1.4. Системные проблемы инженерного менеджмента

Инженерный менеджмент (engineering management) – это специализированная форма менеджмента, относящаяся к промышленной инженерии, которая касается применения инженерных принципов к деловой практике. Инженерный менеджер отличается от других менеджеров, потому что обладает как способностью применять инженерные принципы, так и навыки в организации и направлении людей и проектов. Он квалифицирован для двух типов работ: управления техническими функциями (проектирование или производство на предприятии)

иуправления более широкими функциями (маркетинг или топменеджмент в высокотехнологическом предприятии). Инженерный менеджмент – это искусство и наука планирования, организации, назначения ресурсов, направляющих и контролирующих деятельность, которые имеют технологическую компоненту; это проектирование, эксплуатация и непрерывное совершенствование целенаправленных систем из людей, машин, денег, времени, информации и энергии путем интегрирования инженерных и менеджерских знаний, приемов работы и навыков для достижения желаемых целей в технологическом предприятии и с учетом соображений по окружающей среде, качеству и этике; это дисциплина, адресующая принятие и воплощение в жизнь решений в части стратегического и операционного лидерства в текущих и новых технологиях и их влиянию на взаимосвязанные системы.

Внастоящее время в стране появилась реальная необходимость в подготовке принципиально новых специалистовуправленцев, способных, с одной стороны, глубоко разбираться в объекте высокотехнологичного бизнеса, научно обосновывать

иуправлять стадиями жизненного цикла наукоемкой продукции, а с другой стороны, в полном объеме обладать знаниями

иумениями менеджера.

Сфера управления наукоемкими производствами в соответствии с широким распространением систем интеграции автоматизированных технологий (CALS) к настоящему времени стала охватывать все стадии жизненного цикла продукции, включая фундаментальные и поисковые исследования, НИОКР, произ-

24

водство, эксплуатацию и экологически обоснованную утилизацию.

Производительность и эффективность как базовые факторы инженерного менеджмента имеют специфику, поскольку отражают особенности ресурсов, предмета деятельности, результата, методов, технологии. Управленческая деятельность предполагает использование особой структуры ресурсов и представляет собой работу с человеком, с информацией, с использованием компьютерной техники и методов анализа проблем, с разработкой управленческих решений, которые являются специфическим результатом управленческой деятельности.

Эффективность менеджмента характеризует социально-эко- номическую и организационную стороны работы. Она построена не только на соизмерении затрат на ее выполнение и полученного результата, но и отражает степень организованности работы, удовлетворенность трудом, общую целенаправленность деятельности, экономический результат, положение организации во внешней среде. Может быть достигнута хорошая прибыль, но при этом присутствовать высокая социально-психо- логическая напряженность в коллективе. В этом случае эффективность общей деятельности будет приемлемой, а менеджмента – низкой. В конечном счете это приведет к кризису.

Эффективность менеджмента определяет устойчивость и перспективность развития. Не всегда она тождественна эффективности общей деятельности, может быть ниже ее, но должна ее опережать.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Для обеспечения сотрудничества предназначен менеджмент, и эффективность его определяется всеми позитивными характеристиками этого сотрудничества: деловые отношения, условия и оплата труда, перспективы карьеры, занятость, напряженность деятельности, уверенность в будущем, техническая вооруженность труда и пр.

Организация функционирует в определенной среде. Поэтому нельзя эффективность менеджмента рассматривать только по

25

внутренним характеристикам функционирования организации. Существует и внешняя эффективность, которая проявляется в сотрудничестве с поставщиками и потребителями, финансистами и инвесторами, административно-государственным аппаратом. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должна быть сбалансирована.

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы, выделены основные и определяющие.

Факторы эффективности разнообразны и могут быть представлены в различных сочетаниях. При проведении практического исследования в качестве факторов принимают инвестиционный климат, методологию менеджмента, обоснование инвестиций, информационное обеспечение, инфраструктуру менеджмента и др. Учет этих факторов представляет собой важную область знаний менеджмента (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Матрица знаний менеджмента и инженерии знаний

Примечание: ИС – инженерная система; СМ – системы менеджмента; Умк – управление маркетингом; Уст – управление стратегией; Упо – управление преобразованиями; Мк – объем работ объекта по функции маркетинга; ОП/Ст – объем работ процесса по функции стратегии; ОС/По – объем оргструктуры по функции преобразований; ИС – исследования; пр – проектирование; ср – строительство; пп – промышленное производство.

26

Из табл. 1.1 следует, что модель «функции инженерной системы – функции менеджмента» предполагает идентификацию решений, продуктами которых являются планы, проекты и программы производства и развития предприятий.

С позиций подходов к управлению можно сгруппировать еще и факторы искусства, опыта и научности управления. Эти факторы характеризуют разнообразие подходов к менеджменту

иявляются сутью научного подхода. В практическом управлении прагматизм всегда противостоит научно-профессиональ- ному управлению. Устойчивый и долгосрочный эффект может дать только анализ, диагностика и проектирование методологии

иорганизации менеджмента.

Для обеспечения внутренней эффективности менеджмента надо учитывать три группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.

Использование ресурсов проявляется в их структуре, качестве и возможностях сбалансированного пополнения. Для обеспечения эффективности менеджмента необходима экономия ресурсов.

Результат управленческой деятельности материализуется и обнаруживает себя в конечном результате функционирования организации – продукте, услуге, прибыли. Однако необходимо для понимания эффективности менеджмента рассматривать результат менеджмента и его цели.

Непосредственный результат менеджмента обнаруживает себя в характеристиках управленческого решения, оценке того, в какой мере решение согласует деятельность людей и направляет ее на достижение цели. Исходя из этого, эффективность менеджмента определяется факторами целеустановки, стратегии, качества управленческого решения, удовлетворяемой потребности.

Фактор времени определяет необходимость и своевременность решений, экономию времени на их разработку, использование прогрессивных технологий, потенциала и производительности персонала.

27

Существуют внешние факторы, влияющие на эффективность. К ним относятся инвестиционный климат, методология, определяющая научный подход к управлению, обоснование инвестиций с позиций стратегии и тенденций развития, информационная поддержка, социальная инфраструктура. Обобщенные результаты исследований показывают, что эти факторы неравнозначны. Экономическая ситуация и инвестиционный климат занимают главное место в обеспечении эффективности менеджмента.

Однако использование возможностей экономической ситуации зависит от методологии менеджмента и реализации на- учно-аналитического подхода к построению системы эффективности.

По методологии и соответственно организации менеджмента можно выделить два подхода: прагматический и научноаналитический. Они отличаются распознаванием и выделением проблем и методами их разрешения.

Прагматический подход характеризует поведение менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главное в его деятельности – использование известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация деятельности. В этом подходе нет ничего плохого, он обеспечивает эффективность менеджмента. Однако вероятность ошибок достаточно высока, так как нет понимания перспективы развития и видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными

ивторостепенными. Формула «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением» приемлема, но ее можно заменить следующей: «Проблемы надо решать в определенной последовательности и своевременно. Для этого надо их исследовать».

Научно-аналитический подход к менеджменту предполагает систематизацию проблем сначала по классам методологии

иорганизации менеджмента, потом по таким факторам эффективности, как концепция и приоритеты управления, исследование проблем, образование и компетенции персонала, мотивация

28

деятельности, стратегия и инновации, информационные технологии.

Менеджмент предназначен для построения определенного поведения объекта управления, которое можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее социальную сторону согласования и сотрудничества [11].

Вреальной практике нельзя противопоставлять эти два подхода. Эффективный практический менеджмент предполагает использование научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусство управления. Все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного выбора вариантов их решений.

Взападных рыночных странах современная парадигма эффективного управления, сформированная Р. Уотерманом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, наметилась в связи с переходом в 1970-е – 1980-е годы от периода индустриального развития к экономике рыночных изменений в мировом общественном развитии. Реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях, привела к образованию большого числа малых и средних предприятий, усложнению всей системы связей между организациями, высокой значимости таких крите-

риев жизнеспособного бизнеса, как гибкость, динамичность

иадаптивность к требованиям внешней среды.

Всистеме эффективного инженерного менеджмента можно выделить следующие принципы:

– необходимость интеграции научных подходов к управлению: систем комплексного, процессного, ситуационного, проектного;

– выделение кадрового потенциала со знаниями инженерного менеджмента в качестве приоритетного объекта развития;

29

–ориентация системы управления на повышение роли организационной культуры;

–стандартизация и нормирование управленческой деятельности;

–изменение целевых установок: на смену концепции доходности и прибыльности приходит более сложная концепция «стоимости бизнеса», основанная на росте не финансовых результатов, а производительности труда.

В ходе исследования рынка подрядных строительных работ выявлено, что строительные предприятия внешне приспособились к внутрифирменным изменениям, что позволяет им находить внутренние резервы роста эффективности производства и внутрифирменного управления, улучшать экономическую работу и оптимизировать хозяйственные связи.

На всех этапах осуществления своей деятельности строительное предприятие сталкивается с проблемами. К числу наиболее характерных для современных строительных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, следует отнести неэффективность системы управления предприятием, обусловленную:

–ориентацией деятельности на финансовые результаты, а не на рост производительности труда благодаря разви-

тию инженерных знаний и решений по повышению эффективности использования ресурсов;

– отсутствием стратегии в деятельности предприятия

иориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

–недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

–низким уровнем квалификации руководящего состава

ирабочих, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих строительных специальностей;

–неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

30

Формирование конкурентоспособной системы управления – сложный многоаспектный процесс, основанный на предпринимательской управленческой парадигме взаимодействия открытых систем участников определенного рынка в условиях неопределенности и риска.

Конкурентоспособность определяет индивидуальные особенности субъекта или его продукции и услуг, которые являются условиями эффективной деятельности. Проблемы повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве связаны с адекватной методологией управления, которая должна обеспечивать единство управленческих механизмов и одинаковую приемлемость на всех этапах жизненного цикла организаций.

Условием повышения уровня развития систем управления является повышение уровня конкурентоспособности объекта управления, его продукции и услуг.

Для эффективного управления в условиях рыночной экономики необходимо наличие следующих условий:

–известна оценка рынка и состояния предприятия;

–цель управления сформулирована четко, максимально формализована;

–существуют реальные варианты достижения искомого состояния или средств;

–существует возможность воздействия на объект управления;

–интенсивность управляющего воздействия на основе имеющихся ресурсов, пропускной способности каналов управления, мощности исполнительных устройств достаточна для осуществления необходимых преобразований за располагаемое время;

–воздействия осуществляются в реальном масштабе времени, то есть достаточно быстро для того, чтобы реагировать на происходящие в объекте или процессе изменения;

–существует обратная связь, предоставляющая реальную информацию о состоянии управляемого объекта или

31

процесса и результатах воздействия на него прямых управляющих сигналов.

Создание эффективной организационной структуры является предпосылкой эффективного управления и конкурентоспособности предприятия. В соответствии с эволюционной концепцией жизненного цикла предприятия развитие организационных структур управления происходит по пути усложнения и роста объемов. На каждой фазе развития структура управления усложняется и проходит этапы от единоначалия до децентрализации. Дальнейшее развитие управления в строительстве России будет происходить в тесной корреляции с процессами изменения внешней среды. От командно-административных методов управления к конкурсным, рыночным; от линейно-функцио- нальных структур к проектным и матричным; от преимущественного государственного регулирования к саморегулированию и рыночным договорным формам взаимодействия участников строительного процесса – таковы основные тенденции переход-

по модели: генподряд – проектирование-строительство – профессиональное управление.

Наиболее универсальную классификацию основных организационных форм управления строительством на западном рынке дал американский ученый Халтенгофф, который подразделил все множество типов систем на три группы: «генеральный подряд»; «проектирование-строительство»; «профессиональное управление строительством» (управление проектами).

Проведенные исследования современных механизмов управления подрядными строительными организациями в России выявили следующие характерные недостатки организационных структур [10]:

– чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью;

32

–наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися областями ответственности;

–неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия – прежде всего, его коммерческой и финансовой деятельности;

–недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;

–отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия;

–отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

При проектировании и анализе организационных структур и их оптимизации необходимо учитывать закономерности их функционирования: соответствие размерам организации и целям, соответствие типа организационной структуры общим принципам технологии основной производственно-хозяйст- венной деятельности и фазе жизненного цикла предприятия, зависимость управляемости от количества уровней управления.

Процессы как потоки работ, имеющие границы, начало и конец, рассматривают М. Робсон и Ф. Уллах. Они отмечают, что для любого отдельно взятого процесса границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

Структурный подход в моделировании бизнес-процессов значительно упрощает организационную систему за счет ее разбиения на процессы, их иерархического упорядочения, а также широкого использования графических нотаций. Среди многообразия графических нотаций в методологиях структурного анализа наибольший интерес представляют: DFD (Data Flow

33

Diagrams) – диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (мини-спецификациями);

ERD (Entity-Relationship Diagrams) – диаграммы «сущность – связь»; STD (State Transition Diagrams) – диаграммы переходов состояний. В настоящее время успешно используются практически все известные методологии структурного анализа, однако наибольшее распространение получили методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique), структурного систем-

ного анализа Г. Сарсона, структурного анализа и проектирования И. де Марко, развития С. Джексона, развития структурных систем В. Орра, анализа проектирования систем реального времени У. Меллора, информационного моделирования Д. Мартина.

Предприятие обычно имеет некоторое количество ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. ИСО 9001:2000 выделяет четыре категории биз- нес-процессов: высшего руководства; менеджмента ресурсов; жизненного цикла; мониторинга, измерения и улучшения.

Для строительного предприятия в качестве ключевых можно выделить следующие бизнес-процессы: управление портфелем заказов; управление объектами строительства; управление ресурсным материально-техническим обеспечением; управление финансами; управление качеством; управление человеческими ресурсами; управление развитием.

ИСО 9001:2000 рекомендует измерять результативность и эффективность процессов. Первое характеризует процесс с точки зрения потребителя, второе – с точки зрения предприятия. Эти показатели должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия.

Анализ современных исследований показал, что для оценки бизнес-процессов большинство авторов выделяют три группы показателей: длительности, стоимости и качества. Повысить эффективность бизнеса можно путем управления этими показателями: сокращением продолжительности бизнес-процессов, оптимизацией прохождения этих процессов, снижением потерь при выполнении каждой функции процесса ускорения передачи

34

результатов от предыдущей функции к последующей со снижением стоимости бизнес-процессов и повышением качества продукции.

Стратегической целью предприятия является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды заинтересованным сторонам. В рамках общего направления процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие методики и методологии, направленные на улучшение процессов: всеобщее управление качеством – TQM (Total Quality Management); по-

стоянное улучшение процессов – CPI (Continuous Process Improvement); совершенствование бизнес-процессов – BPI (Business Process Improvement); реинжиниринг бизнес-процессов –

BPR (Business Process Reengineering) [11].

Первые три можно определить как эволюционное улучшение процессов; реинжиниринг бизнес-процессов – это революционное изменение процесса. Реинжиниринг вырос из общей методологии процессного управления и базируется на ней. В этом смысле BPR имеет схожие черты с некоторыми методами улучшения процессов и качества, такими как методики «точно в срок» (Just-In-Time) и тотального управления качеством

(Total Quality Management). Но в отличие от этих методов, ре-

инжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

Процесс управления организационной системой можно разбить на два класса функций управления: функции управления, обеспечивающие устойчивое, стабильное функционирование организационной системы; функции управления по изменению механизма управления и структуры системы управления (функции развития).

Важность требования определенной стабильности механизма управления отмечается многими исследователями. Дискретность процесса совершенствования механизма управления определяет относительно малый вес функций развития по сравнению с функциями управления функционированием. Даже при

35