Планирование на предприятиях отрасли. Курс лекций

В составе рассмотренных направлений стратегии объединяют в следующие группы:

–стратегия ограниченного роста, которая характери-

зуется планированием на перспективу незначительных изменений в производственно-хозяйственной деятельности предприятия в связи со стабильностью положения и финансовой устойчивостью в существующих условиях и надеждой на сохранение такой ситуации в будущем. Данная группа включает такие типы стратегий, как:

•усиление позиций предприятия на рынках сбыта продукции;

•поиск и освоение новых рынков;

•обновление продукции предприятия;

–стратегия интегрированного роста, которая базиру-

ется на экономических интересах участников и осуществляется путем ежегодного повышения темпов роста выпуска продукции по сравнению с предшествующим периодом. Можно выделить следующие направления:

•интеграция «назад», что предполагает установление

иусиление контроля над поставщиками важнейших мате- риально-технических ресурсов;

•интеграция «вперед», которая заключается в расширении сети сервисных, сбытовых и других обслуживающих организаций, способствующих активизации спроса;

–стратегия диверсифицированного роста, которая пре­ дусматривает производство новых видов продукции и вклю­ чает такие типы стратегий, как:

•концентрическая диверсификация, в основе которой лежит использование существующих возможностей (техники, технологии);

•горизонтальная диверсификация путем производства новой продукции с использованием новой технологии и ее поставки на основные рынки сбыта;

•смешанная диверсификация, при которой планируется выпуск новой продукции и ее реализация на вновь осваиваемых рынках сбыта;

61

–стратегия сокращения, используемая в тех случаях, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода спада или для повышения эффективности производства в периоды спада. Она включает следующие типы стратегий:

• получение максимальной прибыли за счет сокращения затрат на производство и отказ от перспективного развития;

• ликвидацию одного или нескольких подразделений предприятия;

• полную ликвидацию при невозможности продолжения производственно-хозяйственной деятельности.

Перечисленные стратегии отличаются особенностями их применения, содержанием целей и задач, типами входящих в их состав разновидностей.

Выбор стратегии развития предприятия должен осуществляться с учетом республиканских и отраслевых программ в соответствующей сфере деятельности на планируемый период, а также на основе анализа возможных рынков сбыта продукции предприятия, имеющихся и потенциальных производственных, трудовых и финансовых возможностей, а также сильных и слабых сторон производ- ственно-хозяйственной деятельности предприятия, воз­ можных изменений во внутренней и внешней среде с учетом других факторов, которые могут оказывать влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Вкачестве примеров различных стратегий, разработанных и реализуемых в настоящее время на отдельных предприятиях химико-лесного комплекса и промышленности строительных материалов, можно назвать следующие:

–стратегия диверсифицированного роста, принятая на Мозырском нефтеперерабатывающем заводе, где успешно осуществляется реконструкция производства по переработке нефти с применением новой технологии и оборудования по более глубокой ее переработке и увеличению выхода бензинов более высоких сортов с 65 до 85 %;

–стратегия лидерства в производстве облицовочной керамической плитки высокого качества, достигнутого за счет

62

применения современной технологии и итальянских автоматизированных линий по ее изготовлению, обеспечившая лидерство ОАО «Керамин» и «Березастройматериалы» не только на внутреннем, но и на внешнем рынке (доля экспорта составляет более половины общего выпуска).

Всовременных условиях при выборе стратегии развития на перспективу отечественным предприятиям следует шире использовать в маркетинговой деятельности бенчмаркинг – процедуру сравнения показателей продукции предприятия с характеристиками аналогичной продукции конкурентов, а также сбора информации о деятельности фирм-конкурентов.

Во п р о с 3. Процесс разработки стратегического плана включает такие этапы, как:

– оценка текущей деятельности и состояния предприятия с позиции соответствия принятой ранее стратегии, ее эффективности и перспективы развития предприятия в соответствующей отрасли;

– анализ портфеля продукции предприятия для получения представления о текущем его состоянии, необходимости совершенствования или разработки нового;

– выбор стратегии с учетом следующих основных факторов: возможность и преимущества предприятия по сравнению с конкурентами в конкретной сфере деятельности, цель, материальные и финансовые ресурсы, наличие квалифицированных кадров, обязательства предприятия и степень его зависимости от внешних факторов;

– оценка выбранной стратегии с точки зрения возможности достижения предприятием запланированных целей при реализации выбранной стратегии;

– разработка стратегического плана на основе выбранной стратегии с отражением всего комплекса вопросов для

еереализации;

– разработка системы бизнес-планов по конкретным направлениям деятельности.

Приведем стандартную структуру стратегического плана.

63

1.Миссия

1.1.Цели и задачи предприятия

1.2.Сферы и виды деятельности

1.3.Особенности выпускаемой продукции

1.4.Потребители продукции

1.5.Поставщики ресурсов

1.6.Техническая оснащенность

1.7.Кадровый состав

1.8.Организационная структура предприятия

1.9.Доходы и рентабельность производства

1.10.Имидж предприятия

2.Продукция

2.1.Объем и номенклатура выпускаемой продукции

2.2.Объем и номенклатура осваиваемой новой продукции

2.3.Количество потенциальных покупателей

2.4.Емкость рынка и возможный объем продаж

2.5.Ценовая стратегия и политика

2.6.Рентабельность продукции

2.7.Качество продукции

2.8.Сроки разработки и освоения новой продукции

2.9.Затраты на НИОКР

2.10.Количество претензий и рекламаций на выпускаемую предприятием продукцию

3.Конкуренция

3.1.Конкурентоспособность выпускаемой и вновь осваиваемой продукции предприятия

3.2.Степень дифференциации продукции

3.3.Уровень издержек на производство и реализацию продукции

3.4.Уровень конкуренции на рынках сбыта

3.5.Преимущества предприятия перед конкурентами

3.6.Мероприятия по использованию преимуществ

и реализации возможностей.

4.Рынки сбыта 4.1. Характеристика рынков сбыта и доли предприятия на них

64

Лекция 5

СВОT-анализ

1.Сущность СВОТ-анализа

2.Правила проведения СВОТ-анализа

3.Внутренние факторы

4.Внешние факторы

5.Методика проведения базового СВОТ-анализа

6.Методика построения стратегической матрицы воз­ можностей

7.Методикапостроениястратегическойматрицыугроз

В о п р о с 1. Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует СВОТ (SWOT)-анализ. Сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления ее конкурентоспособности. Внешняя среда, в которой приходится действовать многим компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями.

СВОТ-анализ (сила, слабости, возможности, угрозы) позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии действий предприятия.

66

При прочих равных возможностях и ресурсах стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания,

иоценки темпов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит СВОТ-анализ. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это путем сравнения внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые предоставляет рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таким образом, СВОТ-анализ – это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов

иявлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: две категории СВОТанализа описывают предприятие изнутри (сильные и слабые стороны), две другие категории СВОТ-анализа описывают внешнюю среду предприятия (возможности и угрозы для предприятия).

Поскольку СВОТ-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых разных областях деятельности.

СВОТ-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

–использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

–являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности исполь-

67

зовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

–какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при их квалифицированном использовании и доступе к ресурсам?

–какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера

икакие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В о п р о с 2. Чтобы извлечь максимум пользы из СВОТанализа, следует придерживаться следующих правил.

Правило1. Тщательно определите сферу каждого СВОТанализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование СВОТ-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами СВОТ: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно понять, какие из

68

них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разносто - роннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что СВОТ-ана­ лиз – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто СВОТ-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В о п р о с 3. При проведении СВОТ-анализа необходимо оценить сильные и слабые стороны рассматриваемого субъекта хозяйствования по следующим направлениям.

1.Продукция или результат – уникальность, востребованность на рынке, цена, качество, конкурентные преимущества.

2.Технология производства продукции, оборудование, себестоимость, возможность проведения новых исследований и разработок.

3.Бизнес-процессы производства и реализации продукции.

4.Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплата и возможности мотивации.

5.Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении СВОТ-анализа.

6.Возможности для рекламы и продвижения продукции.

69

7.Послепродажное обслуживание или получение ответной реакции на продукцию.

8.Ресурсы предприятия – финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, квалифицированным кадрам

ит. д.

При составлении СВОТ-анализа совершенно не обязательно детально давать ответы на все поставленные вопросы. Необходимо лишь отметить, где и в чем именно у субъекта хозяйствования заметные отличия от конкурентов. Если у предприятия не будет заметных сильных сторон после такого анализа, то у него проблемы. Срочно необходимо искать конкурентное преимущество. До того как уверенно будет заполнена ячейка «сильные стороны», нельзя приступать к реализации проекта.

В о п р о с 4. СВОТ-анализ факторов внешней среды может включать в себя такие факторы, влияющие на предприятие (проект, конкурентов), как:

–политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, изменения политики, изменение приоритетов

вгосударстве;

–изменение регулирующих норм, таких, как налоги, пошлины, законы о регулировании деятельности медицинских учреждений и т. д.;

–экономическая ситуация в отрасли, стране, мире. Она, например, может повлиять на покупательский спрос, развитие или, наоборот, стагнацию отрасли, появление или потерю интереса к предлагаемому проекту в обществе и т. д.;

–развитие технологий, т. е. будет ли нужен предлагаемый продукт, если наука на пороге открытия и внедрения новых технологий;

–культурные особенности общества, уровень заработной платы и профессиональной подготовки. Например,

вКитае дешевая рабочая сила, пусть и не очень квалифицированная;

70