Основы менеджмента. Учебное пособие

предшествующих форм управления организационной системой, наступление необратимых явлений, связанных с невозможностью адаптации организации к новым условиям. Стадия спада вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Возможность «возрождения» или «перерождения» организации всегда существует, например, путем создания инновационных товаров или улучшения существующих, расширения рынков сбыта, освоения новых производств, направлений деятельности.

Контрольные вопросы

1.Раскройте содержание понятия «организация».

2.По каким признакам можно дать характеристику организации? Приведите их использование на конкретном примере.

3.Почему организации, созданные в рыночной экономике, принято считать открытыми? Поясните.

4.В чем состоит различие между терминами «учреждение», «фирма»

и«предприятие»?

5.Какие по цели деятельности выделяют юридические лица?

6.Приведите классификацию коммерческих организаций.

7.Могут ли некоммерческие организации осуществлять деятельность, связанную с получением дохода? Почему при этом они относятся к некоммерческим организациям? Поясните на конкретных примерах.

8.Перечислите элементы внутренней и внешней среды организации. Какие из факторов, по вашему мнению, оказывают наибольшее влияние на деятельность компании?

9.Что такое цель, видение, миссия и стратегическая цель? Приведите примеры.

10.Почему в последние годы в мире все большее внимание стали уделять формированию организационной культуры? С чем связано возрастание влияния данного фактора?

11.Для чего необходимо знать стадии жизненного цикла организации? Почему развитие организации получило такое название?

12.Охарактеризуйте основные стадии ЖЦО по целям, объемам продаж и мероприятиям по увеличению продаж компании.

31

Тема 3 ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Вданной теме понятие «организация» будет рассматриваться как процесс создания структуры предприятия.

Внастоящее время существует два основных подхода к определению организационной структуры:

1) морфологический – организационная структура определяется как набор элементов, из которых она состоит; представляет собой совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчинения и взаимосвязи по вертикали и горизонтали;

2) функциональный – организационная структура рассматривается как совокупность устойчивых, упорядоченных связей по управлению между различными звеньями управления, обусловленных разделением труда и обеспечивающих её целостность.

Вструктуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру управления.

Производственная структура – это совокупность производственных подразделений организации с системой взаимосвязей.

Структура управления – это совокупность подразделений, которые обслуживаются административно-управленческим аппаратом организации; она отражает внутреннее строение управления. В ней протекает процесс разработки и принятия управленческих решений менеджерами всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Целью организационной структуры является обеспечение достижения стоящих целей и задач, поэтому её проектирование основано на стратегических планах организации. Для реализации функций управления системы создается аппарат или структура управления.

Ворганизациях существуют одновременно формальная и неформальная структуры.

Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена и работника в системе управления, официальные обязанности каждого работника в ней. Неформальная структура отражает отношения, выражающие цели и потребности, которые

32

по определенным причинам не декларируются, и основывается на личных отношениях, симпатиях.

Организационная структура управления (ОСУ) по вертикали подразделяется на ступени управления, по горизонтали – на звенья управления.

Ступень управления – это совокупность звеньев управления, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения сверху вниз. В качестве звеньев управления в организациях выступают все обособленные подразделения.

Выделяют следующие основные звенья управления:

−коллегиальные (собрания, советы, комиссии, правления и т. п.);

−линейные (дирекция, администрация цеха, отделения, руководство бригадой и т. п.);

−функциональные (отделы, службы специалистов);

−производственные (цеха, отделения, бригады и др.). Характеристиками звеньев управления как элементов организацион-

ной структуры являются центральность, заменимость, адаптивность.

В организационной структуре управления выделяют два вида взаимо-

связанных формальных связей:

1) связи субординации, или подчинения (вертикальные), которые делятся:

−на линейные (административные) – устанавливают обязательное подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящим по всем вопросам, решаемым вышестоящим звеном управления;

−функциональные – определяют подчиненность звеньев управления по иерархии структуры в рамках определенного вида работ или одной функции управления;

2) горизонтальные связи, которые делятся:

−на кооперационные – возникают в результате разделения труда

испециализации производства для обеспечения совместных действий работников в процессе производства и управления им;

−координационные – это связи, обусловленные разделением труда, расчленением организации на отдельные подразделения в соответствии с выполняемыми задачами и вытекающей из этого необходимостью

33

согласования деятельности различных подразделений и работников для достижения целей организации;

−договорные – это связи соглашения нескольких субъектов об установлении, изменении или прекращении гражданских либо хозяйственных прав и обязанностей;

−консультационные – это связи, обусловленные усложнением решаемых вопросов и необходимостью их разрешения специалистами;

−методические – это связи по специальным вопросам, характерные

для деятельности функциональных служб, особенно экономической

ибухгалтерской по отношению к техническим, технологическим и хозяйственным службам.

Вертикальные связи задают то, что должны делать горизонтальные связи. Так, приказ или распоряжение вышестоящего начальника выполняется через всю горизонталь подчиненных ему людей. Но качество реализации решения всецело определяется порядком, который царит среди исполнителей. Для вертикальных связей важной характеристикой является степень управляемости (диапазон, сфера руководства), под которой понимается количество исполнителей, подчиняющихся руководителю, менеджеру. Оно должно быть оптимальным. Рекомендуется устанавливать масштаб управляемости в пределах 5–15 подчиненных на одного управленца.

Всвоем единстве действие горизонтальных и вертикальных связей во многом обеспечивает меру упорядоченности организации. Не может существовать двух одинаковых структур, так как совокупность внешних

ивнутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Впервые модель иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в концепции раци-

ональной бюрократии.

Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию (рис. 7).

34

К простейшим, или элементарным, организационным структурам, с которых начинается создание и развитие любого бизнеса, относят линейную и функциональную.

Линейная организационная структура управления (рис. 8) характерна для простых форм и небольших организаций (туристическое агентство, небольшой магазин и т. д.). Выполнение всех функций управления в этой структуре предусмотрено одним руководителем. Линейная структура хорошо работает при наличии высокого профессионализма и авторитета руководителя, строго иерархически организована. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, а решения передаются по цепочке сверху вниз, таким образом, реализуется принцип единоначалия.

Руководитель организации

Рис. 8. Линейная организационная структура управления

Преимущества линейной ОСУ:

1)четкая система взаимных связей между отделами организации;

2)единоначалие и эффективный центральный управленческий аппарат;

3)ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;

4)быстрая реакция на прямые приказания менеджеров;

5)оперативность в принятии решений и согласованность действий исполнителей.

Основными недостатками линейной структуры управления являются:

1)малая инициатива на всех уровнях;

2)слабые возможности для карьерного роста;

3)разные критерии эффективности и качества работы подразделений

иорганизации;

36

4) повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств руководителей организации.

Функциональная организационная структура управления выстраива-

ется по принципу распределения функций внутри организации, а подразделения специализируются на выполнении конкретных видов работ (рис. 9). Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале ХХ в.

Директор организации

Рис. 9. Функциональная структура управления предприятием

В ней предусматривается подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции, что создает двойное подчинение для исполнителей. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, мастер участка 1 одновременно может подчиняться заместителям директора по производству, коммерции и экономике.

Преимущества функциональной ОСУ:

1)эффективное управление за счет высокой специализации менеджеров и более глубокой проработки решений по функциональным направлениям;

2)возможности карьерного роста и развития;

3)меньшая загруженность менеджеров;

4)сокращение времени прохождения информации.

37

Среди недостатков этой структуры часто выделяют: сложность в координации деятельности различных подразделений из-за разности задач; решение функциональными подразделениями поставленных задач в ущерб общим целям организации; снижение ответственности.

По мере роста и расширения бизнеса происходит естественное увеличение числа подразделений и требуется все большее количество функциональных руководителей, специалистов для быстрого выполнения задач и достижения цели компании. Происходит переход от простейших ОСУ к более сложным по взаимодействию подразделений, количеству уровней управления, численности работников.

В линейно-функциональной структуре управления общее распоряже-

ние ресурсами и целеполагание возложены на линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами – на менеджеров функциональных служб и подразделений. Оформленные по ли- нейно-функциональному принципу организации, сохраняя жесткость и простоту линейных структур, приобретают высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Примером может служить любое крупное российское предприятие, ОмГТУ и др.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям. К её достоинствам относят: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю. Среди недостатков отмечают: слабоесотрудничество с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач; замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир); низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность); нередки конфликтные ситуации из-за задач, поставленных руководством перед взаимодействующими подразделениями.

Линейно-штабная структура управления – это комбинированная структура, которая сочетает свойства линейных и линейно-функциональных

38

структур (рис. 10). Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач.

Директор Штаб

Рис. 10. Линейно-штабная структура управления

Зачастую на практике штаб создается на временной основе для решения экстренных ситуаций, например, агрессивного поведения конкурентов или выведения ими товара – новинки, либо для устранения последствий природных стихийных бедствий (наводнений, пожаров, шторма). Штаб формируется из числа начальников, руководителей отделов организации, могут привлекаться специалисты из вне, которые совместно готовят руководителю компании проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений.

Крупные компании, корпорации развивают линейно-функциональные или линейно-штабные ОСУ до дивизиональных (отделенческих) структур по территориальному, продуктовому или потребительскому признаку.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division –

отделение, подразделение компании) впервые появились в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях «Дженерал Моторс» (А. Слоун), а наибольшее распространение получили в 60–70-е гг. ХХ в. Их появление было вызвано резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических

39

процессов, интернационализацией их деятельности и главное – невозможностью управления из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями организации.

Основным элементом такой ОСУ является дивизион (отделение) – это самостоятельная товарно-рыночная единица, имеющая собственный аппарат управления и все необходимые функциональные подразделения для получения прибыли. Таким образом, дивизионы являются «центрами прибыли». На дивизион возлагается ответственность за производство

исбыт либо определенной продукции, либо на определенной территории, либо для конкретного целевого сегмента, а также получение прибыли. В результате такого подхода к организации деятельности управленческий персонал высшего менеджмента компании высвобождается для решения стратегических задач, но за ним сохраняются функции полного контроля по общекорпоративным вопросам, определения стратегии развития, науч- но-исследовательских разработок, распределения финансов, инвестиций

ит. п. (рис. 11).

Совет директоров

Генеральный директор

Рис. 11. Дивизиональная организационная структура управления

40