Основы менеджмента. Учебное пособие

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

−по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

−в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

−по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяют три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктовые структуры – в них полномочия по ру-

ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. При этом организация способна реагировать на изменения покупательских предпочтений и одновременно улучшается координация работ. Однако существенным недостатком ОСУ является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции;

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя, создаются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и куль- турно-бытового назначения). Примером организации, использующей подобные ОСУ, могут служить коммерческие банки, в которых основными группами потребителей услуг будут индивидуальные клиенты, юридические лица, другие банки, международные финансовые организации. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу;

3) дивизионально-региональные структуры – вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Данная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со- циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

41

Адаптивные, или органические, организационные структуры ха-

рактеризуются гибкостью и способностью оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. К ним относят такие типы адаптивных организационных структур, как:

1)проектная ОСУ – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается. В её членах состоят высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. Под каждый проект выделяются ресурсы, которые распределяет менеджер проекта;

2)матричная ОСУ – чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейнофункциональную структуру управления; целиком построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами.

Преимуществами матричной структуры являются:

−интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

−получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, продуктов;

42

−значительная активизация деятельности и творческого потенциала руководителей;

−усиление личной ответственности конкретного руководителя;

−достижение большей гибкости и координации работ, преодоление внутриорганизационных барьеров.

К недостаткам матричной системы управления обычно относят:

−сложность и громоздкость матричной структуры для практической реализации;

−дороговизну системы во внедрении и в эксплуатации;

−подрыв принципа единоначалия, в результате борьба за власть;

−частичное дублирование функций и несвоевременность принятия управленческих решений.

3) бригадная структура управления – это групповая форма организа-

ции труда и производства, основанная на формировании небольших мобильных команд (бригад), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей работы. Принципы, на которых строится работа бригады, сводятся к следующему:

– автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов

иуправленцев;

–предоставление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе для привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;

–замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Таким образом, выбор того или иного типа ОСУ зависит от размера

капитала, основных средств, технологии, личностных характеристик и опыта высшего менеджмента, количества занятого персонала, размеров обслуживаемого рынка, динамики внешней среды и др. При этом необходимо отметить, что чем более сложной структурой обладает компания,

43

тем менее гибкой, конкурентной и мобильной она становится, так как быстро изменяться и приспосабливаться к воздействиям внешней среды становится все труднее.

В России преобладают линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры управления, в которых решение большинства принципиальных вопросов возложено на конкретных руководителей, что ограничивает инициативу подчиненных.

Контрольные вопросы

1.Какие основные подходы выделены в менеджменте к понятию «организационная структура»?

2.Что такое производственная структура и структура управления?

3.На основе каких формальных связей функционирует организация?

4.Какие виды звеньев в ОСУ выделяют?

5.Кем впервые была разработана формальная структура управления?

6.В чем состоит отличие механистических ОСУ от органических

ОСУ?

7.Назовите элементарные ОСУ и их особенности.

8.В каких ситуациях на предприятиях создаётся штаб?

9.Что такое дивизион? Когда и где возникли дивизиональные ОСУ?

10.Каковы особенности функционирования организационных структур, ориентированных на потребителя? Приведите примеры.

11.Перечислите виды адаптивных ОСУ.

12.Почему матричные ОСУ более сложные, чем проектные?

44

Тема 4 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ,

ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

Сущность любой экономической категории раскрывается через функции (с лат. functio – обязанность, круг деятельности, роль).

Функциями менеджмента называется конкретный вид управленческой деятельности, имеющий целенаправленный характер и реализуемый на основе применения специальных приемов и методов.От функций менеджмента необходимо отличать функции должностей и подразделений, сформированные на основерационального разделения управленческого труда.

Впервые общие функции менеджмента сформулировал в 1916 г. Анри Файоль.

В настоящее время в качестве базовых функций менеджмента (рис.12) принято выделять пять: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Рассмотрим содержание каждой функции.

Планирование

Мотивация

Рис. 12. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Начальный этап управленческого цикла состоит в планировании цели, задач, ресурсов и путей их достижения.Впервые планирование как самостоятельный вид управленческой деятельности выделили в своих работах ученые школы научного менеджмента Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрейт.

Р. Акофф использовал понятие «планирование» и считал его одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Без чёткого представления о целях всякая организация деятельности теряет

45

смысл. Но даже когда цель задана, важно определить, какие ресурсы будут выделены (оборудование, финансовые средства, специалисты, технологии и др.) и как они будут использоваться. Руководитель должен выполнить глубокий анализ ситуации, в которой находится организация или её подразделение, и составить план действий по её изменению. Образно говоря, речь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать»2.

В широком смысле планирование представляет собой процесс подготовки управленческого решения, разработанного на основе анализа ситуации и информации о ней, и заключается в постановке цели и задач, выборе средств и путей их достижения. В узком смысле планирование состоит в осуществлении процесса разработки планов, как правило, имеющих количественные показатели для реализации контрольных функций руководителем.

Основной целью планирования является реализованное событие, а результатом – план.

План – это рабочий инструмент достижения поставленной цели, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам.

План деятельности предприятия должен давать ответы на вопросы:

1)что делать? (содержание мероприятия);

2)когда делать? (дата, период);

3)кто делает? (персонифицированный исполнитель);

4)где делать? (место проведения).

По целевой направленности планов выделяют оперативное, тактическое и стратегическое планирование в организации.

Стратегическое планирование – это особый вид плановой деятельности организации, состоящий в моделировании её эффективной деятельности в виде прогнозов, проектов, программ и планов на долгосрочный период (на срок более 5 лет) и обеспечивающий ей быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегические планы утверждаются топ-менеджментом организации.

2 Веснин, В. Р. Основы менеджмента : учебник. М. : Проспект, 2015. С. 29.

46

В практике российского предпринимательства основным инструментом стратегического планирования является бизнес-план, который представляет собой документ, разработанный на основе комплексного исследования основных направлений деятельности организации, необходимый для формирования партнерских отношений с финансово-кредитными учреждениями, привлечения инвестиций, участия в различных государственных программах и проектах.

Примером стратегического планирования может служить компания McDonalds. Корпоративная стратегия компании включает: стратегию роста, стратегию франчайзинга, стратегию размещения ресторанов, ассортиментную, производственную стратегию, стратегию продвижения товаров, стратегию подбора и подготовки персонала. Стратегическими приоритетами компании являются: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Таким образом, тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.

Тактическое планирование предшествует оперативному и предусматривает планирование отдельных хозяйственных операций, направленных на достижение стратегических целей и определение ресурсов для их реализации. Оно осуществляется в краткосрочном и среднесрочном периодах времени (на срок от 1 года до 3 лет). Тактические планы разрабатываются руководителями подразделений, отделов и согласовываются с вышестоящим менеджментом. Важнейшей концепцией тактического планирования в условиях рынка является его маркетинговая ориентация.

Оперативное планирование – основной вид краткосрочного планирования, который предполагает выбор средств решения текущих, рутинных задач организации менеджерами низшего уровня управления. Оно осуществляется для отдельных функциональных областей работы предприятия: снабжение, производство, сбыт, финансы и др. Как правило, оперативные планы определяют одни и те же задачи, исполнителей, средства решения.

47

Существуют и другие классификации планов предприятия.

Взависимости от содержания деятельности планы различаются. Это могут быть планы:

1)НИОКР;

2)материально-технического снабжения;

3)производства;

4)сбыта;

5)финансовые;

6)работы с персоналом и т. д.

Взависимости от организационной структуры планы бывают:

−для организации в целом;

−подразделений, отделов организации;

−дочерних организаций;

−личных (индивидуальных) планов работников.

Взависимости от подфункций планы делятся на планы: − по ассортименту; − рекламе; − продажам.

Врыночных условиях организации самостоятельно выбирают структуру системы планов, адаптируя ее к своему стратегическому плану и своим особенностям.

Планы имеют конкретные показатели, отражающие конечные цели социально-экономического развития организации, промежуточные результаты и затраты ресурсов для их достижения.

Выделяют следующие группы плановых показателей:

−утверждаемые, индикативные (рекомендуемые) и расчетные;

−интегральные и индивидуальные;

−количественные и качественные;

−натуральные и стоимостные;

−абсолютные и относительные.

Некоторые из принципов планирования представлены в табл. 2.

48

Таблица 2

Характеристика принципов планирования

49

Процесс планирования состоит из четырёх этапов (табл. 3).

Следующим после планирования этапом управленческой деятельности является организация труда и производства.

Организация как функция менеджмента представляет собой относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид деятельности по упорядочению и согласованию всех элементов и процессов в организации и их внутреннего строения; процесс создания структуры предприятия и координации задач его подразделений.

К функции организации относят выполнение таких видов работ, как:

−определение рациональных форм разделения и кооперации труда;

−подбор и расстановка кадров;

−разработка организационной структуры управления;

−установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

50