Новые концепции, инструменты и технологии управления промышленным предприятием. Учебник

1.3. Современный инструментарий адаптивного управления промышленным предприятием...

Рис. 1.17. Схема функционирования адаптивной модели управления промышленным предприятием (внутреннее и внешнее окружение):

3 – задание; 3п – задание с поправкой; Zвс – воздействие внешней среды на вход системы; Х – управляющее воздействие; Y – возмущающее воздействие; R – результат работы экономической системы предприятия; Rм – результат адаптации базовой модели управления предприятием

–цен на отдельные виды продукции;

–объемов производства отдельного вида продукции;

–объемов производства по отдельному направлению;

–прибыли (убытков) по отдельному направлению;

–прибыли (убытков) по каждому центру прибыли;

–общих расходов предприятия;

–общей прибыли предприятия.

Достаточно простые составные части представленной на

рис. 1.17 схемы адаптивной модели управления промышленным предприятием принимают на практике достаточно сложную струк-

61

Модуль 1. Кибернетический подход к управлению промышленным предприятием...

туру и несут огромный объем информации по предприятию в целом, которую можно (и нужно) анализировать на любом этапе.

При этом следует отметить, что простота модели не принижает ее большой практической значимости, тогда как сложные, тяжело поддающиеся адаптации модели не вызывают заинтересованности у руководителей и работников экономических служб предприятия ввиду трудностей их применения. На первый взгляд, простая модель несет достаточную информацию для принятия управленческого решения, а ее усложнение приведет к тому, что она не станет средством уточнения, а, наоборот, отдалится от реальной ситуации. В то же время общий вывод о применимости и адаптации данной модели к практике эффективного управления промышленным предприятием напрямую сопряжен с организационными трудностями внедрения нового методического инструментария в уже действующую технологию планирования.

Большую помощь в решении этой и других сопряженных проблем оказывает широкомасштабное использование возможностей информационных и цифровых технологий в принятии и реализации управленческих решений. При этом речь идет о всех без исключения аспектах данного процесса, включая собственно управленческий компонент совокупного потенциала промышленного предприятия.

Так, например, активно развивающимся промышленным предприятиям важно акцентировать внимание на бюджетном управлении – оперативной системе управления компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, позволяющей достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Это объясняется тем, что бюджетное управление на промышленных предприятиях представляет собой сложную управленческую процедуру, охватывающую максимальное количество участников. Это, соответственно, определяет организационные сложности процедуры бюджетного управления, которые способна разрешить только автоматизированная система

62

1.3. Современный инструментарий адаптивного управления промышленным предприятием...

бюджетирования (АСБ). АСБ жестко формализует процесс формирования бюджетов, четко распределяет полномочия между структурными подразделениями предприятия1. При этом следует учитывать, что эффективность бюджетного управления вообще и его автоматизации в частности во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль всего бюджетного процесса.

Анализ существующих организационных структур управления применительно к специфике промышленного предприятия позволил сделать ряд выводов практико-прикладного характера.

Так, линейная структура управления неадекватна для крупных промышленных предприятий в силу своей упрощенности в контексте требований организации сложных экономических и производ- ственно-технологических процессов производства и торговли.

При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия, поскольку функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе в масштабах промышленного предприятия. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.

Линейно-функциональная структура является эффективной для предприятий среднего масштаба, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

1Муравьев С. В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. URL: http:// quality.eup.ru/MATERIALY6/exprestruck.html.

63

Модуль 1. Кибернетический подход к управлению промышленным предприятием...

Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирования функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа с множеством бизнес-процессов, однако может быть неэффективна для промышленных предприятий другого типа.

Поэтому на определенном этапе развития организационных структур возникает необходимость создания механизмов, обеспечивающих как удобство внутреннего управления, так и выход на рынки капитала. В силу этого хрестоматийные модели управления не всегда оказываются применимыми, поэтому необходимо искать комбинированные решения, в наибольшей степени учитывающие специфику конкретного промышленного предприятия.

Вцелях диверсификации бизнес-портфеля акционеры могут входить в совершенно разнородные бизнесы, как по масштабам, так и по направленности. Так де-факто создаются группы компаний, в которые входят производственные предприятия, компании сферы услуг и торговли, научно-производственные учреждения, банки, страховые компании и др. Даже если акционеры провозглашают своей целью создание и развитие вертикально или горизонтально интегрированных промышленных предприятий, «побочные» бизнесы, как правило, остаются в составе их бизнеспортфеля.

Всоответствии с данной тенденцией совокупные активы, входящие в состав промышленного бизнес-портфеля, можно классифицировать следующим образом:

–«бизнесы будущего», т. е. направления деятельности, стратегическое развитие которых предполагается в рамках промышленного предприятия при деятельном участии акционеров;

–«инвестиционные бизнесы», или бизнесы, в которые собственники промышленного предприятия входят как стратегические

64

1.3. Современный инструментарий адаптивного управления промышленным предприятием...

партнеры, но в развитии этих бизнесов не принимают непосредственного участия;

–«спекулятивные бизнесы», т. е. бизнесы, которые включаются в бизнес-портфель промышленного предприятия для поддержания желаемой нормы прибыли, но без целей стратегического развития.

Перечисленные модели организации и осуществления специ-

фических функций управления деятельностью промышленного предприятия применимы, если отношение собственников ко всем активам бизнес-портфеля одинаково. Поскольку на практике дело обстоит не так, то ни одна из предложенных моделей не реализуется в чистом виде и для управления используется комбинированная модель1.

Схема процесса управления предприятиями, имеющая многоуровневую иерархическую структуру, приведена на рис. 1.18. Процесс управления реализуется в форме предоставления управляемым объектам (бизнес-единицам иди функциональным (в соответствии с видами деятельности) подсистемам предприятия) ресурсов (финансовых, кадровых, информационных и др.) и наложения ограничений (бюджетных, методических, организационных и др.) на основе информации о состоянии управляемых объектов и внешней среды. Распределение функций между уровнями управления промышленным предприятием выглядит следующим образом2.

На первом уровне управления осуществляется стратегическое управление деятельностью промышленного предприятия как сложноструктурированной социально-экономической системы, включая формирование миссии, стратегических целей, инвестиционную и инновационную политику высшего органа управления, финансо-

1Демидов Е. Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. 2007. № 7. С. 181–191.

2Цибизов А. А. Информационная компонента процесса адаптивного управления современного предприятия // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2009. № 3 (29). С. 124–129.

65

Модуль 1. Кибернетический подход к управлению промышленным предприятием...

1.3. Современный инструментарий адаптивного управления промышленным предприятием...

вую и организационную стратегию и т. п., – в соответствии с накопленным потенциалом предприятия, а также макроэкономическими детерминантами и потенциалом взаимодействия с внешним бизнес-окружением.

К числу стратегических задач «офиса акционеров» относится рост конкурентоспособности предприятия, а также повышение капитализации бизнес-портфеля. В соответствии с этими стратегическими целями основной функцией «офиса акционеров» является управление составом бизнес-портфеля предприятия, включая:

–поиск перспективных бизнесов, оценку их потенциала для предприятия в текущем и перспективном аспекте;

–подготовку решений о включении бизнеса в бизнес-портфель предприятия и о продаже собственных бизнесов;

–разработку стратегий бизнесов, входящих в бизнес-портфель предприятия;

–контроль социально-экономической эффективности бизнесов, входящих в бизнес-портфель предприятия;

–привлечение крупного финансирования для осуществления инновационных проектов;

–организацию сделок покупки и продажи бизнесов;

–установление эффективных отношений с инвесторами и внешним бизнесом;

–поддержание эффективного взаимодействия с органами власти региона территориальной локализации предприятия.

Таким образом, работа «офиса акционеров» организуется

главным образом по проектному принципу, поскольку на данном (первом) уровне управления предприятием решаются в основном уникальные задачи, его деятельность регламентирована в меньшей степени, но информационные и управленческие каналы, связывающие данный управленческий уровень с бизнес-направлениями и бизнес-единицами, должны быть выстроены четко. Поэтому организационным ядром «офиса акционеров» может быть инвестици- онно-аналитический центр, в рамках которого могут создаваться

67

Модуль 1. Кибернетический подход к управлению промышленным предприятием...

проектные группы. По мере разработки проекты будут передаваться управляющим компаниям бизнес-направлений, а «офис акционеров» оставит за собой их финансовый контроль.

Второй уровень управления предприятием может представлять управляющая компания типа «стратегический контролер» или «оператор», осуществляющая управление бизнес-направлением. Бизнес-направление действует в рамках стратегии, разработанной для него «офисом акционеров» на первом иерархическом уровне.

Управляющими воздействиями второго уровня для бизнесединиц (третий уровень) являются:

–цели и требования, включая стратегические и тактические цели бизнес-единиц, а также требования к производимым ими продуктам и предоставляемым услугам;

–ресурсы, включая финансы (привлеченные с рынка или перераспределенные в рамках холдинга), а также ключевой управленческий персонал бизнес-единиц (назначаемый или перемещаемый по указанию управляющей компании);

–условия деятельности бизнес-единиц, включая корпоративные технологии, выраженные политикой по направлениям деятельности бизнес-единиц (финансовая, кадровая, информационная и т. п.), регламентами взаимодействия, методиками выполнения функций, требованиями к внутренней организации биз- нес-единиц, единому информационному пространству, безопасности бизнес-единиц, их позиционированию на рынке.

На втором иерархическом уровне управления предприятием

реализуются следующие основные функции управления:

–определение стратегии развития бизнес-единиц предприятия;

–управление эффективностью функционирования бизнес-единиц;

–координация работы бизнес-единиц в рамках единой цели производственно-коммерческой деятельности предприятия в целом;

–планирование и распределение ресурсов для работы бизнесединиц;

68

1.3.Современный инструментарий адаптивного управления промышленным предприятием...

–контроль деятельности бизнес-единиц;

–разработка корпоративных технологий;

–управление кадровым потенциалом в контексте текущих и перспективных целей функционирования предприятия. Управляющая компания бизнес-направления может строить-

ся по классическому функциональному типу. При этом к штату управляющей компании будут относиться руководители служб (т. е. совокупность должностных лиц компаний, объединенных общностью задач, функций и областей деятельности). Они определяют политику работы служб, методики и технологии управления, контролируют исполнение бюджетов служб. Подразделения служб в бизнес-единицах реализуют политику в рамках утвержденных бюджетов в соответствии с принятыми технологиями управления1. Эффект от объединения бизнес-единиц в бизнес-направления может достигаться, в частности, за счет выделения из структуры биз- нес-единиц общих служб: маркетинга, продаж, логистики, ремонта и обслуживания и т. п.

Функции управляющей компании промежуточного уровня должны выполняться независимо от того, к какому юридическому лицу – специально созданному (управляющей компании) или уже имеющемуся (головному предприятию) – будут относиться выполняющие их сотрудники.

Наличие на предприятии нескольких уровней управления целесообразно при достаточно хорошей «проводимости» управленческих связей; напротив, если последние не структурированы, передают информацию с искажениями, то всякий промежуточный уровень серьезно ухудшает ситуацию. Таким образом, «наличие промежуточного уровня само по себе не может повлиять на эффективность управления – все зависит от слаженности взаимодействия»2 всех структурно-функциональных подсистем предприятия.

1 Демидов Е. Е. Управление многопрофильными холдингами.

2 Там же.

69

Модуль 1. Кибернетический подход к управлению промышленным предприятием...

Третьим уровнем управления предприятием является отдельная бизнес-единица, которая действует в рамках общей стратегии. Деятельность бизнес-единицы наиболее жестко регламентирована. В соответствии с этим на третьем уровне иерархического менеджмента выполняются следующие основные функции управления бизнес-единицей:

–управление эффективностью производственных активов;

–управление качеством продукции/услуг;

–координация работы структурных подразделений бизнес-единицы.

Врассмотренном алгоритме формирования адаптивной системы управления промышленным предприятием ключевой точкой успеха является, как отмечалось, активное использование современных информационных и цифровых технологий.

Вопросы для самоконтроля к модулю 1

1.Что понимается под промышленным предприятием как сложноструктурированной социально-экономической системой?

2.Что вкладывается в понятие «новый механизм управления сложноструктурированным предприятием»?

3.В чем состоит суть системного подхода как базовой методологической платформы создания механизма адаптивного управления промышленным предприятием?

4.Опишите позиционирование промышленного предприятия в социально-экономической системе региона.

5.Что такое региональные детерминанты определения направлений совершенствования системы менеджмента предприятия?

6.Каковы системообразующие функции промышленного предприятия в регионе?

7.Что понимается под инновационным потенциалом промышленного предприятия и каковы его элементы?

70