или способов их достижения тесно взаимосвязан. Если предприятие имеет отсталую материально-техническую базу и производит неконкурентоспособную по качеству и цене продукцию,

79

вряд ли можно рассчитывать на то, что оно без изменения структуры и технологии производства станет прибыльным. Формулируемые руководителями предприятия цели должны, безусловно, учитывать имеющиеся на предприятии производственные, финансовые итрудовые ресурсы, что делает их использование более реальным. Финансовое состояние организации во многом предопределяет выбор приоритетных экономических целей и методов их достижения. Для большинства предприятий главной целью на текущий период является получение наибольшего предпринимательского дохода при допустимом предпринимательском риске, укрепление их платежеспособности. Планирование в условиях рынка предполагает комплексный учет производственно-коммер- ческих, инвестиционных, финансовых и иных условий развития агробизнеса в конкретном предприятии. Это требует объединения в общий комплексный план соответствующих целей и средств их достижения, использования зональных систем ведения сельского хозяйства, типовых технологических карт, отраслевых стандартов, прогрессивных норм.

Кэкономическимцелямпредприятияотносят:экономический рост, полную занятость работников, экономическую эффективность производства, стабильный уровень цен и финансовых результатов.

Приведенный перечень общих целей должен быть использован при планировании хозяйственной деятельности организации, которая представляет собой решение целой системы организационно-управленческих задач. Среди них: формирование цели, планирование и координация работ, организация процессов, мотивирование деятельности, контроль хода выполнения работ; оценка результатов, корректировка цели и планов и др.

Задачи планирования весьма многообразны, но, по общему мнению, они состоят в том, чтобы определить в пер-

80