Маркетинг в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров

¨Ç˾ÆÏÁ¹ÄÕÆÔ¾

ГЗЖГМЙ¾ЖЛФ

Рис. 8. Пять конкурентных сил М. Портера5

Портер полагает, что есть только три базовые конкурентные стратегии, которые можно отделить друг от друга как по целевому рынку (по всему рынку или по его сегменту), так и по типу реализуемого конкурентного преимущества (в частности, по издержкам или по превосходящим качествам товара) (см. рис. 9).

Рис. 9. Базовые стратегии по Портеру

5 См.: Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. — М., 1993. — С. 34.

41

Итак, среди базовых стратегий можно назвать следующие:

1)стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и обычно связана с наличием опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров/услуг, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами;

2)стратегия дифференциации — придание товару/услу-

гам отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар/услугу от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой;

3) стратегия специализации — концентрация на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок.

Далее, в главе 6 настоящего учебного пособия базовые стратегии будут рассмотрены подробнее.

Стратегия туристического предприятия не должна восприниматься как бесспорное решение, которое указывает пути развития предприятия и/или распознает целевой сегмент туристического рынка.

Принятая однажды стратегия может и даже должна модифицироваться в зависимости от фактического развития событий, связанных с рыночной судьбой туристского продукта.

Основные стратегические решения связаны с определенными фазами жизненного цикла продукта. Этот вывод также применим к построению и реализации стратегии турпродукта. Ответные реакции фирмы на изменение жизненного цикла продукции показана в табл. 2.

42

6 См.: Богалдин-Малых В. В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостиничноресторанные и развлекательные комплексы: Учеб. пособие. — М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2004. — С. 180.

43

На основании представленных характеристик этапов меняется реакция производителей и задача маркетинга, что определяет выбор маркетинговой стратегии турпредприятия, так как принятая стратегия должна модифицироваться в зависимости от фактического развития событий на занимаемом рынке.

Рассмотрим подробнее фазы жизненного цикла продукта

и реакции фирмы.

1. Этап выведения на рынок. Из табл. 2 видно, что прибыль ничтожная, объем продаж невысок. Данный этап жизненного цикла турпродукта считается самым трудным, так как потенциальными потребителями являются «любители нового», в данный сегмент, как правило, входит небольшое число туристов.

Для этапа выведения туристского продукта на рынок характерны следующие виды стратегий:

«медленный сбор сливок» — туроператор устанавливает высокую цену на турпродукт, но ограничивает рекламную деятельность;

«быстрый сбор сливок» — установление предприятием высокой цены на турпродукт при параллельном проведении интенсивной рекламной кампании и использовании средств продвижения;

«медленное проникновение на рынок» — получение прибыли в течение длительного периода времени по мере проникновения турпродукта в различные сегменты рынка

посредством установления низкой цены и низких затрат на продвижение турпродукта;

«быстрое проникновение на рынок (захват рынка)» — установление низкой цены на турпродукт при больших затратах на его продвижение.

2. Этап роста. Основной характеристикой данного этапа является быстрый рост оборотов, а именно:

увеличение количества туристов, приобретающих продукт, что ведет к росту прибыли;

уменьшение затрат на продвижение турпродукта.

44

Для данного этапа характерны следующие виды стратегий:

повышение динамики роста продаж (доли рынка);

поддержание динамики роста продаж (доли рынка);

ограничение (торможение) динамики роста продаж. Крис Зук и Джеймс Ален из консалтинговой фирмы

«Bain & Company» в течение пяти лет исследовали 1850 международных корпораций с целью выявления условий обеспечения устойчивого роста доходов и прибыли. Результаты оказались удивительно простыми. В первую очередь успеха достигают те фирмы, которые распространяют свою деятельность на соседние области и применяют так называемый метод повторяющихся действий.

С учетом направления экспансии авторы выделили шесть

видов стратегий роста:

1)экспансия в пределах существующей цепи взаимосвязей, например, благодаря принятию на себя функций розничной продажи наряду с ранее выполнявшимися функциями оптовой торговли;

2)развитие новых продуктов;

3)использование новых каналов дистрибьюции;

4)выход на новые (в географическом смысле) рынки;

5)выход на новые сегменты рынка (зачастую для этого необходимо модифицировать свои предложения);

6)освоение новых сфер деятельности (при использовании имеющихся ресурсов). Например, компания «American Airlines» создала первую компьютерную систему бронирования мест «Sabre», которая вскоре стала самостоятельным бизнесом, оказывающим услуги другим туристическим фирмам. В настоящее время рыночная стоимость «Sabre» превышает стоимость материнской компании; фирма «Sabre», в свою очередь, создала интернет-бюро путешествий «Trave-locity».

Необходимым условием успеха применения данных стратегий является доскональное изучение потребностей и экономических возможностей потребителя турпродукта.

45

3. Этап зрелости. На данном этапе объем продаж достигает наивысшего значения, после которого наблюдается уменьшение продаж, а следовательно, и снижение прибыли. Для продления жизни туристского продукта используются следующие стратегии:

модификация рынка (клиента);

модификация продукта;

модификация смешанного маркетинга.

Однако специалисты отмечают, что на данном этапе легче адаптировать туристский продукт к рынку (т. е. к требованиям туристов), чем рынок (туристов) адаптировать к существующему продукту.

4. Этап упадка. Данный этап характеризуется значительным снижением объема продаж, следовательно, происходит падение прибылей фирмы. В данной ситуации туроператор может применять следующие стратегии:

реанимация (оживление) продукта;

выжидание (удержание на рынке);

демаркетинг (завершение жизненного цикла).

Ф. Котлер — профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж. Л. Келлога при Северо-Западном университете США — был первым, кто выделил маркетинг в отдельную специальность. В своих работах он отмечает следующие четыре модели поведения:

1)стратегия лидера — стремление занять такую позицию на рынке, с учетом которой конкуренты будут вынуждены предлагать своим клиентам аналогичные качественные и финансовые условия;

2)стратегия принятия вызова основана на использовании фирмой благоприятных обстоятельств, созданных действиями лидера;

3)стратегия преследования заключается во внимательном наблюдении за действиями лидера и в повторении их так,

46

чтобы дистанция между преследователем и лидером не изменялась;

4) стратегия заполнения рыночных ниш применяется фирмами, которые избегают конкуренции и выбирают в качестве поля своей деятельности рыночные ниши (сегменты рынка, не занятые конкурентами ввиду относительно небольшого количества клиентов) для удовлетворения иногда достаточно эксклюзивных требований капризных клиентов7.

На данном этапе турпредприятие не имеет абсолютной свободы выбора стратегии, так как этот выбор характеризуется емкостью рынка, реакцией туристов на ценовую политику, а также уровнем конкуренции.

1.4.3. Портфельный анализ

При разработке турпродуктов туроператоры стремятся сделать их как можно более разными, чтобы они максимально отличались друг от друга. Главное их отличие заключается в том, что все предлагаемые продукты по-разному влияют на финансовую стабильность предприятия, следовательно, имеют неравные доли в доходах и прибыли предприятия. Различные продукты характеризуются разными затратами на продвижение, обеспечивают различную экономическую безопасность. Часть турпродуктов представляет собой «выстрел в десятку», тогда как другие не приносят прибыли.

Чем шире и разнообразнее продукт, тем легче разделить его по группам, свойства которых помогают конструировать базовые маркетинговые стратегии. Одним из основных методов построения таких стратегий считается так называемый портфельный анализ.

Портфельный анализ — исследование значения конкретных групп туристских продуктов, образующих так назы-

7 См.: Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс: Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2007. — URL: http://bookmate.com/books/ SJZULab7.

47

ваемый портфель продуктов, необходимый для планирования смешанного продукта8.

Портфельный анализ становится основой планирования деятельности турпредприятия и позволяет определить стратегию продукта.

На основании результата портфельного анализа происходит выделение четырех групп продуктов, имеющих различные доли рынка и характеризующиеся разными темпами роста продаж. По результатам этих критериев компания Boston Consulting Group предложила так называемую матрицу BCG (рис. 10).

по критериям темпов роста продаж и доли рынка, присвоены названия, адекватные их характеру (в специальной литературе встречаются различные определения).

«Звезды» («хиты сезона») — продукты с высокими темпами роста продаж, доминирующие в предложениях предприятия. Они требуют больших затрат и приносят значительные доходы. Инвестирование в «звезды» гарантированно приносит прибыль.

8 См.: Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2005. — С. 142.

9 См.: Хендерсон Брюс Д. Продуктовый портфель // BCG Review. Обозрение. — 2008. — № 2. — С. 7. Опубликовано: BCG (Boston Consulting Group) в России [сайт]. — URL: http://www.bcg.ru/documents/file50967.pdf.

48

«Дойные коровы» («золотые куры») — продукты, которые изменили свою позицию в момент падения темпов роста продаж (это может свидетельствовать о переходе в фазу зрелости продукта). Доходы от их продажи превышают средства, расходуемые на удержание рыночной позиции. Получаемые излишки могут быть направлены на финансирование новых «звезд» либо на продвижение «трудных детей», чтобы те стали «звездами».

«Трудные дети» («вопросительные знаки») — продукты с малой долей рынка и высокими темпами роста продаж. Требуют огромных затрат, поскольку их будущее остается неопределенным. Если они лишатся финансовой поддержки, то станут «погаными псами» («побежденными»). Как правило, это продукты, новые для рассматриваемого рынка.

«Собаки» («побежденные») — характеризуются низкими темпами роста продаж и второстепенной ролью в предложениях. Ожидаемые доходы от их продаж невелики. Если «собаки» приносят убытки, то их необходимо исключить из предложений.

Для оперативного контроля своего текущего состояния и обеспечения принятия точных стратегических решений портфельный анализ необходимо проводить систематически, так как позиция продукта, определенная исключительно в результате портфельного анализа, может изменяться. Позиция продукта иногда повышается (путь успеха), иногда снижается (путь поражения). Однако необходимо помнить о нескольких базовых принципах.

1.Важно удерживать такую долю «звезд» на рынке, чтобы, когда темпы роста рынка снизятся, эти продукты стали «дойными коровами», а не «собаками».

2.«Дойные коровы» приносят прибыль, но не обеспечивают высокие темпы роста продаж. Они должны финансировать «трудных детей», чтобы те стали «звездами». «Дойных коров» необходимо как можно дольше удерживать на рынке.

3.Если «трудные дети» не займут доминирующие рыночные позиции, то они никогда не станут существенным источником прибыли. Одним из направлений деятельности должно

49

считаться превращение их в «звезды». Тем не менее следует избавляться от «трудных детей», имеющих слабые или неопределенные рыночные перспективы.

4. «Собаки» не могут обеспечить поступление значительных инвестиций, поэтому они становятся кандидатами на удаление с рынка, инвестиции в них бесполезны.

Если пропорции между выделенными группами продуктов неустойчивы, то мы имеем дело с так называемым неуравновешенным портфелем продуктов. Эта ситуация может оказаться опасной дли фирмы по следующим причинам:

слишком большое количество убыточных продуктов может привести к истощению финансовых потоков, недопустимому сокращению прибыли и слишком низким темпам роста продаж;

слишком большое количество «трудных детей» может при вести к истощению финансовых потоков и недопустимому сокращению прибыли;

слишком большое количество «золотых кур» может привести как к непропорционально чрезмерному росту продаж, так и к слишком резкому увеличению финансовых потоков;

слишком большое количество «звезд» может привести

кчрезмерной потребности в средствах для обеспечения их функционирования либо к чрезмерной потребности в других ресурсах предприятия (например, в рабочем времени менеджеров), следствием чего может стать снижение прибыли.

1.5. Управление маркетинговой деятельностью

В современных условиях рынка туроператоры для удержания и повышения конкурентоспособности используют методы маркетинга, которые вносят определенные изменения в организацию управленческого процесса турфирмы.

Маркетинг дает возможность соединения в один процесс как непосредственно планирования маркетинга, так и обще-

50