Маркетинг в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров

При оценке степени привлекательности рынка необходимо исходить из анализа следующих факторов: рост рынка, прибыльность рынка, ценовые тенденции, интенсивность конкуренции, общий риск, размер рынка, прибыль в отрасли, возможность дифференцирования туристских продуктов.

При оценке конкурентоспособности бизнеса необходимо исходить из анализа следующих факторов: относительная сила бренда, доля рынка, лояльность клиентов, распределение сил, использование инноваций и технологий.

Каждому из названных факторов присваивается весовой коэффициент, который соответствует развитию туристической сферы в исследуемом регионе.

Маркетинговые рекомендации для общих базовых стратегий по каждой из позиций могут быть следующими:

1)три ячейки в верхней правой части матрицы являются наиболее привлекательными для эксплуатации и требуют инвестиционной политики для роста (на рисунке выделены полужирным шрифтом);

2)три ячейки по диагонали слева направо имеют среднюю привлекательность (выделены курсивом), и управление предприятием индустрии туризма при наличии данных стратегий должно быть более осторожным и с большим акцентом на селективные инвестиции;

3)три ячейки в нижней левой части являются наименее привлекательными (обычный шрифт), и управления должны проводить политику грамотной дифференциации сбора и/или ухода с рынка, если положение не может быть улучшено.

Рассмотрим подробнее названные показатели.

«Упрочнение позиций и инвестиции» — предприятие

индустрии туризма находится в выгодном положении для инвестиций, на привлекательных рынках и поэтому должно иметь высокую отдачу от инвестиций и сильные конкурентные преимущества. Оно должно получать финансовую и маркетинговую поддержку для сохранения своих позиций и максимизации инвестиций.

31

«Сегментация. Инвестиции и рост». Предприятие находится в очень привлекательной отрасли, но имеет среднюю конкурентоспособность. Необходимо инвестировать в улучшение долгосрочной конкурентной позиции посредством выявления слабых мест и устранения недостатков.

«Инвестиции и рост». При данной стратегии компания имеет высокую конкурентоспособность, но теряет свою привлекательность. Необходимо селективное извлечение денежных потоков, но это должно быть сделано с осторожностью, чтобы не уйти с рынка преждевременно.

«Селективные инвестиции. При отрицательных тенденциях — уход с рынка». Предприятие находится на весьма привлекательном рынке, но бизнес слишком слабый. Инвестиции должны быть направлены на повышение конкурентных позиций. Предприятие останется на рынке только при условии улучшения своих сильных сторон, если этого не происходит, то должно быть продано.

«Сегментирование. Селективные инвестиции» — предприятие со средними конкурентными позициями и в средней отрасли может улучшить свои позиции за счет сегментации посредством формирования прибыльных сегментов. Селективные инвестиции необходимы для поддержки стратегии сегментации. Бизнес должен создать высокую доходность, концентрируя внимание на определенных сегментах.

«Получение прибыли. Селективные инвестиции». Положение при сильном бизнесе на неприглядном рынке. Инвестиции должны быть направлены на сохранение этих предприятий в доминирующей позиции. Необходимо осуществлять контроль над деятельностью конкурентов.

«Отсутствие результата». Предприятия со слабой конкурентоспособностью в умеренно привлекательной отрасли являются кандидатами на контролируемый выход. Попытки получить долю на рынке за счет увеличения силы бизнеса могут оказаться очень дорогими и должны быть осуществлены с осторожностью.

32

«Деятельность под наблюдением». Среднее по силе предприятие находится на непривлекательном рынке. Стратегия должна быть направлена на контроль деятельности, чтобы предотвратить поражение или устранение конкурентов. Минимизация инвестиций.

«Уход с рынка». Предприятие не имеет сил, отрасль не является интересной. Инвестиции должны быть направлены только на финансирование ухода с рынка.

Вцелом матрица GE помогает принимать стратегические решения и имеет большое значение для определения приоритетов в инвестициях.

Значимым инструментом при анализе конкурентного положения в индустрии туризма является матрица Ансоффа (рис. 7).

Данная матрица является еще одним инструментом маркетингового планирования, который помогает выявить значимые бизнес-продукты и стратегию роста.

Врассматриваемой матрице предполагается, что положение компании и продукта на рынке зависит от того, реализуются ли новые или существующие продукты на новых или существующих рынках.

Рис. 7. Матрица Ансоффа

Обобщим и проанализируем основные стратегии матрицы Ансоффа.

«Проникновение на рынок» — это стратегия роста, где реализуется существующий туристский продукт на существующем рынке. Данная стратегия предполагает достижение основных целей:

33

1)сохранение и увеличение доли рынка существующего продукта. Это экономическое положение может быть достигнуто за счет сочетания конкурентоспособной ценовой стратегии, рекламы, стимулирования сбыта и, возможно, большего количества ресурсов, с индивидуальным подходом к продажам;

2)реструктуризация зрелого рынка посредством маркетингового устранения конкурентов. Предполагает гораздо более агрессивную рекламную кампанию при поддержке ценовой стратегии, чтобы сформировать непривлекательную рыночную среду для конкурентов;

3)увеличение количества повторных покупок, например, путем введения схемы потребительской лояльности.

Маркетинговые стратегии проникновения на рынок требуют владения информацией о конкурентах и потребностях клиентов, поэтому необходимы значительные инвестиции в новые исследования рынка.

«Развитие рынка» свидетельствует о желании продавца

вывести свои существующие туристские продукты на новые рынки.

Есть много возможных способов достижения этой стратегии, в том числе:

1)выход на новые географические рынки, например экспорт продукта за границу;

2)использование новых каналов распределения;

3)дифференцированная ценовая политика для привлечения различных сегментов потребителей.

Данная стратегия является более рискованной, чем стратегия проникновения на рынок, из-за рисков, связанных с неопределенностью новых рынков.

«Развитие продукта» особенно подходит для рынка, где

продукт должен быть дифференцирован в целях сохранения конкурентоспособности. Успешная стратегия развития продукта делает серьезный акцент на маркетинг по следующим направлениям:

1)исследование и разработка инноваций;

2)изучение и понимание потребностей клиента;

34

3) формирование конкурентных преимуществ для создания лидерских позиций.

Использование стратегии разработки продукта актуально при внедрении новых продуктов на существующие рынки, что может потребовать разработки новых направлений деятельности и предполагает модификацию продуктов.

«Диверсификация» является стратегией роста для новых продуктов на новых рынках.

Несомненно, это более рискованная стратегия, потому что реализация осуществляется на рынках, о которых у компании мало маркетинговой информации.

Чтобы принять стратегию диверсификации, необходимо иметь четкое представление о том, что продавец ожидает получить от стратегии. Вместе с тем необходимо достоверно оценить имеющиеся маркетинговые риски. При правильном балансе между риском и вознаграждением маркетинговая стратегия диверсификации может быть весьма полезной.

Композитные матрицы, представленные выше, позволяют соотнести и выявить рыночное положение у различных туристских продуктов.

1.4. Маркетинговые стратегии предприятий туристской индустрии

1.4.1. Понятие «стратегия туристского продукта»

Стратегия представляет собой процесс определения долгосрочных целей, способов и средств, необходимых для их реализации при заданных критериях функционирования.

В настоящий момент она широко применяется в маркетинге, так как маркетинговые стратегии выступают связующим звеном между целями предприятия и возникающими проблемами, а маркетинговое планирование дает возможность достижения поставленных целей с учетом привлечения всех необходимых ресурсов и требований внешней среды.

35

Маркетинговая стратегия предприятия туристской индустрии4 — процесс создания/адаптации туристского продукта к фактическим или будущим потребностям, требованиям

иожиданиям туристов.

Внастоящее время стратегия предприятия туристской индустрии имеет очень сложный характер.

Маркетинговые стратегии туристического предприятия формируются с учетом следующих критериев:

миссия организации;

анализ и характеристика сильных и слабых сторон деятельности существующих и потенциальных туристических рынков;

позиции и доли захватываемых рынков;

программы действий по решению поставленных задач.

Грамотно осуществляемое стратегическое управление, а именно, процесс оптимального руководства трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, дает возможность достижения намеченных стратегических целей.

Основными этапами стратегического управления являются:

определение целей;

контроль процесса решения задач;

наблюдение за внешней и внутренней средой. Стратегия туристического предприятия основывается

на выборе направления деятельности и учитывает следующие

вопросы, которые ставит перед собой руководство туристического предприятия:

какие ставятся цели;

чего необходимо достичь;

кто будет решать конкретные задачи;

каким образом и при помощи каких инструментов будут достигнуты поставленные цели;

каков прогнозируемый объем финансовых затрат;

какие ожидаются результаты и как их измерить?

4См.: Качмарек Я. Туристический продукт: Учеб. пособие: Пер.

спольск. И. Д. Рудинского. — М.: Юнити-Дана, 2008. — С. 419–420.

37

На основании поставленных вопросов составляются этапы маркетингового стратегического планирования деятельности туристического предприятия.

Этапы стратегического планирования, как правило, включают следующее.

1.Ситуационный/маркетинговый (внешний/внутренний) анализ. Важнейшее и необходимое условие любой прогностической деятельности — диагностика текущего состояния турпредприятия, взаимосвязь с факторами окружающей и внутренней среды, а также определение степени необходимости маркетинга для достижения поставленных целей. Собранный материал систематизируют с учетом сильных и слабых сторон деятельности турпредприятия, а также по шансам и угрозам, исходящим от окружения, что позволяет составить SWOTанализ положения предприятия на рынке туриндустрии региона.

2.Постановка маркетинговых целей турпредприятия. На

основании проведенного ситуационного анализа необходимо провести идентификацию поставленных целей развития, т.е. ответить на вопрос, что планируется достичь в будущем. Также необходимо построить иерархию целей: произвести оценку существенности каждого намерения и выбор важнейших из них.

Маркетинговые цели обычно зависят от главных целей предприятия. Специалисты выделяют два основных направления:

1)социально-экономические — социальные и экономические обязанности перед обществом, например:

увеличение заработной платы/доходов;улучшение условий труда;комфортность;безопасность;

охрана окружающей среды;организация досуга;

строительство санаторно-курортных, спортивных комплексов и т. д.;

2)производственно-технические — т.е. цели развития

предприятия.

38

В зависимости от вида деятельности турпредприятия (является ли оно туроператором либо турагентом) цели меняются (табл. 1).

Таблица 1

Отличия производственно-технических целей туроператоров и турагентов

3. Разработка маркетинговых стратегий, планов и программ. Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые планы

ипрограммы:

составление многовариантного сценария; должна быть предусмотрена возможность выбора той или иной последовательности действий;

39

выявление потенциальных конфликтов — прогнозирование конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть

впроцессе выполнения программы;

исполнение стратегии — назначение исполнителей, ответственных за реализацию конкретных целей, и составление предварительной калькуляции издержек проведения запланированных мероприятий;

оценка результатов — определение параметров, по которым можно будет корректно оценивать результативность реализации стратегии, а также определение способов наблюдения за полученными результатами.

В свою очередь, стратегия туристического предприятия должна учитывать различные пути развития прогнозируемых

ситуаций с учетом целевого сегмента туристического рынка:применение объективного и рационального подхода

ксубъективному процессу;

анализ организационного, технологического и социального контекста проводимых мероприятий;

определение взаимосвязи различных явлений;

оперативное выявление неблагоприятных вариантов развития событий;

умение креативно и логически мыслить, а также способность формулировать точные вопросы в ходе реализации сложившихся ситуаций.

На основании данных критериев выбирается вид стратегии.

1.4.2. Виды стратегий

Одним из основных инструментов, составляющих основу разработки маркетинговых стратегий, является предложенная гарвардским экономистом М. Портером «система пяти составляющих конкурентной ситуации» (см. рис. 8).

Данная концепция заключается в определении степени зависимости предприятия от указанных составляющих и превосходства предприятия на рынке.

40