Основы менеджмента. Учебное пособие

рекомендуется на какое-то время прекратить взаимодействие, обдумать ситуацию и выработать варианты сближения позиций.

Работа по профилактике конфликтных ситуаций включает в себя следующий комплекс мероприятий:

1. Формирование объективных условий для осуществления производственной деятельности сотрудниками, а именно:

−разработка и внедрение нормативно-правовой документации, предусматривающей способы разрешения типичных споров;

−открытое и справедливое распределение материальных благ, например, сумма премии должна исчисляться исходя из расчета коэффициента трудового участия каждого члена коллектива;

−соблюдение эргономических показателей при планировке рабочих мест, т. е. учет антропометрических (размеры тела человека), физиологических (особенности мышления и скорость восприятия раздражителей)

ипсихофизиологических (реакция на цвет, сигналы, формы и другие параметры оборудования) данных сотрудника.

2. Оптимизация организационно-управленческих условий, т. е.:

−соответствие профессиональных, деловых и личных качеств человека требованиям занимаемой должности;

−четкое соблюдение и исполнение должностных обязанностей всеми работниками предприятия;

−приведение в соответствие формальной (определяется служебными положениями, инструкциями, приказами) и неформальной (создается личными качествами сотрудников) структуры коллектива;

−правильное установление оптимально-функциональных взаимосвязей между подразделениями (определение подчиненности структур, линейных и функциональных руководителей отделов);

−принятие обдуманных, обоснованных, компетентных управленческих решений и их предварительная оценка на предмет возможности реализации его сотрудниками, прогнозирование ожидаемых результатов деятельности.

81

3. Исключение возможных социально-психологических причин, являющихся базой для конфликта, достигнуть этого можно при помощи:

−установления баланса ролевого взаимодействия, т. е. выстраивания отношений с коллегами по работе на равных, без признаков доминирования над партнером;

−соблюдения баланса оказания взаимных услуг, если один из коллег постоянно идет навстречу (например, помогает при выполнении срочного задания, подменяет на работе), а другой не стремится это ничем компенсировать, между ними возникает напряженность, отношения становятся прохладными, появляется недовольство друг другом;

−поддержания благоприятного баланса взаимозависимости между коллегами, при общении с партнером рекомендуется найти такую форму его зависимости от собеседника, которая даст ему возможность чувствовать себя комфортного, так как любой человек внутренне стремится к независимости. Однако поскольку любая личность встроена в структуру социума, его свобода ограничивается кем-то (например, начальником по службе) или чем-то (например, графиком работы);

−компенсация причиненного ущерба лицом, его причинившим;

−сбалансированности самооценки и внешней оценки, т. е. уравновешивания своих взглядов и точек зрения других людей по поводу своей персоны. Например, сотрудник фирмы оценивает себя с позиции, что ему удалось сделать за рабочий день (позитивно), а начальник анализирует его деятельность со стороны, что подчиненным было недостигнуто (негативно) в соответствии с плановым заданием, нормой выработки и другими характеристиками, предусмотренными нормативными документами организации.

4. Ликвидация причин конфликта личностного характера. Для этих целей производственные группы следует формировать, учитывая следующие факторы:

−схожесть в оценках и восприятии ситуации, ценностных ориентациях, целях, мотивах, интересах, потребностях, поведении всех членов коллектива;

−особенности характеров и темпераментов каждого сотрудника.

82

Правильно выбранный метод разрешения конфликтов в сочетании с превентивными мерами максимально положительно влияет на деятельность организации и создает основу для быстрого разрешения конфликтных ситуаций или их предотвращения.

Одной из основных задач менеджеров на разных уровнях является управление системой конфликтов. Поскольку эта задача довольно сложная, менеджер должен обладать такими качествами, как3:

−высокая самоорганизация и культура поведения;

−умение организовать рабочий процесс сотрудников своих подразделений;

−достаточный уровень профессионализма и компетентности в решении задач, поставленных ему перед начальством;

−знание основ этики в сфере деловых отношений, которые выражаются через общий уровень интеллекта, широту образованности, обширность интересов, образование и воспитание;

−привлекательная и аккуратная внешность, самооценка, честность, порядочность, справедливость, юмор.

Но и сам руководитель может стать непосредственным участником конфликта при наличии следующих обстоятельств:

1)постоянное нарушение профессиональной этики (например, грубость, неуважение, высокомерие, используемые при общении с другими людьми);

2)периодические отклонения от норм трудового права (правовая неграмотность при расторжении трудового договора или произвол);

3)несправедливая оценка поведения и действий своих подчиненных (например, необоснованная критика, несправедливое применение системы поощрений и наказаний, отбор «избранных» в трудовом коллективе).

Как правило, люди, которые склонны к конфликтным ситуациям и часто становятся их участниками, недолго остаются на руководящих должностях. Основная роль менеджера в системе управления конфликтами – анализ текущей ситуации и разрешение конфликта.

3 Канеман, Д. Думай медленно… решай быстро. М. : АСТ, 2017. С. 18.

83

Руководитель является решающим фактором в преодолении конфликтных ситуаций на предприятии. При разрешении конфликтов менеджер опирается на социальное партнерство, переводит ситуацию в плоскость делового обсуждения, выясняет и устраняет причины спора, действует целенаправленно и конструктивно, сводит к минимуму негативные последствия и извлекает наиболее полезные из сложившейся ситуации. Искусство управления заключается в поддержании основных руководящих принципов: действовать разумно, последовательно и настойчиво, разрешая конфликт вместе с участием всех его субъектов.

Контрольные вопросы

1.Что такое «коммуникация»?

2.Какие виды коммуникаций вы знаете? Приведите примеры коммуникаций по горизонтали и вертикали.

3.Перечислите основные элементы коммуникационного процесса.

4.Почему невербальные средства представления информации являются более важными, чем вербальные?

5.Приведите примеры организационных помех, которые могут возникать в ходе передачи информации.

6.Назовите основные черты конфликта.

7.Опишите структуру конфликта.

8.Какие последствия являются признаками конструктивного конфликта?

9.Назовите предпосылки возникновения конфликтов по объективным

исубъективным причинам. Какие из них, по вашему мнению, наиболее быстро приводят к возникновению конфликтной ситуации?

10.Перечислите основные способы разрешения конфликтов, дополняя их примерами.

11.Какие мероприятия необходимо проводить в организации по профилактике конфликтов?

84

Тема 6 РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ

Решения принимаются человеком ежедневно в различных ситуациях и областях деятельности. Для менеджеров и руководителей организаций разработка и принятие решений являются основной функциональной задачей, от решения которой зависит конкурентоспособность, позиция и эффективность деятельности компании на рынке. Оно всегда направлено на решение производственной, экономической, социальной или другой организационной задачи, ситуации, преодоление угроз и снижение рисков из внешней среды.

В менеджменте управленческое решение (УР) формулируется как:

1)основной результат деятельности менеджеров, руководителей различных уровней управления в организации, направленный на эффективное использование ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, технических, информационных и др.);

2)выбор определенного курса действий, цели, средств и методов ее достижения;

3)действие (мероприятие) или их совокупность, которое позволяет успешно разрешить ту или иную проблему, ситуацию.

Также нередко управленческое решение употребляется в двух основных значениях:

−как процесс УР – это совокупность последовательно сменяющих друг друга этапов разработки и принятия решения менеджментом организации (поиск, группировка, анализ необходимых данных, разработка, утверждение

иреализация УР);

−как явление УР может быть представлено в виде плана мероприятий, постановления, устного или письменного распоряжения, приказа и т.п.

Таким образом, обобщая вышерассмотренные подходы, можно определить управленческое решение как результат деятельности (индивидуальной или групповой) субъекта управления, разработанный с учетом действия объективных законов функционирования и развития управляемой системы, позволяющий устранить организационную проблему и рационально использовать различные виды ресурсов для достижения поставленной цели.

85

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Из-за многообразия содержания УР в нем выделяют ряд аспектов: экономический, организационный, социальный, правовой, технологический,психологический и информационный.

Экономический аспект УР раскрывается через связь любого УР использованием различных видов ресурсов (финансовых, материальных и др.) в деятельности компании. Следовательно, каждое УР имеет стоимость, которая будет различной для самой компании, заинтересованных сторон, общества и государства в целом. Примером стоимостной оценки УР может быть законсервированный проект строительства метро в городе Омске. В ходе реализации УР очень важно, чтобы оно было правильно воспринято исполнителями, так как в случае непонимания и отсутствия обратной связи у руководителей с подчиненными сама компания рискует получить убытки, так же как и еепартнеры.

Организационный аспект УР раскрывается в привлечении персонала компании к процессу его разработки и реализации. Поэтому эффективность, правильность УР зависят от работы и потенциала сформированного трудового коллектива, степени формализации бизнес-процессов (наличия четких инструкций, процедур и правил), возможностей работников (баланса полномочий, прав и обязанностей, ответственности), действующей системы контроля, наличия необходимых ресурсов. Нередко в специальной экономической литературе УР также называют организационными.

Социальный аспект УР заложен в механизме управления человеческими ресурсами, который включает рычаги, способы и приемы воздействия на работников и координирования их деятельности. К рычагам относятся потребности, интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги работника. Содержание УР должно быть ориентировано в первую очередь на создание комфортных условий для разработки и выполнения решений с соблюдением принятых в обществе норм морали, профессиональной этики.

86

Правовой аспект УР состоит в точном соблюдении нормативноправовых актов, регулирующих деятельность организации, международных договоров, уставных и других документов, разработанных в компании (положения, приказы, распоряжения, инструкции, стандарты и др.). Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, ответственности (дисциплинарной, уголовной, административной, материальной) за его реализацию или даже за разработку. Незнание законодательства не освобождает разработчиков УР от ответственности, поэтому зачастую еще до принятия решение подвергается дополнительной правовой и экологической экспертизе, оценке.

Технологический аспект УР проявляется в необходимости обеспечения персонала передовыми технологиями (трудо-, материало-, энергосберегающими), информационными средствами и ресурсами при разработке и реализации УР.

Психологический аспект УР заключается в том, что решение представляет собой результат логико-мыслительной деятельности руководителя. На УР оказывают влияние личностные характеристики и поведенческие особенности менеджера, которые позволяют решить ему возникшие организационные проблемы.

Информационный аспект означает, что правильное УР можно разработать только при наличии достоверной, актуальной информации в необходимом объеме.

Составляющие управленческого решения:

1)субъект (разработчик, инициатор) УР: менеджер, специалист;

2)объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;

3)предмет решения;

4)цель разработки решения;

5)причины разработки или реализации решения;

6)персонал, для которого разрабатывают или реализуют управленческие решения.

87

Субъект УР может быть одновременно и объектом решения, например «в целях повышения эффективности работы своего подразделения начальник отдела продаж усовершенствовал порядок распределения премий».

Требования к управленческим решениям:

−должно быть реальным, т. е. разработано для реально достижимой цели с учетом имеющихся ресурсов, времени и потенциала организации для реализации принятого решения;

−обязательно содержать механизм его реализации, на основе последовательной реализации основных функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля;

−должно разрабатываться с учетом вероятности допущения ошибок при сборе и обработке исходных данных и оставаться реализуемым при наступлении такой вероятности;

−должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени процессов, которыми управляют;

−должно быть гибким, поддаваться корректировке, несмотря на изменения исходных условий.

Одной из проблем разработки и принятия управленческих решений является обеспечение их высокого качества, которое зависит:

−от использования научного подхода к формированию набора альтернатив, знания влияния экономических законов на эффективность решения;

−сбора полной, достоверной, актуальной информации и ее объективной интерпретации на момент разработки решения;

−применения методов прогнозирования и математического моделирования каждой альтернативы;

−правовой обеспеченности управленческого решения;

−применения специальных программных обеспечений, снижающих вероятность ошибок, влияния человеческого фактора;

−распределения прав, полномочий и ответственности, как среди инициаторов решения, так и его исполнителей;

−наличия мотивации у заинтересованных сторон в разработке, принятии и реализации решения и т. д.

88

Типы управленческих решений:

−запрограммированные – разрабатываются на основе математических закономерностей, по заранее определенному алгоритму. Как правило, к ним относят рутинные повторяющиеся решения (расчет заработной платы, определение объемов закупки товаров и др.);

−незапрограммированные – это решения, в разработке которых сложно использовать строгие математические приемы из-за сильного влияния факторов непредсказуемости и неопределенности. Это обычно сложные или неординарные решения, требующие сбора и анализа информации, либо творческие, основанные на таланте разработчика решения. Например, УР о стратегии завоевания нового рынка сбыта или реорганизации компании;

−компромиссные – затрагивают интересы нескольких сторон (собственников бизнеса, топ-менеджеров, трудового коллектива, региона, государства) и разрабатываются их представителями с позиции учета взаимных интересов и нахождения консенсуса на основе взаимных уступок. Например, решение о снижении цены на товар при одновременном увеличении продаж.

По методам обоснования УР делятся на три вида:

1)интуитивные – принимаются спонтанно на основе озарения, интуиции, «шестого чувства». Для их разработки требуется минимум времени, поскольку менеджер оценивает альтернативы по критериям, важным с его точки зрения. По мере накопления опыта и карьерного продвижения интуиция руководителя обостряется, вследствие чего он может стать заложником случайности, поскольку самоуверенность не позволяет взвесить объективно плюсы и минусы каждой альтернативы. Способность к принятию эффективных интуитивных управленческих решений характерна для небольшого числа специалистов;

2) основанные на суждениях – разрабатываются с учетом прошлого опыта, знаний субъекта управления, здравого смысла. Довольно часто эти решения принимаются менеджерами среднего и низового звена, и если они чрезмерно подвержены суждению и накопленному опыту, то могут избегать внедрения нововведений в организации;

89

3)рациональные – отличаются от основанных на суждениях прежде всего тем, что не связаны с предыдущим опытом менеджера. Они принимаются путем реализации последовательно выполняемых этапов аналитического процесса с применением системного подхода проблемы (ситуации), профессиональной оценки предварительно отобранных альтернативных решений и выбора наиболее подходящих. Нередко оптимальность этих решений подтверждается математическими, научными или экспертными методами.

Также в теории менеджмента рассматриваются и другие классификации управленческих решений:

−по сфере действия: социальные, экономические, технические, политические, военные и т. д.;

−продолжительности действия: долго-, средне- и краткосрочные;

−масштабности решаемых вопросов: общие и частные;

−объекту воздействия: внутренние и внешние;

−принципу разработки и принятия: единоличные и коллегиальные;

−функциональной направленности: плановые, организационные, координационные, регулирующие, контролирующие;

−форме выражения: письменные и устные;

−причинам возникновения: предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные.

Традиционное рассмотрение процесса принятия управленческого решения включает пять этапов (рис. 19).

На первом этапе – анализ проблемной ситуации – важно определить,

ккакому типу проблем она относится: к внутренним или внешним. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители организации не могут, так как источники их возникновения не поддаются влиянию. Например, при резком снижении цен конкурентом на аналогичные товары руководство компании не сможет заставить или приказать конкуренту изменить ценовую политику.

При формулировании цели решения выявленных проблем используются различные способы – от их простого перечня до построения дерева целей с соответствующими показателями. Кроме четких и лаконичных

90