Планирование на предприятиях отрасли. Курс лекций

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров плана; анализ сценариев; метод МонтеКарло, дерево решений. Особенность применения указанных методов для анализа риска состоит в следующем. Во-пер­ вых, производится формализованное описание возможных условий реализации плана в форме различных сценариев или моделей, учитывающих основные параметры плана предприятия (цели и ограничения). Во-вторых, проводится анализ возможных сценариев развития событий и их влияния на показатели риска. Здесь возможны три подхода к анализу сценариев.

Первый подход основан на наихудшем развитии событий (пессимистический сценарий). Его применение не требует знания вероятностей наступления неблагоприятных событий, и в этом состоит преимущество данного подхода. Для этого сценария все факторы риска и решения, направленные на снижение риска, должны быть ранжированы. Плановое решение по критерию пессимизма определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Второй подход соответствует критерию оптимизма. Оптимальное по критерию оптимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наилучшей оценки по всем возможным ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение из наилучших).

Третий подход основан на наиболее вероятном сценарии и максимуме среднего выигрыша. Ранг решения в данном случае представляет собой средний выигрыш, который получается при каждом решении по всем ситуациям. В основу выбора закладывается вероятность наступления планируемой ситуации, а ее определение представляет собой достаточно сложную задачу.

Планирование сценариев позволяет сформировать полный перечень факторов риска, проранжировать возможные

181

риски и смоделировать процесс реализации плана развития предприятия, оценить с определенной вероятностью последствия неблагоприятных ситуаций, запланировать меры снижения их воздействия и, наконец, осуществлять корректировку плана в ходе его реализации.

Совокупность этих методов составляет суть процесса планирования риска (рисков).

При планировании сценария и риска необходимо иметь в виду, что риск всегда связан с проблемной ситуацией. Поэтому выявление причин возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия правильного решения с минимальным риском. Знание причин позволяет своевременно обнаружить проблему в момент ее зарождения и снизить тем самым риск наступления неблагоприятных событий. В этом случае выявляются тенденции, которые ведут к зарождению проблемы. В любой момент слежения за развитием проблемной ситуации может быть скорректировано плановое решение.

Отсутствие знаний о причинах возникновения проблем­ ной ситуации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезапно. В этом случае времени на принятие правильного решения будет меньше, а, следовательно, риск будет наибольшим. Поэтому мнение, что риск появляется внезапно, неожиданно, – ошибочно и свидетельствует об отсутствии на предприятии механизма выявления причин возникновения проблем, составляющего основу стратегического планирования.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагоприятных ситуаций может осуществляться тремя спо­ собами.

Первый способ – с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприятия. К таким видам деятельности можно отнести процессы, происходящие в организационно-техноло- гических объектах (сборочный конвейер, автоматическая линия механической обработки и т. д.). Наличие формаль-

182

ной модели позволяет судить о том, как изменится состояние запланированного процесса при изменении одного или нескольких параметров его функционирования, что сводит риск от наступления неблагоприятных событий к минимуму.

Второй способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполировать на будущее развитие процессов в хозяйственной деятельности и внешней среде. Эти события и неблагоприятные последствия можно предвидеть с определенной долей вероятности и предусмотреть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчитана вероятность появления изменений во внешней и внутренней среде.

Третий способ основан на применении экспертных оценок специалистов, разрабатывающих стратегический план.

С учетом сказанного выявление возможных рисков предусматривает выполнение следующих операций:

–определение возможных областей появления проблемы;

–определение новизны проблемной ситуации;

–установление причины возникновения проблемной ситуации;

–выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы

сдругими проблемами;

–определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

–определение степени решаемости проблемы. Предотвратить последствия неблагоприятных событий,

возникающих на стадии реализации плана, можно двумя способами:

–предусмотреть в плане соответствующие решения, которые могут быть осуществлены в случае наступления неблагоприятных событий, т. е. спланировать эти события;

–внести коррективы в план в случае наступления неблагоприятных событий, т. е. разрешить возникшую проблемную ситуацию.

183

Лекция 18

ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ

1.Сущность инновационного потенциала предприятия

2.Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации

3.Сущность планирования инноваций

В о п р о с 1. Развитие организации происходит путем освоенияразнообразныхинноваций.Этиинновациимогутзатрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационной структуры.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров структуры управления, профессионально-квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

К объектам инновации относятся:

–продукция (виды, качество);

–материалы;

–средства производства;

–технологические процессы;

–человеческий фактор (развитие личности);

–социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);

185

– организационное развитие предприятия. Инновационная деятельность носит творческий харак-

тер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ

ицентрализацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менедж­ мента.

Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производ- ственно-технического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.

Во п р о с 2. В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации

ивыбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую от внешней среды. Это положительно сказывается на результатах деятельности организации и способствует созданию здорового мо- рально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И наоборот, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы предприятия. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потреби-

186

телей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на эффективности организации, создает социальную напряженность, повышает возможность возникновения вся­ кого рода конфликтов, текучесть кадров и т. п.

Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационной структуры, преобладания крупносерийного

имассового типов производства. Чем выше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.

Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они спе­ циализированы на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и органи- зационно-экономическим новшествам.

Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента

иобусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций.

Во п р о с 3. Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор

иобоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения.

Врамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие частные функции.

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря со-

гласованным планам частные цели отдельных участников

187

иисполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы.

2.Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее

идолжны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3.Координация деятельности всех участников иннова-

ций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации:

–распорядительная;

–инициативная;

–программная;

–бюджетная.

Распорядительная форма координации выражается в ди­ рективном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участков в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений.

Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе.

Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

4. Подготовка управленческих решений. Планы пред-

ставляют собой наиболее распространенные в инновацион-

188

Лекция 19

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

За годы реформирования отечественной экономики на предприятиях сложилась система планирования, отличающаяся по структуре, содержанию и принципам разработки планов и от планово-директивной, и от рыночной. В настоящее время на большинстве предприятий не разрабатываются не только стратегические планы на длительные периоды, но и среднесрочные перспективные планы на 2–3 года (за исключением инвестиционных проектов). Для планирования производственно-хозяйственной деятельности на ближайший и отдаленный периоды в начале рыночных реформ бизнес-планы разрабатывались на срок 3–5 лет. При этом основные плановые показатели рассчитывались для первого года на каждый месяц, для второго года – поквартально, а начиная с третьего года – на год. Таким образом, при бизнес-планировании была сделана попытка объединить в одном документе все виды планов. Однако в настоящее время основным видом плановых разработок стал бизнес-план, разрабатываемый, как правило, на один год. Такой подход к системе планирования не отвечает всем общепринятым принципам планирования и может стать одной из причин неудовлетворительной работы предприятий, которые при отсутствии перспективных планов не могут своевременно подготовиться к изменяющимся требованиям рынка.

Рассматривая вопросы совершенствования системы планирования применительно к предприятиям, рекомендуется восстановить в полном объеме и составе систему, предусматривающую разработку перспективных, годовых

190