Маркетинг в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров

Представление собранной информации в виде матрицы очень удобно, так как все факторы показаны наглядно.

На рис. 2 можно увидеть примеры возможных критериев.

Рис. 2. Примеры критериев

Рассмотрим более подробно основные группы факторов:

1)политические. Определяют, в какой степени правительство может влиять на экономику или определенную отрасль. Например, правительство может ввести новые налоги или пошлины, благодаря которым доход организации изменится, что соответствующим образом отразится на конечной стоимости туристского продукта;

2)экономические. Являются основополагающими факто-

рами производительности экономики, что напрямую влияет на компанию и резонирует долгосрочный эффект. Например, рост инфляции в экономике любой страны будет влиять на стоимость конечной продукции компании;

3)социальные. Изучают социальную среду, демографию, население. Примером может служить негативное отношение

копределенным видам мяса в странах восточного региона;

4)технологические. Характеризуют инновации в науке

и технике, которые могут повлиять благоприятно или небла-

21

гоприятно на деятельность отрасли и рынка. Это относится к автоматизации, исследованию и разработке.

PEST-анализ — конкретный, простой прикладной метод, успешно и широко используемый предприятиями и организациями для определения положения фирмы на исследуемом рынке.

Результаты этого метода имеют решающее значение для любой отрасли бизнеса и представляют собой основу стратегического управления, которая определяет не только производственные, но и социально-этические задачи компании. На базе полученных данных о рынке формируются комплекс задач и стратегия предприятия.

При производственной маркетинговой необходимости в исследование могут вноситься дополнительные факторы. К ним относят юридический, экологический, этнический, географический и т. д.

2. Бенчмаркинг — инструмент маркетинга, направленный на выявление лучших методик ведения бизнеса с последующей адаптацией в производственно-сбытовом процессе организации с целью формирования конкурентных преимуществ.

Как инструмент анализа бенчмаркинг наиболее актуален при изучении конкурентной среды и конкурентов. Наибольшая трудность состоит в формировании эталонных значений и выборе «того, кто является самым лучшим».

Также выделяют внутренний бенчмаркинг — это анализ товаров, услуг и процессов, проводимый внутри организации, между подразделениями, и родовой бенчмаркинг — применимый в рамках макросреды и направленный на сравнение между диверсифицированными отраслями.

Как правило, процесс сравнительного анализа состоит

из следующих этапов:

1)определение содержания;

2)выбор эталона;

3)определение методов измерения, единиц измерения, методов сбора данных;

4)сбор данных;

22

5)анализ расхождений;

6)представление результатов;

7)формирование плана маркетинга;

8)цикличный аудит.

Проведение бенчмаркинг-анализа является достаточно емким процессом, как с временной точки зрения, так и с финансовой. Однако при качественном анализе является очень эффективным.

3. SWOT-анализ — бизнес-инструмент, позволяющий определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы фирмы.

Ключевая роль SWOT-анализа заключается в выявлении всех факторов, которые могут повлиять на стратегическое планирование и принятие маркетинговых решений.

SWOT-анализ предназначен для использования в период стратегического планирования. Он выступает в качестве основы для производственных маркетинговых действий компании, что делает его подходящим для следующих моментов:

изучение возможностей для новых производственносбытовых инициатив;

принятие решений о формировании и реализации маркетинговых стратегий;

определение возможных направлений изменений в маркетинговой программе;

перенаправление маркетинговых усилий на новые рынки. SWOT-анализ является отличным инструментом для упо-

рядочивания информации и представления решений, выявления препятствий и формирования возможностей.

Практическая работа, связанная с проведением SWOTанализа, включает в себя следующие этапы:

1)сбор маркетинговой информации из первичных и вторичных источников, формирование матрицы SWOT;

2)выявление возможностей и угроз, определение направлений производственно-сбытовой деятельности.

При составлении SWOT-анализа формируется матрица, которая позволяет соотнести наглядно все элементы. Сильные

23

и слабые стороны, как правило, не соответствуют перечисленным возможностям и угрозам, хотя некоторая корреляция существует, так как они связаны между собой в некотором роде (см. рис. 3).

Рис. 3. Матрица SWOТ

Пример возможных критериев SWOT-анализа представлен на рис. 4.

Рис. 4. Возможные критерии SWOT-анализа

24

SWOT-анализ является быстрым и простым инструментом маркетинга, позволяющим представить картину в целом. Это отправная точка стратегического планирования.

1.3. Матричные методы анализа конкурентного положения

Если предприятие, производитель турпродукта, хочет занимать высокие конкурентные позиции на рынке, оно должно осуществлять цикличный процесс оценки конку-

рентного положения и формирования маркетинговой стратегии. Процесс состоит из четырех этапов:

1)анализ конкурентного положения, для осуществления которого разработано довольно много матриц, которые носят различный маркетингово-экономический характер. Матричные методы позволяют определить настоящее и будущее рыночное положение компании, специализирующейся

всфере туризма. При разработке маркетинговой стратегии важно учитывать состояние отрасли, положение на рынке конкурентов и понимать, конкурентоспособен туристский продукт или нет;

2)разработка стратегии. На базе анализа конкурентной

среды формируется маркетинговая стратегия, которая дает направление для эффективной производственно-сбытовой деятельности. Маркетинговые стратегии различаются в зависимости от сферы деятельности и должны соответствовать потребностям конкретной компании. Разработка маркетинговой стратегии предполагает выделение целевых сегментов рынка, набор четких целей, существенное количество маркетинговых исследований;

3)реализация стратегии, т. е. внедрение разработанных маркетинговых инициатив, направленных на получение результата;

4)оценка стратегии предполагает маркетинговый аудит

по стратегическим позициям и является важной частью

25

маркетинга. Она помогает компании устранить неэффективные стратегии и разработать общий план, который поможет построить эффективную бизнес-деятельность. Осуществляя регулярный аудит маркетинговой стратегии, можно существенно сэкономить бюджет предприятия, изменив или не принимая в расчет не имеющие значение маркетинговые производствен- но-сбытовые аспекты.

Далее в данном разделе настоящего учебного пособия подробнее рассмотрим матрицы, применение которых наиболее удобно и целесообразно для анализа конкурентного положения предприятий в индустрии туризма.

Простым и наглядным инструментом является матрица ADL, разработанная в 1980-х годах Артуром Д. Литтлом. Матрица является двухмерной. Столбцы матрицы — это стадии жизненного цикла туристского продукта, а строки представляют собой конкурентные позиции продукта на рынке.

Исходя из соответствия строк столбцам, предлагается определенная концепция рыночного поведения, которая способствует укреплению конкурентного положения и получению желаемого уровня прибыли (см. рис. 5).

Существуют четыре этапа жизненного цикла туристского продукта.

1.Выведение на рынок (внедрение) — стадия, которая характеризуется быстрым ростом рынка: незначительный уровень конкуренции, новые технологии, высокий уровень инвестиций и высокие цены.

2.Рост: рынок продолжает укрепляться — увеличение продаж, наличие нескольких конкурентов, компания получает прибыль от нового продукта.

3.Зрелость: рынок стабилен, наличие устоявшейся клиентской базы, доля на рынке стабильная, есть множество конкурентов. Необходима рыночная дифференциация.

4.Спад: спрос уменьшается, компании начинают уходить с рынка, борьба за долю рынка среди остальных конкурентов становится слишком дорогой.

26

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА

Рис. 5. Матрица ADL (окончание см. на с. 28)

27

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА

Рис. 5. Окончание (начало см. на с. 27)

Рассмотрим пять категорий конкурентной позиции.

1. Доминирующее положение: компания попадает в эту категорию, если она является безусловным лидером рынка или имеет монопольное положение. Это бывает редко и, как

28

правило, недолговечно. Обычно наблюдается при выведении на рынок конкурентоспособной новинки или у компании

счрезвычайно мощной репутацией.

2.Сильное положение: доля рынка является сильной и стабильной независимо от положения конкурентов. Много лояльных потребителей.

3.Благоприятное положение: конкурентные преимущества имеются относительно нескольких конкурентов, но есть много конкурентов либо равных по силе, либо более сильных. Необходимо работать, чтобы поддерживать соответствующее рыночное положение.

4.Прочное положение: нет четких и явных конкурентных преимуществ. Туристский продукт является «средним», схожим с другими. Сильные конкуренты ушли далеко вперед. Как правило, компания небольшая и представлена на одном сегменте.

5.Слабое положение: потеря доли рынка, ослабление конкурентных позиций, возможен уход с рынка.

Матрица ADL дает возможность определить общую маркетинговую стратегию. Для разработки маркетинговых мероприятий необходимо адаптировать ее к текущему положению.

При определении конкурентного положения необходимо учитывать, что возможно объединение нескольких стратегий

сучетом присутствия на рынке с несколькими туристскими продуктами.

Еще одним инструментом исследования конкурентного положения гостиничного продукта является матрица GE (General Electric). Она была разработана в 1970-х годах Мак-

кинси для General Electric при совершенствовании и адаптации матрицы БКГ. С тех пор матрица GE успешно используется в качестве альтернативы в области маркетинга для бренд-мар- кетинга и управления продуктами.

Матрица GE, также известная как «матрица направленной политики», помогает изучить рыночные возможности для

29

инвестирования на основе изучения и анализа различных факторов, влияющих на привлекательность рынка и конкурентоспособность.

GE-матрица основана на той же концепции, что и матрица БКГ, но с некоторыми улучшениями. Критерий «рост рынка» заменяется критерием «привлекательность рынка». Критерий «доля рынка» заменяется критерием «конкурентоспособность бизнеса».

Матрица была представлена в двумерной сетке, т. е. X и Y-оси, где Y-ось — «привлекательность рынка» и X-ось — «конкурентоспособность бизнеса».

Каждый из туристских продуктов отображается в виде круговой диаграммы в определенном диапазоне относительно осей. Диаметр каждой круговой диаграммы прямо пропорционален увеличению объема или дохода. Доля представлена в виде диаграммы. Пример матрицы показан на рис. 6.

Рис. 6. Матрица GE

30